今日一番の難問が、「明日について考えること」になるとしたら?

執筆者

Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Global leader for consumer industries. Marketing strategist. Worked in 20 countries. Harvard MBA. Photographer. Scuba diver. Canadian fiction reader. Mother of two.

Andrew Cosgrove

EY Global Consumer Knowledge Leader & Lead Analyst

Consumer futurist. Strategist with global FMCG experience. Storyteller. Photographer. Father.

10 分 2018.04.17

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急激な変化を切り抜け、さまざまなコンシューマーの未来を予測し、仮定の全てについてストレステストを行うにはどうするか。

未来について計画する場合には、常に何らかの仮定が必要です。数十年にわたり、消費財や小売業を形作ってきた主要な仮定があります。それらは企業を組織する最良の方法から販売する 製品やサービスまであり、ますます無意味なものになりつつあります。

この数十年、新しいテクノロジーや革新的なビジネスモデル、ディスラプティブ(破壊的)なブランドにより、世界中の人々がどこで何をどのように買うかということがすっかり変わってしまいました。

しかし、ディスラプション(創造的破壊)の次の波はさらに急激なものとなります。変化はリニア(線形)ステップではなく、とんとん拍子の飛躍的な展開になります。

CPR(消費財・小売り)のリーダーたちは 組織の存在価値を保つために闘っています。消費財業界の役員の75%、小売業の役員の66%が、自身の伝統的な価値形成戦略がますますディスラプトしている、と言っています。

しばらくの間、複雑性、不確実性、変化が議論の的でした。しかし、成功のために必要となる大胆な行動をとった会社はごくわずかでした。一時、優勢であったが既に業界から消えてしまった企業も多くあります。そうした会社はさらに多くなることでしょう。

ディスラプトした業界

75%

75%の消費財業界の幹部は、自身の伝統的な価値形成戦略が破壊していると回答しました。

業界は今や屈折点にきています。 CPR業界の企業は速やかな変化の必要性を認識しているものの、今起こっている事態に対応するだけでは十分ではありません。新しいタイプのディスラプションには、コンシューマーの世界を真に変革してしまう可能性が秘められているのです。

未来について全く異なる考え方ができなければ致命的な事態となります。

将来設計を考える二人の男性
(Chapter breaker)
1

第1章

次の変革への準備

その意味するところは重大です。指数関数的に急激に変化する今日の世界では全てが猛スピードで起きてしまうため、あり得そうになかったことが突然現実となる可能性があります。

驚くべきことに、今日ではスタートアップブランドは、そのブランド発売から5年後に米国の食料品部門を支配することができます。しかし、明日にはそれが5カ月で可能になることもあり得るのです。変化の初期段階においては、トレンドグラフはリニアに見えるかもしれません。そのトレンド曲線の加速化は、複合乗数(急激な変化)が反映されたときに初めて出現します。

この考え方に適応できずリニアな考え方にとどまってしまえば、突然変化するトレンドを逃してしまい、想像もしなかったか、とても信じられそうもなかった脅威や機会が創出されてしまうかもしれません。

私たちは皆、地球規模の気候変動から新興市場における中産階級の台頭、先進国における人口の高齢化まで、消費者の形を根底から作り変えるような、大規模で世界的なトレンドがやってきていることに気付いています。

しかし、あらゆる場所でAIやマシンラーニングが使用される未来、情報処理や合成食品が進化する未来についてはどうでしょうか。どのような影響が考えられるでしょうか。クリティカル・マスはいつやってくるのでしょうか。さまざまな指数関数的トレンドが互いにぶつかり合い、特別な形でその影響が関与し合った場合、何が起こるでしょうか。

狭い仮定に焦点を合わせていると、未来についての視野も狭まってしまいます。

あらゆる仮定にストレステストを

利益成長を生み出す企業リーダーとは、未来を少し異なる見方で考えられる人でしょう。

彼らは人間の生き方や消費傾向について、他とは異なる大胆な考察を試し、多様なトレンドが互いにどう影響し合うのかを想像することでしょう。また彼らは自身の仮定について「ストレステスト」を行うモデルとなるような、未来世界からの知見を活用することでしょう。

生き残るリーダーに向けた三つの質問は以下の通りです。消費者は何に価値を置くようになるでしょうか。それらニーズに対応するために貴社の組織の何を変革しますか。その変革を どのように 率いてゆきますか。しかし今や、これらの質問へのアプローチを変えるときです。

  1. 未来の消費者が生きる世界をモデリングし、どうやってそのニーズをよりよく理解することができるのでしょうか

  2. そうした未来の世界で成功するために必要となるものに対し、そのモデリングプロセスを使用して貴社のビジネスのストレステストをどのように行いますか

  3. 貴社自身のためになる未来を積極的に形作るため、ストレステストから学んだ教訓をどのように生かしますか

こうした質問に答えることでビジネスをよりよくデザインすることができ、変化し続ける消費者に対し貴社のビジネスをより存在価値のあるものとすることができるのです。正しい変革をより速く推進するための、より大胆なアクションができるようになります。

今起こっているものが何であれ、それに対応できる能力が、常に重要なものとなっていきます。しかしビジネスにおける成功は、政治からスポーツまで人生における他の多くと同様、次に何が起こるかについて心配すること、すなわち、「ゲームの次の一手を読む」ことだといえます。

建築設計図を描く女性の手
(Chapter breaker)
2

第2章

未来の消費者をハッキング

EYはアドバイスを行うことで、クライアントが未来に対する考え方を変え、また現在クライアントがやらねばならない活動を変えるための支援を行っています。

大規模なEYハッカソンのイベントでは、まるで世界のメガシティーで未来がどうなるかについて考えるかのように、より広く深い見地で考察を行っています。

  • 消費者の買い物、遊び、仕事はどのようなものになるでしょうか
  • 住まい、食事、健康、移動はどのようにして行われ、どうつながり合うのでしょうか
  • AIやロボットの導入から社会構造や消費者の購買意欲におけるより大きな変化まで、100個を超える変化要素からどのような深い考察がえられるでしょうか

私たちは、これから確実に起こる未来の状況の例として、いくつか実現可能性が高いシナリオと、それに起因して発生する質問を紹介します。

起こる可能性が高い未来

より多くの製品やサービスが商品化されるのに応じて、消費者は経験に対してますます価値を置くようになります。ラグジュアリーなブランドやマス・マーケットのリテイラーはこのことを既に知っており、ブランドエクスペリエンスによって新たな顧客環境を構築しようとしています。しかし、例えば清掃用品や衛生用品など、– これまでなかった分野のプレイヤー がショッピングから「リテールテインメント」へと転換し始めたらどうなるでしょうか。 こうした、一見あまり魅力的ではなく、感情に訴える部分が少ない分野が利益性の高い機会を創出し消費者の再エンゲージメントを実現してロイヤルティーを構築することは可能でしょうか。

リテールがショッピングより楽しいものだったと分かったなら、もはやショッピングにお金を支払うでしょうか。

起こる可能性がある未来

消費者は文化の方向へ深くシフトしています。彼らは現在所有している商品やサービスにアクセスするために支払いをします。このようなシフトは既に運輸やワークスペース、メディアで起きていますが、衣料やテクノロジーのようなカテゴリーでも起こる可能性があります。

ほとんど何も買わない消費者に対し、どのように対応しますか。

起こる可能性が低い未来

人々は自身の生活のあらゆる面におけるデータと、テクノロジーやエンターテインメント、健康などまとまりやすいセクターの業界の企業が持つエコシステムと共有するようになります。その結果、これまでより健康な生活を送り、不健康による社会的コストを減らす努力が進んでいます。今日イノベーションを阻んでいる態度、すなわちデータプライバシーに関する消費者の懸念といったものが変革されるかもしれません。データのプライバシーを守る、といったことは極めて自分勝手な行動となっている可能性があります。企業は今日では存在しないバリュープロポジションを形成することでしょう。

誰もがあらゆるものを共有するとき、データからどのようにして価値を創出するのでしょうか。

こうした実現可能性のある未来のシナリオについて考察するために用意した質問をご覧いただき、消費財や小売業について 気付いていただければ幸いです。

  • 自身のリメークを実施し続けている消費者をどのようにカテゴライズしますか

    Marcie MerrimanはEYのAdvisoryにおけるExecutive Directorです。Merrimanは現場、CEO、取締役会で25年勤務し、顧客や従業員との関係を築き、ブランドを革新し、人間中心の戦略や設計を通じて成長を推進してきました。彼女の業界経験はリテール、消費財、ヘルスケア、自動車、ホスピタリティーに及びます。

    1950年代に粉せっけんを販売する場合には、ターゲット顧客を簡単に見つけることができたことでしょう。性別、という固定化された特性が、人口の半分を取り除いてくれるからです。その製品を買い、使用するのは女性だったのです。

    今日でも、米国の女性は男性の約2倍、家事を行っています。しかし伝統的に割り当てられた性差による役割分担は変わってしまいました。そして性差という考え自体が進化しています。

    Facebookは利用者に対し、今や70を超える性別カテゴリーからの自己申告を許可しています。男性と女性との間の二元的な区別は、私たちが培ってきた多様な経験を反映するのに十分ではありません。

    未来の消費者はきっと現代の消費者よりも長生きをし、より多くの時間をオンラインやバーチャルリアリティーに費やすことでしょう。彼らは異なったアイデンティティーを形作り、それをすみかとするための機会をより多く持つことになります。

    国籍や社会的地位、さらには年齢といった目印はより流動的となり、その影響力は考え方や生き方、価値観などと比較すると下がってゆくことでしょう。おそらく、消費財には「マス・マーケット」といったものはもう存在しなくなるでしょう。

    単に個人の集団があるだけとなり、ますますカテゴライズが困難になり、彼ら自身が瞬間から瞬間へ、プラットフォームからプラットフォームへと再構成することになります。

    企業にとっての挑戦は、再生し続ける消費者とどう関わり合ってゆくか、というものとなるでしょう。

  • 私たちのデータ全てが貨幣化されるとき、プライバシーとはお金持ちのための嗜好(しこう)品となるのでしょうか

    Rob Holstonは、EY Global Advisory Leader – Consumer Products and Retailです。Holstonの経験やバックグラウンドはさまざまな業種、グローバルマーケットを網羅し、その全てが戦略、データ、分析、技術ソリューションなどのユニークに組み合わせによって、革新的な成長機会の窓を開けることに中心を置いています。

    多くの消費者は、自身のデータにどれほどの価値があるのかについて知りません。企業がデータを価値化しようとして提示する条件についても、面白いアプリや便利なプラットフォームへ「ただで」アクセスできるとなれば進んで同意しがちです。しかしこうした状況が変わるのはいつでしょうか。

    消費者は、主にプライバシーに対する懸念から、基本的な個人情報以外でも、どのような情報でも共有することについて、より慎重になってきています。こうした慎重な態度がより大きなシフトへと発展し、消費者が自身のデータを貨幣化する企業に対してより良い条件やより多くの価値を要求し始めたらどうなるでしょうか。

    それは一つのビジネスチャンスになり得るのです。企業はこうした消費者センチメントの変化に、企業自身と顧客との間のより高い透明性で支持された、より良いサービスやオーダーメードのデータを提供することで対応することが可能です。

    人々は自身のデータが持つ経済的な価値を認識し理解するにつれ、何を誰と共有するかについてさまざまな選択肢を持ち得るということになります。契約条件はこれまでよりも流動的となり、その交渉はAIが担当することになるかもしれません。

    だからこそ、自身のデータを共有しないことを選択したら、他の人が無料で得られるサービスについても支払いが発生する、といったことになれば、オプトアウト(脱退)という選択肢はおそらく、比較的裕福な人たち向けのものに限定されることとなるのです。プライバシーは最高のぜいたくとなるのでしょうか。

  • 価値が限られたものとなる場合、消費財の企業は堅実路線を取らなくてはならなくなるのでしょうか

    Ryan Burkeは、EY Global Transactions Leader – Consumer Products and Retailです。Burkeは20年以上、スタートアップ企業から中規模市場、数十億ドルのコングロマリットまで、取引やクライアント向けのアドバイザリー活動を行ってきました。現在、彼は今日の業界を取り巻くかつてなかった変革にクライアントが対応できるよう、クライアントの成長やそのビジネスの変革を支援しています。

    消費財の企業は何十年もの間、進歩を測るために同じスケールを使用してきました。その資金力、販売ネットワークによって、企業はマス・マーケットに対するグローバルなブランドを低コストで構築することができました。これは企業にも、そして消費者にとってもwin-win(ウィン・ウィン)の関係でした。

    しかし、消費者が製品に対して持ち始めた、ローカル志向や本物志向といった需要は、小規模であってももうかる、ニッチなコンシューマー商品分野のロングテールに価値がある、ということを意味しています。私はこうしたことを世界中で、とりわけここ米国でよく目にしてきました。

    デジタルワールドでは、小規模な企業やスタートアップ企業が伝統的な参入障壁を打ち破ることが簡単にできます。急速に成長を遂げるCEOの多くと仕事を共にして私が得た印象は、彼らが自身を内向きにさせるような従来の考え方に決してとらわれていない、というものです。いつもながら感心させられます。

    新しいプラットフォーム技術は、資金の調達、設計、製造、販売、マーケティング、つまりほとんど全てについて、皆がこれまで以上に平等にアクセスできるようにしたにすぎません。結局、今までよりも簡単に、製品の製造や販売が行えるようになったわけです。

    この新しい時代に、強大であり続けることはもはやそれほど役に立つことではないのかもしれません。大企業がこれまで享受してきた、規模の経済による競争優位性は浸食され、個人の消費者による個別のニーズをターゲットとした製品について、より偉大なる多種多様性を品見いだすことができます。

    経済規模の価値について私たちが今持っている仮定の多くは、もはや当てはまらなくなるだろうと考えています。私がクライアントによくする質問は、「成長について考える場合、スケールというものを再認識しませんか」です。

CPRのリーダーは皆、上述したような内容について「もしそうなったら?」と自問する必要が出てくるでしょう。そして、未来の消費者に対し自身のビジネスを準備するために、そうした シナリオがどの程度実現性があるのかについて考察しなくてはなりません。

VRヘッドセットを装着しエッフェル塔を見ている男性
(Chapter breaker)
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第3章

別の道を探ってみる

未来には、どの企業も単独の制御では不可能なほどの変化が起こっていることでしょう。しかし世界がどのようになっているかについて考えられる限りの想定を行えば、自身の未来のビジネスについて利益を生み出す余地をデザインし、その知見を使って現在の貴社組織を変化させることができます。

決まったロードマップはありません。誰も道筋を知らないからです。そして「トゥルーノース」(進むべき方向)のような決まった目的地がないため、貴社を導いてくれる羅針盤もありません。今までとは異なる、新たなナビゲーションツールを作り上げなくてはならないのです。

最重要な課題とは以下の通りです。

  • 消費者のニーズが最優先です(本当に)。利益ある成長を持続するため、マージンに関する意識のその先を想定しましょう。目的について妥協してはいけません。いかなる決定にも消費者を中心としてください。

  • 「グローバルな消費者」という考えは捨てましょう。考えを変えるということは面倒なことです。地域や都市の間での類似点、相違点を理解しましょう。

  • 貴社組織をスーパーアジャイル(超俊敏)な組織とするために必要なことは何でもしましょう。世界が変わるにつれ、常に、たどる道筋も変更しなくてはならないでしょう。組織を越え、合意した戦略の優先課題を明確にしましょう。迅速な決断ができるよう、部課長を教育しましょう。どこに投資すれば成長を実現できるかを特定できるよう、解析技術や必要な人材に投資しましょう。

  • 大きく考え、小さく始め、迅速に規模を拡大する。指数関数的に急変するトレンドは驚くべき速度で進みますが、一方で社内の組織変更はイライラするほどスピードがのろい。ぜひ、チャンスをより素早くつかむためのエコシステムを構築しましょう。

  • 価値がどうやって作られるかを理解しましょう。速度、プラットフォーム、信頼が常に重要です。しかし、規模についてはまた別の定義が必要です。自社の損益計算書を解析し、規模が利益となる部分を特定しましょう。規模によって生み出される価値と、迅速性によって生み出される価値、ローカライズによって生み出される価値との間のバランスを考えます。

  • 消費者にとっての存在価値を持つために必要なことと、株主にとっての存在価値を持つために必要なこととのバランスも大切です。利益性がなければ、持続可能ではないのです。「さらに」という考え方を持ちましょう。短期計画長期計画、成長コストカット、イノベーション効率、中央集権分権のバランスを取りましょう。

  • もう一度付け加えますが、全ての仮定にストレステストを行いましょう。自己満足と闘いましょう。あり得ないことが突然、現実になることがあります。世界がどう変わってゆくか、その影響についての理解を、消費者や役員向けの調査に依存してはいけません。網はもっと広く投げ、破壊的な考えの持ち主や未来学者、パイオニア、人とは異なる考えを持つ人たちと語り合いましょう。

未来を今デザインする

リニアに成長する世界を通じて企業リーダーを導いてきたツールは、指数関数的な急成長曲線には当てはまりません。従来のツールでは、未来は知り得るものであり、ビジネス変革は予測可能な方法で展開されます。それには、地平線上に見える目的地に導く明確なマイルストーンが必要です。

また、企業が、過去に成し遂げたことを過大に評価する傾向にありました。実際は荷物であるにもかかわらず、有用な遺産であると感じさせていたのです。企業は今日持っているものを守る、ということと、将来必要となるものに投資する、ということの間のバランスを十分に取る必要があります。

私たちは遠い未来を予測しようとしているわけではなく、貴社の組織を今どう変革するかについて語っているのです。今日、そして未来に向かって存在価値が保たれるように。

それは新しい考え方を構築するということ、想像の羽を広げて予期しない、あり得そうにない未来について考えること、変化の規模や速度について考えた一つ一つの想定についてストレステストを行うことです。未来は不確実で、常に進化し続けています。しかし、今それに適用しようとし始めている者にとっては、エキサイティングで利益に満ちたものになるのです。貴社の準備はできていますか?

サマリー

加速化する変化の時代の中で、消費財、小売企業は、代替となる消費者の「未来の姿」をモデリングし、それを使ってビジネスのあらゆる側面をストレステストすることで生き延びることができます。それを行うのは、今です。

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執筆者

Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Global leader for consumer industries. Marketing strategist. Worked in 20 countries. Harvard MBA. Photographer. Scuba diver. Canadian fiction reader. Mother of two.

Andrew Cosgrove

EY Global Consumer Knowledge Leader & Lead Analyst

Consumer futurist. Strategist with global FMCG experience. Storyteller. Photographer. Father.