新型コロナウイルス感染症:次の段階で企業は何をすべきか

執筆者

Falco Weidemeyer

EY EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Restructuring Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

10 分 2020年6月12日

経済はジグザグ型の回復となり、状況は目まぐるしく変化するでしょう。企業はアジリティ(機動力)を増強し、レジリエンス(回復力)を構築する必要があります。

政府、企業、個人は、新型コロナウイルス感染症(COVID-19)がもたらした健康と人道両面の世界的な課題に直面しています。また、感染の広がりは世界経済に深刻な混乱を引き起こし、政府が感染率を抑えようとすればするほど、経済への打撃が大きくなっています。

パンデミックの影響は経済だけでなく広範囲に及んでいます。私たちにとって重要な、仕事、買い物、貯蓄、出費の仕方は、瞬く間に変わりました。

パンデミックは課題だけでなくチャンスももたらしています。成長経済から価値を重視する経済へと移行すれば、短期的な成長ではなく、長期的な価値とさまざまなステークホルダーのニーズを優先することができます。

ビジネスリーダーは感染症が広がる前から、現在という初期段階を見るだけでなく中期・長期的視野を持って行動すべきだと言われていました。企業はすでに責任ある行動を迫られていたところに、今回の危機がそれを余儀なくさせる形になりました。企業は最終損益だけでなく、社会や環境への貢献も周囲に示す必要があるのです。

政治とビジネスの関係も仕切り直しが必要です。危機への対応に国が大きな役割を果たしているため、これからは官と民が緊密に協力して課題に取り組み、損害を回復したり新しいチャンスを活用したりすることになるでしょう。

危機の初期段階である「現在」は生き抜くことが肝心です。人命を守り、財政の安定を確保し、危機管理センターを設置します。この初期段階を過ぎると、中間期の「次」へと焦点が移ります。

3つの段階とビジネスの焦点
レジリエンスの向上-v1

次の段階で必要となるのは、事業の適応とレジリエンス向上の2つです。企業は、人材を再び確保し、サプライチェーンを補強し、より安価で機敏に対応できるコスト基盤を手に入れ、業務上のリスクを軽減し、顧客アクセスを確保するにはどうすればいいのか考える必要があります。

こうした優先事項に決定を下したら、さらにその先を考えなくてはなりません。世界経済、テクノロジーの導入、社会規範、消費者行動などの変化が、すべて一体となって将来を形作ります。今後に備えて今できることは何なのか、という自社への問い掛けが重要となります。

ジグザグ型の経済回復

V字型、緩やかなU字型、しばらく回復しないL字型など、今後世界経済がどう回復するのかについてはさまざまな可能性があります。今後12~18カ月で新型コロナウイルス感染症に幅広く有効な手立てが出ないであろうことを考えると、ジグザグ型の回復が予測されます。政府や医療機関は感染再発を防ぐため闘いを続けており、将来の感染爆発を効果的に抑える方法を見つけるでしょう。

「感染者の急増は依然として高い確率で予想されますが、経済活動を停止に追いやった全国レベルの都市封鎖が起こる確率は、そこまで高くありません」とEY Asia Pacific Area Managing PartnerのPatrick Winterは述べています。「各セクターや地域の最終的な成長率は、成長が加速したり後退したりする期間を経て、それぞれ異なるでしょう」

マクロ経済に予想されるシナリオはジグザグ型の経済回復
EY新型コロナウイルスの危機からの経済回復
  • ジグザグ型の回復を予想

    • 有効な治療法がないながらも新型コロナウイルスの感染者が大幅に減少
    • 短期的には再感染への免疫が付くと想定し4月末~6月にかけて都市封鎖が緩和され始めたが、規制の一部は今後も継続
    • 感染症拡大の第2波は秋から冬に発生(ただし政府は緩和より抑制に備えるべき) 
    • 今後の都市封鎖は全国レベルではなく局地的に実施

経済情勢は上下しながらゆっくりと回復していくでしょう。

都市封鎖が続くと、生産能力が恒久的に失われ、失業率が上昇し金融業界への圧力がさらに高まります。こうした悲観的な見方が、幅広い流動性の不足やL字型回復へとつながります。

「回復曲線は、各国の医療体制で感染率を抑えられるかどうかによりさまざまです。また、グローバルバリューチェーンへの依存の程度によっても異なります」とEYのシニア・エコノミスト、Marek Rozkrutは述べています。

厳しい監視体制の下、政府による大規模な検査が行われることで、こうした影響を一部緩和し、史上最悪の不況という未来は回避することができます。上下しながらもゆっくり回復に向かうことで、顧客や企業はある程度安心できるでしょう。

しかしジグザグ型の回復で成長に向かうには、企業がビジネス環境の不測の変化にうまく対応する必要があります。柔軟性、レジリエンス、俊敏性が必要です。 

岩を上る人(フランス)
(Chapter breaker)
1

第1章

次の段階への備え

重要な3つの特徴

次の段階に移っても、私たちが以前の日常に戻ることはないでしょう。個人の生活、行政の市民サービス、企業の経営は、感染症により変わってしまいました。もはや元に戻ることはありません。

ビジネスリーダーにとってこれからの12~18カ月間は、柔軟で力強い回復を計画し、価値ベースの新たな経済が到来するその先に備え、企業の枠組みを再構築するチャンスです。

特徴1:デジタル化の広がり

パンデミック以前は「望ましい」ことだったデジタル化が、今や「必須」になっています。新型コロナウイルス感染症が短期間でデジタル化を推し進め、大きなチャンスを生むことにもつながっています。

遠隔医療の例を見てみましょう。6,000万人以上の高齢者が加入する米国のMedicareプログラムでは、オンラインの診察を認めています。ある世界大手の生命保険会社は医学的スクリーニングを行う業者と提携し、志願者がバーチャルに健康診断を受けられるようにしました。ビデオ通話で看護師の問診を受けたり、ピンプリック血液検査(自身の指先を針で刺し血液を採取)をラボに送ったりすることもできます。 

製造からバックオフィスまで、プロセスの自動化を促進することも求められています。業務の最適化、コスト削減、高速化を、ロボティクスが助けてくれます。

現代ではさまざまなビジネスで、プロセス改善にロボティック・プロセス・オートメーション(RPA)やボットが使われています。ある中米の銀行は、RPAを採用して新型コロナウイルス感染症の影響に伴う返済の一時猶予制度の処理を迅速化。世界有数の航空会社の何社かは、ボットを採用することで急増した搭乗予約キャンセルの処理に対応しました。

特徴2:コラボレーションの促進

新型コロナウイルス感染症拡大の後、いわゆる「ポストコロナ」では、リスクを共有し共同で開発や作業を行う新しいコラボレーションによって、市場の境界が曖昧になると同時に、顧客との関係がより親密になると考えられます。こうした新しい関係性は、回復力にも迅速な対応にも有効に働きます。

感染症の危機を通じてリーダーシップと機動力を示した企業は、その積極的な行動を足掛かりに顧客のロイヤルティーを高めることができます。

今回の危機では多くの企業が迅速な対応を見せました。ドイツの自動車メーカーが後援するF1チームは、リバースエンジニアリングで動力装置を設計し、新型コロナウイルス感染症患者にCPAP装置を提供しました。また、フランスの化粧品会社は、市場で不足していた手指の消毒剤を生産しています。企業が突然のニーズに応えて業務を機敏に転換したことは、経験として次の段階に生かせます。ノウハウやリソースの共有を試みながら、転用や変革により新たな現実でチャンスにつなげられれば、それは競争上の強みになります。

危機下で取った行動により、企業は社会に貢献する大きな存在として見なされることにもなるでしょう。

大手テクノロジー企業はウイルス感染を追跡するために協力し、地域社会の活動に役立つプラットフォームを提供しています。これは顧客の信用と信頼の回復に大きな役割を果たすかもしれません。

協働的なリソース共有モデルは、企業のレジリエンスを高めるだけでなく、リスク軽減の可能性も秘めています。遠隔地にある直線的なサプライチェーンや、ジャスト・イン・タイム方式の在庫管理は、新型コロナウイルス感染症拡大を機にその不備が明らかになりました。バリューチェーンに無駄はなくとも、柔軟性を欠いていたのです。バリューネットワークの開発、生産拠点の国内回帰の検討、依存先の分散、研究開発クラスターの構築などを行うことで、企業はイノベーションを促進するとともに、衝撃から会社を守ることができます。

特徴3:顧客と従業員に新たな価値観

パンデミックは、従業員と顧客の考え方や取り巻く環境に恒久的な変化をもたらしました。誰もが以前と変わらないままではいられません。

新型コロナウイルス感染症拡大に伴う問題が山積みではあるものの、明るい話題もあります。人の移動や産業活動が減少したことで、窒素酸化物や二酸化炭素の排出量が低下して空気がきれいになり、都会の川に魚が戻ってきたり、ぜんそくを患う子どもたちが(感染していなければ)普通に呼吸できたりするようになりました。一部の工業地域では、レンタルサイクルが新たな人気となっています。

企業が政府と協力しながら環境問題を改善するにはどうすべきでしょうか。それによりどのようなチャンスが生まれるのでしょうか。

例えば世界的な大手食品飲料メーカーでは、この危機を切り抜けたとしても、危機への対応は終わらないと確信しています。この企業では、危機に瀕する人々に食料を提供するため4,000万ドル超を寄付したことに加え、最近国連グローバル・コンパクトの誓約「Business Ambition for 1.5°C」(気温上昇を1.5°Cに抑える)に署名して、バリューチェーン全体で排出削減目標に向け努力しています。 

他方、見知らぬ近所の人や身体的に助けが必要な人々に手を差し伸べる社会活動が増えてきています。こうした慈善行為に企業はどのように関わることができるでしょうか。

多くの従業員が在宅勤務になり、ビデオ会議やチームアプリが当たり前に使われるようになりました。最もやる気が出る時間に仕事をスケジューリングし、成果を挙げるスタッフもいます。毎日の通勤時間がなくなり、仕事と家庭を両立しやすくなっています。こうした長所を生かすには、会社の業務をどのように構築し直せばよいでしょう。また、大切な従業員が困難な状況にある場合、仕事を続けられるようどのようにサポートすればよいのでしょうか。

パンデミックによる影響が大きい業界では、顧客の信頼を取り戻すために行動し始めています。

例えば航空業界では、フライト間の清掃手順の改善や、よく手が触れる箇所の消毒に加え、医療用のHEPA(高効率粒子捕集)フィルターを設置して新型コロナウイルスなどの空気中の汚染物質を除去しています。

今後も危機の影響が続くとみられる中で、持続可能な消費が強く求められています。経済成長という危機以前の大義名分も、これまでとは異なり、より良い富の分配や、環境への影響の削減、すべての人の安全や安定など、新たな理想へと姿を変えつつあります。金銭の収入と生活の質のバランスを考え直すときが来ています。

サンドボード
(Chapter breaker)
2

第2章

次に向かって何をすべきか

必須事項は、柔軟な労働力、迅速に対応できるサプライチェーン、新たな価値観を持つ顧客への適応、持続可能な財政の4つ

新型コロナウイルス感染症の危機にある「現在」、企業は依然として事業継続のために活動し、従業員の健康と生活、事業の財政の安定、リスク管理を行うセンターの確立に力を注いでいます。

「かつてないほど不確実な時期においては、選択肢を持ち、迅速に対応でき、決断力があることが重要です」とKelly Grier(Chair and Managing Partner, EY US LLP and EY Americas Managing Partner)は述べています。「変化に応じて素早く実行できるシナリオを計画すれば、予測のつかない今の状況にも対応できるでしょう」

「次」に向かってすべきことは、各業界や各地域の企業によってさまざまです。「次」の段階の様相は航空業界、石油・ガス業界、サービス業の企業と、ライフサイエンス業界、食品業界、テクノロジー業界の企業とでは異なります。新型コロナウイルス感染症拡⼤の影響はすべての国ごとにその度合いは変わります。都市封鎖をしていない国もあれば、数カ⽉にわたり厳しく規制している国もあります。

次に何が起こるかは分かりませんが、不安定な状況であることは確かでしょう。それに備えてすべきことが2つあります。事業を適応させ、レジリエンスを高めることです。

「柔軟性があることはビジネスにとって常に有利ですが、今は存続のためにも欠かせません」と話すのはEY EMEIA Area Managing PartnerのJulie Teiglandです。「柔軟な雇用契約、社債ではなく株式による資金調達、地域のポートフォリオリスクの分散、リソース共有モデルによるサプライチェーンの対応の迅速化、持続可能な運転資金需要など、これらはすべて、需要と供給の急激な変化に対応するために不可欠です」

業務再開と市場での生存を目指して、企業は適応していく必要があります。バリューチェーンを修復し、できるならニアショアにし、複雑なポートフォリオをシンプルにして、機能を最適化します。多くの企業では、感染症拡大の影響下で事業基盤の脆弱性が明らかになりました。無駄がなく効率的であっても、柔軟性がなければ、急激に変化する環境への適応は難しくなります。

混乱を繰り返しながら回復していく時期を迎えるにあたり、通常の企業のレベルを上回るレジリエンスを設計する必要があります。コスト基盤を抑え、労働力の柔軟性を向上し、事業全体のリスクを軽減することに目を向けることが大切です。

ジグザグ型の回復で得られるものが何であれ、最大限に活用するには、適切な人材を適切な場所に配置するとともに、資金力と機動力を確保する必要があります。

1.雇用の柔軟性

企業は柔軟な労働力を確保するため、順応性のある契約や臨時雇用を検討すると同時に、リモートワークの効率性と不動産の必要性を合わせて考慮する必要があります。

一時解雇したスタッフを再雇用する方法やタイミング、ニューノーマルへの移行にあたっての労働力の確保、次の段階に必要なスキルを持つ人材の募集についても考える必要があります。

危機自体に画期的な対応をすることで、雇用の柔軟性についても青写真を描けるようになります。米国大手の食料品店や薬局のいくつかは、商品陳列係や配達員の需要の高まりに応えて、特に打撃を受けた一部の業界の企業(サービス、レストラン、小売りなど)と一緒に、まったく新しい協力体制を築きました。求人のあるところに求職情報を回すという直接的な協力をする企業もあれば、求人と求職の間を取り持つ企業もあります。

互いにオープンで率直なコミュニケーションを取ることで従業員に戻ってきてもらうと同時に、職場への復帰にあたっては移動の規制が続いていること、またソーシャルディスタンスを確保しなくてはならないことについて、考慮しなくてはなりません。

ビジネスシーンでビデオ会議は当たり前になりました。他にも業務に活用できるテクノロジーがあり、リモートワークや柔軟な働き方に長期的に利用できます。しかし同時に、サイバーセキュリティのプロトコルや制御を強化してリスクを軽減することが重要です。

2. 迅速に対応できるサプライチェーンの計画

直線的なグローバルサプライチェーンは、地政学的リスクへの耐性を証明して脆弱性を最小限に抑える必要があります。近場でリソースを共有したり、事業に欠かせない活動を国内に移したり、俊敏なバリューネットワークを構築したりすることで、企業は生産を再開し、混乱のリスクを緩和できます。

需要の計画や創出をモデル化するには、事業全体に反復プロセスを適用する必要があります。さまざまな変動要素を用いて部門ごとに個別にプロセスを実行するやり方はそぐわないのです。成長軌道が上下しながら戻る場合、需要パターンの変動が激しく、供給計画は柔軟かつ機敏に対応できるものでなくてはなりません。

外出禁止令と広範な業務停止により電力使用パターンが大きく変わり、激減するところと急増するところとに二極化しています。一部の国のエネルギー関連会社では、人工知能や機械学習を使ってこうした変化を把握し、新たな消費負荷を予測しています。それによりコスト削減や供給の安定につながるのです。

3. 新たな顧客の開拓

企業はデジタルの顧客アクセスを増やして、複数のデータソースにわたって最適なデータ分析ができるようにする必要があります。他との互換性がないレガシーシステムではコストのかかる欠点が多く、レジリエンスを持つ組織にはなれません。短期的なチャンスを失うとしても、顧客の行動を分析することで、中期的に製品やサービスのポートフォリオを見直す機会が得られます。

アプリを使った配車サービスを行う企業は、変化する顧客のニーズや好みに対応するため、ブラジル、フランス、スペインで外出を自粛している人々に食料品の配達を始めただけでなく、アプリを使い慣れない顧客のために電話を通じたサービスも始めました。

他の組織でも、都市封鎖の影響を受ける顧客と新たなつながりを持ち始めています。インドのある大手銀行では、安全性の高いメッセージングアプリを通じて基本的なサービスの取り扱いを始め、ナイジェリアのある銀行では、オンラインプラットフォームと自動音声応答装置を使ったセルフサービスによる銀行の利用を可能にしました。

危機のさなかに始まったこうした取り組みは、上下しながらゆっくりと成長に向かう次の段階を通して企業の成功を後押しします。

注目すべきことに、2020年4月発行のEY Future Consumer Indexで、回答者の62%が、社会に貢献している企業から製品を購入したいと考えていることが分かりました。オープンなコミュニケーションを頻繁に行うことで顧客と親密な関係を築き、危機に際して適切な行動を取って高評価を得ることは、次の段階に向けた有効な戦略といえるでしょう。

4. 持続可能な財政基盤の構築

財務のレジリエンスは、長期的にはコスト基盤の低減、短期的には流動資産の増加、そして中期的には変動する経済に対処するためのバーチャルなシナリオの計画によって生み出されます。財務チームとリスク対応チームは引き続き協力して、例え難しくとも社内外の監査チームや投資家に対し、計画を立てて予測を発表する必要があります。

政府の支援は次第に減っていきますが、先の見えない状況は続くため、企業は保守的な視点で資金需要を監視しなくてはなりません。史上最悪の危機に際し緊急支援を行ったことで、国の役割は拡大しましたが、次の段階で経済を再起動させる刺激策について、政府は引き続き検討する必要があります。業界、規制当局、融資会社、政府の間に、経済再生のための新しい協力体制ができるでしょう。 

結論

企業は、新しい段階に移行すると同時に、この先何が起こるのかを考えなくてはなりません。これほど大規模な危機が起こった以上、競争環境は確実に変わります。一方で、これまでとは異なる常識、ルール、競争相手、価値提案が生まれ、世界の様相はすっかり様変わりするかもしれません。この新しい世界で後れを取らないためには、さまざまなステークホルダーと手を結んで将来を再構築し、長期的な価値の創造と、価値ベースの新しい経済の構築に努める必要があります。

新型コロナウイルス感染症危機を乗り越えるために

EYは、重要な問題提起を通じ、効果的な事業の継続とレジリエンス(回復力/復元力)を実現します。

詳しい内容を知る

サポートが必要な方は、ご連絡ください。

危機管理、事業の継続、レジリエンスの構築をサポートします。

 

お問い合わせ

サマリー

次の段階では、ジグザグ型の経済回復と、暮らしや働き方の終わりなき変化が特徴として挙げられます。 次に移行するためには、「ポストコロナ」に耐え得る企業の適応性やレジリエンスが強く求められるでしょう。また、その先のことも見据える必要があります。

この記事について

執筆者

Falco Weidemeyer

EY EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Restructuring Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.