ジェンダーダイバーシティの取り組みを見直すべき理由

女性管理職が増えている一方で、ダイバーシティ疲れの空気が漂っています。形だけの平等を過去のものとし、ダイバーシティの力を最大限に生かすにはどうすればよいのでしょうか？

ダイバーシティ疲れの空気が漂っています。ジェンダー平等の達成には99.5年かかると世界経済フォーラムは予想しています。改善がなかなか進まない17年間を経て、日本政府は2020年までに女性管理職の割合を30％にするという数値目標、いわゆる「20年30％」をひっそりと撤回しました。

その一方で、明るいニュースもあります。2021年になり、世界的には大手半導体メーカーやソーシャル・メディア・プラットフォームなど、女性がCEOを務める著名企業が増えています。日本ではコーポレートガバナンス改革により、東証株価指数（TOPIX）100に採用されている企業の女性取締役の割合が12.9％と、過去5年間で約2倍になりました。まだその程度なのかという不満の声が聞こえます。すでに十分に達成しているのではなかったのでしょうか？

答えは、残念ながら「ノー」です。今こそまさに、拡大を図るべき時です。ダイバーシティは、知識をベースとしたポスト産業資本主義で最も力を発揮します。しかしダイバーシティ疲れという問題を克服するためには、形だけの平等から実際的なものへと速やかに転換しなければなりません。

世論は時に判断を誤らせます。女性CEOの存在はビジネス界における女性の地位向上の象徴として歓迎すべきものですが、それだけでは、ダイバーシティの力を業績につなげる大きな力にはなりません。実際、ピーターソン国際経済研究所（米国）とEYが実施した調査研究によると、社内のCEO以外の集団でジェンダーのバランスが考慮されている場合、CEOのジェンダーは、その企業の収益性に大きな影響を及ぼしていません。最も大きな収益性の向上が見られたのはグループのKPIに関わる集団で、まず女性役員の割合、次に女性取締役の割合でした。

ダイバーシティ疲れの原因には、企業の努力が実を結ばないこともあります。この点については、男性の偏見がダイバーシティの取り組みの優先順位を不透明にしている現状を認識することが重要です。例えば、同じEYの「Women Fast Forward Cross-Sector Survey」によると、ダイバーシティの追求を阻む障壁に対する見方が、男性と女性ではまったく異なっていました。男性の半数近くが、ダイバーシティの主な足かせとして、子育て時期と重なることや女性の人材不足を挙げました。女性の見方は異なり、非協力的な文化と組織の偏見をトップに挙げています。実際、足かせとして女性の人材不足を挙げたのは、女性がわずか7％だったのに対して、男性は43％に上りました。

女性の人材不足が大きな課題になるとはまず考えられません。むしろ問題なのは、期待される成果に沿うように取り組みを進める点です。社内託児所への投資は母親に優しいアイデアの1つですが、上級管理職からメンターシップを受ける方が、女性にとってのメリットは大きいかもしれません。EYの調査では、ダイバーシティの実現に必要な要素として女性はこれを1位に挙げたのに対し、男性では最下位でした。

ダイバーシティの力は証明されています。ポスト産業化時代に入り、その力を活用する必要性がかつてないほど高まっています。しかしそのためには、世論に惑わされていないか、また、適切な取り組みに投資しているかを自問しなければなりません。