2022年1月26日
People-firstでクライアントと社会の価値へ。

People-firstでクライアントと社会の価値へ

クライアントの課題を的確に捉え、変化に素早く対応するプロフェッショナル・サービス・ファームとして、EY Japanは人材の重要性を認識しています。 

多様な人材が持つスキルと個性を生かし、DE&I (ダイバーシティ、エクイティ&インクルーシブネス)の企業文化を深化させることで、私たちは価値を提供するための強いチームづくりを実現します。

People First の組織として人材の価値を高め、それによりクライアントの企業価値を向上させ、社会への貢献を果たします。それが自らの企業価値につながるバリューサイクルを通じて、私たちは自らのパーパスである 「Building a better working world ~より良い社会の構築を目指して」を実現します。

要点

  • EY における人材の重要性、人材マネジメントのあり方とは何か。
  • People-firstの考え方が最終的にはクライアントと社会のバリューを上げる。
  • 多様な個を中心に据えたマネジメントを推進することで一人一人がリーダーシップを取り、自分ごととして捉え動ける組織づくりを実現できる。

無形のサービス提供は人が土台
(Chapter breaker)
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Section 1

無形のサービス提供は人が土台

EY における人材の重要性、人材マネジメントのあり方とは何か

—— 人材の重要性について、EY Japanの基本的な考え方をお聞かせください。


大内田:
EY Japanはプロフェッショナル・サービス・ファームとして基本的に人を主体として、無形のサービスをクライアントに提供しています。お客さまが直面する課題は、社会状況などによって目まぐるしく変化しており、ここに素早く対応して、新しいソリューションを生みだすことが求められる創造の場で活躍するためには、それぞれのプロフェッショナルの高い能力とともに、人間としてのパワーが必要です。

こうした背景もあり、私たちEYにとって人の重要性というのは言い尽くせません。対内的にも各メンバーが常に相手のためを考え、互いを尊重・信頼し関係を築き上げています。相手を支えたいという助け合い精神が根本にあり、安心して働ける企業風土ができていることはEY独自の強みだと思います。

梅田:人材の重要性を考える際、DE&Iの発想が欠かせません。一般的に「ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン」の略語とされますが、EYではあえて「ダイバーシティ、エクイティ&インクルーシブネス」という言葉を使っています。これは性別、セクシュアリティ、国籍、障害の有無などのあらゆる違いを公平に受け入れる状態を、私たちの文化としていく決意が込められています。

多様性に富んだプロフェッショナルが、それぞれ異なるスキルと個性を最適な形で組み合わせて、総合力でお客さまにサービスを提供するのがEYのスタイルです。互いの能力を認めて、活かし合うことでEYの競争力が高まる。だからこそインクルーシブネスがより重視されていると思います。EYのビジネスは“パートナーシップ”が基本にあり、お客さま、ビジネスパートナー、協力会社それぞれと、お互いを尊重しながら、切磋琢磨して共に成長していく。まさにDE&Iの考えの通りです。

EY Japan リージョナル・タレント・リーダー  大内田 敬


EY Japan チーフ・タレント・アンド・ウェルビーイング・オフィサー
大内田 敬

責任ある役割での経験こそ財産
(Chapter breaker)
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Section 2

責任ある役割での経験こそ財産

People-firstの考え方が最終的にはクライアントと社会のバリューを上げる

—— EY Japanにおける人材マネジメントのあり方をお聞かせください。


大内田:
基本的な考えとしてPeople-firstの「バリューサイクル」があります。人材バリューを上げることで、クライアントのバリューを上げ、最終的に社会のバリューを上げる。結果的にEYのバリューそのものが上がり、自然とよい人材が集まるという流れです。このサイクルを人材への取り組みを中心にしっかり回すというのが、EY Japanとしての使命です。

サイクルのエンジンとなるのは、メンバーが仕事で得る特別な経験です。グローバルな大企業を担当する、ニッチな分野やパブリックセクターを体験するなど、サービスは多様にあり、さまざまなお客さまと関わることができます。その中で一人一人がEYだからこそできる、責任ある役割を与えられますから、知識と経験が確実に財産となります。これが人材育成の柱です。経験を得る機会の創出においては、オン・ザ・ジョブ・トレーニング(OJT)の考えの下、どのような仕事・アサインメントを経験してもらうか。その組み合わせやフィードバックを重要視しています。

梅田:EYは個人を中心に据えたマネジメントを推進しています。パーパス (存在意義)である 「Building a better working world ~より良い社会の構築を目指して」においても、成長途中を許容しつつ成長を促すBuildingやbetterという言葉が用いられている点に、人を大事にしようとする考えが現れていると思っています。多様な個が自身の存在意義を表すMy Purposeと会社のパーパスを目指して成長し、その成長を通じてチームのしなやかさが増し、それらの過程や結果を社会に還元していく、という流れが経営方針に落とし込まれています。

また、真のDE&Iを実現するために今、エクイティ(公正)の実現にこれまで以上に注力しています。社内制度が整い、平等を実現する環境は整備されましたが、実態として無意識の偏見などによってさまざまな格差が生じています。その状態から目を背けることは、差別をするつもりがなくても、差別を助長することになります。エクイティ(E)がなければD&Iは実現できないため、D&IにEを加えて、DE&I と表する企業も増えてきました。DE&I については、EYは経営チームのメンバー全員が署名したステートメントを発表しています。DE&I の推進においてリーダーのコミットメントは非常に重要であり、CEOだけではなく、経営チーム全員が署名をして発表していることに、EYらしさ、EYの決意を感じます。

EY Japan D&I リーダー 梅田 恵

EY Japan DE&I リーダー
梅田 恵

働き方を見直し、幸福感を高める
(Chapter breaker)
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Section 3

働き方を見直し、幸福感を高める

多様な個を中心に据えたマネジメントを推進することで一人一人がリーダーシップを取り、自分ごととして捉え動ける組織づくりを実現できる

——人材マネジメントにおいて、重点的に取り組みたい課題とは?


大内田:
現在、トランスフォーマティブ・リーダーシップ・モデルを推進しています。大きく変わる社会環境にきちんと応えつつ、自分で自分をリードする。従前のようにトップダウンで全体を引っ張っていくというより、My Purposeを実現するために、まずは自分がリーダーシップを発揮しよう、という考え方です。特にZ世代と言われている30代前半以下の層は、My Purposeこそ重要だと考え、社会貢献や人生の意味について深く考えている人が多い印象を受けます。

まず自分のパーパスを明確にし、それをEYのパーパスと共感させていく。心底からやりたいことが仕事になれば、クライアントの課題を先取りした積極的なサービスにつながりますし、自分自身の人生の意義も明らかになるでしょう。また、アフターコロナ時代を見据えた独自の働き方「EY Flex & Remote(EYフレリモ)」の浸透も目指しています。最近、エンゲージメント指数が大きく上昇しました。働きやすい形で仕事をしたいというメンバー一人一人の希望が実現され、予想以上にポジティブな効果が数値に表れていると考えます。リモート勤務には人材教育やメンタルケアといった課題もありますが、EYフレリモの施策の下に柔軟に対応していく準備は整っています。

最後に、欠かせないのはウェルビーイングです。最低限の健康・安全維持にとどまらず、いかにして働くことそのものから幸福感を得られるか。これが焦点となっています。例えば既に、外部との意見交換で知見を取り入れる、若い世代を巻き込んでボトムアップで提案し進めるなどの活動を行っていますが、これらを通してウェルビーイングの向上をてこにした人材バリューの増大に向けまい進していきます。

梅田:ダイバーシティというのは、さまざまな人をパーティーへ招待すること。とはいえ会場の中心で人々がダンスをする様を見ているだけではなく、自分もダンスに参加できなければ楽しめません。障害があっても、国籍が違っても、女性同士、男性同士でもそれぞれに手を差し伸べて、それぞれの方法で一緒にダンスを楽しむことができる状態がインクルーシブネスです。

ウィンズ(WindS:EY Japanで働く全ての女性メンバーによるネットワーク)や Unity(EYのLGBT+とその支援者( アライ)のためのネットワーク)のような従業員コミュニティーに代表されるように、EYのスタッフは自ら積極的に誘い、誘われてダンスを楽しめるのが強みです。また WABN(Women Athletes Business Network:女性アスリートのセカンドキャリア支援プログラム)や EWW(EY Entrepreneurial Winning Women:女性起業家支援プログラム)といったDE&Iの社会貢献プログラムも長年行われています。

私の役割は、既にある多様性を尊重する制度やプログラムの意味や目的を明確にして効果を最大化し、より多くの人に活用しやすいものにすることです。また、社会の変化とともにDE&Iのテーマも変化しています。エクイティについては、新たな分野での取り組みを開始し、それを社内だけにとどめずに社外コミュニティーとも連携しながら、EYがDE&Iの領域でリーダーシップを発揮していく機会や場をより多く作っていこうと考えています。

一人一人がリーダーシップを取り、自分ごととして捉え動ける組織であるからこそ、メンバーの力量を適切に判断して最高のパフォーマンスが発揮できる環境を整える。それだけでなく、周囲を支える管理職の支援も強化したいと考えます。

今後も私自身もプロフェッショナルとして成長を続けるため、Better Me・Better Us※ の実現、「Building a better working world ~より良い社会の構築を目指して」という理念を体現していきたいと思います。

※ Better Me・Better Us EYが実践している、メンバー個人がありたい自分の姿(Better Me)に基づく成長目標を定め、その上で組織をより良くする(Better Us)ための行動目標を立てる取り組み。

People:People-firstでクライアントと社会の価値へ

Integrated Report 2021

EY Japan 統合報告書2021

サマリー

EYにおける人材マネジメントの特徴として、People-firstの考え方に基づき多様な個を中心に据え、一人一人のMy Purposeを実現するために、まずは自分がリーダーシップを発揮するトランスフォーマティブ・リーダーシップ・モデルの推進が挙げられます。このモデルの実現こそがクライアントや社会のバリュー向上にもつながると考えています。

この記事について

執筆者 EY Japan

複合的サービスを提供するプロフェッショナル・サービス・ファーム