先進製造業が次の景気低迷時にいち早く浮上するために備えておくべきこととは

レジリエンスの再構築に向け、製造会社はポートフォリオ、ビジネスモデル、資本、コスト構造の見直しを進めています。

経済的、規制上、地政学的、あるいは技術的なものであれ、次に訪れる脅威やディスラプションに対して準備を進める過程において、先進製造業のメーカーは多くの課題に直面します。これらの課題には、⾼額な固定費のほか、近代的な⼯場オペレーションに必要とされるスキルを備えた労働⼒の不⾜や、コスト増とサプライチェーンの障害を招く国際貿易の不安定性などがあります。

中には合併統合を果たしてスケールメリットなどにより、何年も業界首位に君臨している企業を有するサブセクターはあるものの、産業メーカー、航空宇宙・防衛、化学などの業界は依然として資産保有型であり、経済の減速は⾔うまでもなく、今現在の課題に対しても、迅速な対応が困難となっています。

次の脅威やディスラプションが今後12カ⽉以内に発⽣すると考えた場合には、短期的なコスト削減施策（労働⼒の削減、⽀出の停⽌）や徹底的な運転資本管理（売掛⾦の積極的な回収、在庫削減、期限延⻑に関する業者への働きかけ）といった、より迅速で、過酷とも⾔える施策が求められます。ただし、企業が自社に1年以上の「猶予」があると考えている場合には、資本構造、ビジネスモデル、ポートフォリオ全体の最適化と合わせて、より戦略的なコスト削減に集中することができます。

1. コスト構造の見直し

さらに柔軟でグローバルな労働力、オートメーション、テクノロジーなどの手段を通じて運用コストを削減することが不可欠です。

雇用に目を向けると、企業は成長するギグエコノミーを活用して一時的なニーズを満たすことも、労働者と緊密に連携して一時的な生産停滞に対する解決策を開発することも可能です。

追加戦略として、スリム化と利益に関する複数のシナリオを使⽤して企業の経費構造のストレステストを実施したり、企業が⼗分に「ぜい⾁をそぎ落としている」ことを確認することが挙げられます。これには、管理職の⼈員削減が含まれる可能性もあります。

不動産フットプリント（立地・拠点）の調査と合理化

セクター内の企業が統合されるにつれて、コストを削減し、場合によってはより多くの資本を解放するための領域として、企業不動産のフットプリント（立地・拠点）を調査する必要があります。例えば、「施設を統合し、スペースを解放してオフィススペースや工場を売却または転貸することは可能か？　工場やオフィススペースは、従業員の生産性を高めるように設計されているか？　保守契約を再交渉する余地はあるか？」などが挙げられます。

企業不動産には、大幅にコストを削減する余地があります。こうした課題に対処する持続可能な企業不動産の運⽤モデルを構築することは、未着⼿のままのコスト削減領域を体系的に⾒出すための1つの⽅策と⾔えるでしょう。

テクノロジーの活用

テクノロジーもまた、コストの削減に役立ちます。工場にスマートセンサーとAI（人工知能）を導入すれば、予測保全などの分野で役立ち、より高額になり得る将来的なコストを削減できる可能性があります。また、労働力がどこに投入されているのかを常に把握しておくことで、効率的に労働力を活用することができます。一方3Dプリント技術は、製品開発のスピードを速め、カスタマイズを強化するラピッドプロトタイピングを可能にします。バイオセンサーや予測分析は、職場での事故を減らすのに役立つツールです。これには、保険料や医療費を節約できる可能性があるという利点もあります。

スマートファクトリーの時代において、製造業の顧客は、自身のニーズに合う、より高いコネクティビティを実現できるソリューションを求めています。こうしたソリューションにより、データは中央ハブに送られ、AIと高度なアナリティクスを活用したデータの収益化や、予測保全、サービスの提供が可能となります。

在庫管理

在庫管理は運転資金の最適化にも不可欠です。米国セントルイス連邦準備銀行が実施した調査によれば、製造業の在庫数は、売上高に対する比率として計算した場合、景気後退前のレベルよりも大幅に高くなっています。これには、貿易紛争や自然災害などの状況に起因したサプライチェーンの混乱に対するヘッジなど、いくつかの理由が考えられます。⻑期にわたる経済⼒も売り上げを押し上げ、企業がより多くの在庫を保有する原因となっています。

しかし、景気減速の兆候が見られるようになると、企業は運転資本を解放する方法として在庫を積極的に削減しようと考えがちです。

適正な資本配分

正規のシステマチックな資本配分プログラムは、資本構造を最適化するための重要な要素でもあります。しかし、先進製造業の最高財務責任者（CFO）を対象としたEYの最近の調査によると、システマチックな資本配分アプローチを正式に採用している製造会社の割合は38%にとどまっています。

このプロセスは、機敏かつ包括的なものである必要があります。企業は、売却、買収、R&D、運転資金など、資本配分のあらゆる手段を考慮する必要があります。法人組織構造の合理化や再編成は、資本配分や投資決定の合理化に役立つだけでなく、コストなどの経営に関する懸念事項を軽減することができます。10月に決定した設備投資を次の14カ月間で実施するだけでは、もはや不十分なのです。事業機会やディスラプションが生じた場合には、年度途中でも調整を行えることが必要です。

4. ポートフォリオの再評価

製造業のリーダーは、自社のビジネスと提供内容について、情報とデータに基づいた意思決定を行う必要があります。事業が企業のコアビジネスに適合しなくなった場合には、売却を検討する必要があります。ギャップが見られる場合、オーガニック成長、あるいは買収を通じてそのギャップを埋める必要があります。

実際、企業のポートフォリオにおけるギャップを埋めるためには買収が不可欠となる場合があります。買収によって、サプライチェーンの中で費用対効果の低いコンポーネントを垂直に統合し、求められるスキルを備えた労働者を取り込み、場合によってはディスラプティブな出来事を乗り切るための柔軟性を得ることができます。小規模な製造業者の多くは、顧客の1社が生産を遅らせたり、さらには生産停止に追い込まれた場合、他に転換できる事業がないため、特に大きな打撃を受けてきました。事業間に真の関連性がある場合、ある程度の多角化は資産となり得ます。買収や売却にあたっては、取引の税務面を考慮する必要があります。

自社製品が現在の需要に対応しているかの判断

再構築に成功した先進製造業であっても、新製品の発売や機能強化に関しては、まだ他の業界の企業に遅れをとっています。スマートファクトリーの時代においては、コネクテッドなソリューションや環境フットプリントの少ない製品など、顧客の主要な懸念に対処する機会がこれまで以上に増えています。こうしたソリューションにより、データは中央ハブに送られ、AIと高度なアナリティクスを活用したデータの収益化や、予測保全、サービスの提供が可能となります。

環境や技術の問題に最適に対処するソリューションを提供するメーカーこそが、代わりのきくサプライヤーではなく、真のパートナーとなれるビジネスへと事業を再構築できるのです。

経営幹部にとっての重要事項

• 資本構造の最適化は、リストラを実施する企業だけでなく、好業績の企業にとっても不可欠です。運転資本と資本配分に適正に対応することは、次に訪れる景気後退に備えて可能な限り体力を強化するために不可欠です。
• コスト面でてこ入れを行う方法があります。労働者との協働によって労働力の柔軟性を高め、企業不動産のあらゆる側面を評価し、新しいテクノロジーやオートメーションを追求することで、「Factory of the Future」（未来の工場）など、長期的な成長イニシアチブに投資するための資金を解放することができます。
  
• 資本、サプライチェーンの柔軟性、レジリエンスを高めるためのビジネス拡張能力を活用し、ビジネスモデルを再評価することが重要です。