코로나19 위기 속에서 명확성을 확보하는 방법은?

작성

Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

18 분 소요 2020년 03월 30일

불확실한 세계 경제 환경에서 기업이 인수합병을 통해 변화를 견인하는 방법을 확인하십시오.

EY의 자본 신뢰 지수(Capital Confidence Barometer)조사는 코로나19 위기에 관한 폭넓은 인사이트 가운데 하나입니다.

례 없는 경제, 사회적 마비 사태에도 불구하고 수 많은 기업이 대대적 변화 과제를 끊임없이 기획 중입니다. 전 세계 2,900명의 C-레벨 경영진을 대상으로 실시한 EY의 자본 신뢰 지수 조사에 따르면 전 세계 기업 임원 가운데 절반 이상(56%)이 인수매각거래를 통한 변화를 추진 중이며 향후 12개월 안에 인수를 계획하고 있는 것으로 나타났습니다.

놀랍습니까?

세계 곳곳마다 거리에 인적이 없고 수억명이 자가 격리 상태이며 생산 공장이 유휴체제에 돌입하고 항공기는 버려진 공항에 발이 묶여 있는 현재 온 세상이 흡사 디스토피아 영화의 한 장면처럼 보이는 시국이기에 많은 분들이 놀랐을 것입니다.

그러나 기업의 경영진은 코로나19 위기를 단기적 관점 뿐 아니라 장기적 시각에서도 대응해야 합니다. 즉 당장의 시급성에 대응하면서 향후를 대비하며 지금 시점에 그 이후까지를 생각하는 것입니다.

    현재는 위기 모드의 경영

    C-레벨 경영진 응답자 가운데 4분의3((73 %)은 코로나19가 세계 경제에 심각한 영향을 입힐 것으로 예상합니다.전 세계적으로 코로나19의 타격은 어마어마했습니다. 비극적인 인명 피해 뿐 아니라 생계 위험에 처한 수 많은 사람들까지, 인적 비용이 이번 전례없는 위기의 가장 끔찍한 피해임은 두말할 것이 없습니다. 사태가 한창인 지금 기업 임원들이 당장의 경영 과제에 시급히 대응하고 있는 가운데 직원 복지 및 일자리 보존은 이사회의 가장 중요한 안건일 것입니다.

    비즈니스 리더들은 유동성, 공급망, 매출, 이익에 대한 코로나19의 즉각적 영향을 중점적으로 분석하고 있습니다. 이 같은 사태에는 정해진 해법이 없습니다. C-레벨 경영진은 상황이 빠르게 진행되면서 실시간으로 대응책을 재구성, 재정비 중입니다.

    이번 사태를 직면한 경영진은 이제 운영 모델의 변화를 추진하고 있습니다. 전 세계 수 많은 지역에서 유례없는 폐쇄 행렬이 이어지면서 새로운 움직임이 가속화되었습니다. 응답자 가운데 절반 이상(52%)이 현재 기존 공급망을 재편하는 작업을 적극적으로 진행 중이며 3분의1이상((36%)은 자동화에 대한 투자를 가속화하고 있는 것으로 나타났습니다. 지금은 조치를 취하고 있지 않다고 한 응답자 중 대다수도 이 같은 방안을 재검토 중인 것으로 나타났습니다. 

    코로나19의 예측불가능성으로 수 많은 조직이 수세에 몰렸습니다. 그러나 이번 위기 속 정부와 마찬가지로 기업 경영진도 전적으로 방어태세만 취하고 있을 여력이 없습니다. 기업 역시 이 다음에 대한 사전 계획 및 예측을 진행 중입니다.

    다음 단계는 침체 돌파와 회복 기반 마련

    불과 얼마 전까지만해도 전 지구적 침체 가능성 여부는 경제학자들 사이에서 활발한 논쟁거리였습니다. 그러나 이제는 더 이상 논쟁의 여지가 없습니다. 침체가 현실화되고 있는 것입니다. 전 세계 기업 임원 응답자 가운데 절반 이상(54%)이 2021년까지 U자형 회복기가 지속될 것으로 예상, 경제 활동 둔화 기간이 2021년까지 장기화될 것으로 내다보고 있습니다. 응답자의 3분의 1 이상(38%)은 V자형 회복세를 예상, 2020년 말까지 정상적 경제 활동으로 복귀할 것으로 내다보는 보다 낙관적인 견해를 내놓았습니다. 

    경기 침체의 양상과 심각성은 정부 정책 뿐 아니라 기업의 역경 극복 및 성장 재추진 방안에 따라 좌우됩니다. 많은 글로벌 기업이 코로나 사태 이전에 변화 과제를 진행 중이었습니다. 이 같은 움직임은 코로나 사태 발발로 중단 또는 지연됐을 수 있습니다. 그러나 변화 작업은 다시 시작될 것이며 이번에는 보다 집중적으로 긴박하게 진행될 것입니다.

    설문에 응한 글로벌 기업 대다수(72%)가 향후에는 보다 정기적으로 전략 및 포트폴리오 검토를 수행할 예정입니다.


    많은 경영진이 일단 정상을 회복한 후에는 디지털 및 기술에 대한 신규 투자의 우선순위를 높이고(71%) 포트폴리오 내의 자본 배분 계획을 재정비하겠다고(73%) 응답했습니다.변화 계획은 다시 시작될 것입니다. 경영진은 경기 침체를 넘어선 미래를 내다보며 회복을 촉진하고 모든 이해당사자에 대한 장기적 가치 창출을 위해 비즈니스를 재구상, 재편, 재창조하기 위해 발빠르게 움직일 것입니다.

    그 이후의 변화 움직임, 인수합병은 그 지름길이 될 수 있을 것

    응답자 다수가 포트폴리오 점검 빈도를 높이고 품질을 개선하며 결과를 반영해 실행에 옮길 것임을 분명히 나타냈습니다. 위기 이전의 전략을 발빠르게 재가동하는 기업이 코로나19 이후 가장 최적의 입지를 선점할 것입니다. 이는 곧 새로워진 시장 환경 및 변화하는 경쟁 구도에 대한 이해를 높이고자 데이터를 보다 효과적으로 활용함을 의미합니다. 또한 인수 매각을 통해 자산 포트폴리오의 균형을 재정비한다는 뜻이기도 합니다.

    현재 정부 조치처럼 코로나19 위기 이후 상황에 대한 대비책을 적시에 가동해야 합니다.EY의 조사 응답자들에 따르면 인수거래 의향에 있어 기업들은 향후 12개월에 대한 계획을 가지고 있으며 코로나 사태 이전에 수립한 거래 계획에 대해 여전히 확고한 의지를 견지하고 있습니다. 이번 위기 속에서도 인수합병 의지가 여전히 높은 것은 당연한 일입니다. 인수거래를 통한 변혁은 이제 CEO들의 교과서에 이미 정립된 주제로 자리잡고 있는 것입니다. 인수는 포트폴리오를 재구성하고 성장을 가속화하는 강력한 수단이 될 수 있습니다. 


    물론 그 누구도 미래를 정확히 예측할 수 없습니다. 특히 수세대를 통틀어 가장 심각한 전 지구적 보건 위기로 전 세계 많은 곳이 마비되어 있는 시기에는 더욱 그러합니다. 하지만 미래에도 확실한 것은 우리 모두 과거로부터 배워야한다는 사실입니다. 데이터를 통해 돌이켜 보면 2008년 10월, 금융위기에 따른 침체기는 회복기에 보다 빠른 성장을 촉진시킬 고품질 자산의 인수 등 과감한 변화 전략을 실행할 기회였습니다. 따라서 전 세계가 코로나19 위기에 대응하는 가운데 글로벌 기업의 경영진이 나아갈 길은 우리 모두가 직면한 어마어마한 어려움을 극복하는 것 뿐 아니라 그 다음을 계획하고 그 이후를 생각하는 것입니다.

    앞을 내다보기 어려운 시기입니다. 도움이 필요하시면 EY에 문의하십시오.

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    챕터1

    현재 상황에 대응– 코로나19 위기

    위기가 세계 경제에 미치는 영향 평가

    기업과 경영진은 "지금" 변화한 현실을 직면하고 있습니다.

    코로나19 팬데믹 사태는 전례없는 인적, 사회적, 경제적 피해를 일으키며 전 지구적 충격을 야기했습니다. 2월 중반에는 기업 심리의 변화가 명백하게 나타났습니다. 그 이전까지 아시아태평양지역 외에서는 절대 다수의 응답자가 세계 경제 전망에 대한 신뢰를 갖고 있었습니다. 주식 시장은 사상 최고 수준의 활황을 기록하며 이 같은 낙관론을 방증했습니다.

    모든 것이 변했습니다. EY가 실시한 조사는 2월 5일에 시작되었고 초반 응답 내용은 상당히 낙관적이었습니다. 그러나 2월 19일 S&P 지수가 역대 최저치를 갱신하면서 전망이 급격하게 어두워졌습니다. 이 같은 추세는 성장에 대한 응답 내용에서 명확히 확인할 수 있었습니다. 대다수 기업이 당장의 사태에 대처하는 것이 지금으로서는 유일한 당면과제라고 응답했습니다.

    조사 응답자 가운데 4분의 3에 해당하는 경영진은 코로나19 가 세계 경제 성장에 심각한 타격을 입힐 것으로 예상했습니다. 영향이 전혀 없을 것으로 내다본 응답자는 없었습니다. 과거 침체기 와 위기 상황을 겪은 후에도 기업들이 지금 수준의 국제적 보건 재난을 대비하지는 못했습니다. 다수의 경제 국가들이 전례없는 수준으로 일상적 경제활동의 마비를 겪고 있습니다. 현 사태의 최후를 자신있게 예측할 수 있는 모델은 아직 없습니다.

    현재의 위기상황은 과거 침체기의 모든 요소를 복합적으로 가지고 있는 것으로 보입니다. 부품 조달 어려움 및 경제 활동 마비 등 대대적인 운영 중단이 진행 중입니다. 이는 심각한 이익률 압박을 낳고 있습니다. 텅 빈 공항마다 계류되어 있는 항공기를 보면 알 수 있듯 세계 경제의 대부분이 멈춰있습니다. 그 결과 상황의 안정화를 위한 각 국 정부의 대대적 개입이 진행 중입니다.

    세계 경제에 대한 총체적 타격이 아직 명확히 파악되지는 않았으나 응답자 전원이 적어도 단기적으로는 코로나19가 공급망 중단 및 소비 감소의 형태로 세계 경제 성장에 부정적 영향을 입힐 것으로 예상했습니다.

    기업 경영진들은 현재 부상하는 위기에 대응해 기업의 운영 모델 재평가를 모색 중입니다.

    갑작스럽고 예측이 불가능했던 코로나19의 특성때문에 기업 임원들은 운영 모델의 재평가라는 과제를 안게 됐습니다. 지난 10년 간 민첩성과 탄력성 확보는 지배적인 주제였으나 이번 코로나 사태의 특이성 탓에 수 많은 기업이 무방비 상태로 타격을 입었습니다. 중국 일부 지역의 전면 폐쇄 및 이를 잇따르고 있는 그 외 세계 각 국의 지역 폐쇄로 수 많은 기업의 공급망 취약점이 드러났으며 응답자 가운데 절반 이상(52%)이 기업의 현재 공급망 구도를 재평가할 계획이라고 밝혔습니다. 거의 같은 인원(47%)의 응답자가 공급망 재구성 절차에 적극 나서고 있는 것으로 나타났습니다. 응답자의 3분의 1 이상(36%)이 자동화에 대한 투자를 가속화하고 있습니다.

    이번 위기에 “승자”는 없겠지만 타 산업에 비해 극명하게 큰 타격을 입을 것으로 보이는 산업이 일부 있습니다.

    대부분의 기업은 일상 운영을 회복하기까지 지금의 대대적인 중단 사태를 겪을 것으로 예상되며 코로나19 사태가 지속되는 동안 실적은 악화될 전망입니다. 이번과 같은 블랙스완(Black Swan) 사태에 대한 기업의 대응력이 실시간으로 평가되고 있습니다. 공급망 및 생산 중단 뿐 아니라 소비자 행동 양상에도 변화가 일어나면서 자동차, 운송, 제조, 소비재 등 여러 산업이 영향을 받고 있습니다.

    그러나 소비자가 건강 위협에 대응하거나 정부 방침에 따라 행동 변화를 일으키고 있어 일부 산업에서는 또 다른 종류의 영향이 예상됩니다. 비교적 가상 환경에서 운영되는 미디어, 통신, 기술 기업에서는 수요가 증가할 수 있습니다.

    경기 둔화에 따라 이익률 감소 압박이 거세질 수 있습니다.

    전 세계 기업들이 아직 코로나19가 비즈니스에 초래한 영향을 파악 중입니다. 그러나 이번 사태 이전부터 많은 기업이 이익률 압박을 겪고 있었습니다. 수익성 감소는 현금 흐름에 영향을 미칠 것입니다. 차세대 제품 및 서비스에 재투자할 자본을 창출하는 역량은 중장기적으로 핵심적인 성공 요소입니다.

    이미 미래 성장에 투자할 수 있는 수준의 수익성을 확보하는 데에 큰 부담을 겪고 있던 기업의 경우 경기 둔화가 더 심각해질수록 그 영향을 보다 뼈아프게 체감할 것입니다. 이번 위기는 상당한 위험과 동시에 기업이 회복력을 구축하고 성과를 다시 세울 수 있는 기회도 선사합니다.

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    챕터2

    다음 수순은?

    피해 관리 및 회복 계획

    회복 시기와 형태는 불확실하지만 회복은 C-레벨 경영진의 차기 화두가 될 것입니다.

    경영진은 이번 위기의 즉각적인 영향에 대응하는 가운데 경기가 언제 어떻게 회복될 것인지 역시 고려해야 합니다. 과거 발생했던 팬데믹 사태에서는 대부분 질병의 1차 파동이 일단 잠잠해지면 경제 활동이 상승세를 보이는 V자형 회복이 뒤따랐습니다. 3분의 1이 조금 넘는 응답자가 바로 이 같은 가설을 전략 기획에 적용하고 있는 것으로 나타났습니다. 이는 2020년 후반에 경제 활동의 가속화를 예상하는 가설입니다.

    응답자 가운데 절반 이상은 사태 초반 충격의 후유증이 보다 장기화되는 U자형 회복 양상을 예상합니다. 경제 활동이 2021년까지는 정상 수준을 회복하지 못한다는 가설입니다. 소수의 응답자만이 현재 코로나19의 타격이 이보다 더 장기화될 것으로 내다보며 L자형 회복세를 예상하고 있습니다. 이 경우 경제 활동 침체 기간이 더욱 늘어나는 결과가 초래됩니다. 빨라도 2022년까지는 반등이 일어나지 않습니다. 이는 추세적 성장을 넘어서는 도약을 위해 투자를 모색 중인 기업에 있어서는 최악의 조건입니다. 기업 대다수가 V 또는 U자형 회복을 가정할 때 경영진이 다음 수순을 검토하기가 쉬워집니다.

    기업은 당장의 위기가 종식되면 변화 계획에 다시금 돌입할 것입니다.

    이번 위기가 도래하기 전 변혁은 기업의 최우선 화두였습니다. 많은 기업에서 이 같은 계획이 중단된 상태입니다. 그러나 일단 사태가 안정되면 변화 계획은 아마 더욱 집중적으로 재가동될 것입니다. 변화의 타당성은 위기에 대응할 때 가장 큰 힘을 얻습니다. 그리고 반갑지 않은 코로나19의 예기치 못한 등장은 여러 각도에서 이사회의 변화 전략을 보다 공고히 하는데 일조할 것입니다.

    침체기의 기업 경영은 매출 유지에 역점을 둔 운영을 필요로 합니다. 회복 계획에 있어서는 수익성 제고 및 고객 유치 및 유지에 보다 큰 주안점을 두게 될 것입니다. 변혁에는 전략의 변화가 필요합니다. 그러나 항상 전략 자체에는 변화를 실행할 능력이 포함되어야 합니다. 오늘의 민첩성, 유연성, 탄력성은 내일의 성공을 위한 기반입니다.

    전략 및 포트폴리오 검토의 가속화는 "다음"으로의 여정에 힘을 실어줍니다.

    언젠가 경영진은 위기 모드에서 벗어나 미래 계획을 위한 전략 및 포트폴리오 점검으로 무게 중심을 옮길 것입니다. 기업은 그 어느 때보다도 빠르게 변화하는 환경에서 비즈니스를 운영할 수 있도록 진화해왔습니다. 일정 수준의 정상화가 이뤄지면 기업들은 보다 전통적인 과제 해결에 다시 착수할 것입니다. 제품과 서비스를 보다 빠르게 출시하는 것이 바로 그 과제입니다.

    전 산업에 걸쳐 기존 비즈니스 모델에 도전하는 스타트업, 게임의 규칙을 진보시키고 변화시키는 규제 제도  등 기업이 미래 비즈니스 기본 골격을 재구상하고 재편하며 재창조해야 하는 필요성은 다시 한 번 최우선 어젠다가 될 것입니다.

    응답자 대다수는 여전히 포트폴리오와 전략을 보다 자주 검토해야 함을 인정하고 있습니다.

    포트폴리오 점검은 자본 배분 프로세스를 뒷받침해야합니다. 차질 위험이나 미래 성장 어려움이 있어 타 기업이나 사모펀드에 매각하는 편이 더 이로울 수 있는 자산도 파악해야합니다.

    전반적 비즈니스 전략은 CEO와 이사회가 수립합니다. 때로는 이 같은 상명하달식(Top-down) 관점이 특히 독립 주체로서 또는 잠재적 매각 대상으로서 각 사업 부문의 시너지와 가치를 평가함에 있어서 하의상달식(Bottom-up) 검토 프로세스와 배치될 수 있습니다. 사업 부문 경영 담당의 편향적 시각이 주로 그 원인으로, 이해는 되나 검토 프로세스의 결과물이어야 할 비즈니스 전체에 대한 총체적 관점 수립에는 방해가 됩니다.

    • 전략 및 포트폴리오의 수시 점검 프로세스로 기업들은 최대한 조기에 성장 분야를 파악하고 실적 악화 분야를 보다 신속하게 식별할 수 있습니다. 또한 필요 시의 매각 및 재투자에 대한 준비도 됩니다. 위기 및 회복 기간 동안 부담/부진 자산을 매각하는 것은 전형적인 현상으로 코로나19 사태 이후에 이 같은 흐름이 예상됩니다.
    • 많은 기업이 어제의 경쟁자는 더 이상 미래 성장 계획에 있어 최대 위협이 아니라는 것을 알게 되었습니다. 분명 지금의 국제적 보건 위기는 아무도 예측하지 못했지만 진보하는 산업 생태계를 이해하고 다가올 과제를 조기에 포착함으로써 기업은 기존의 사업 부문을 투자를 통해 보호할 수 있습니다. 또한 즉각적인 우려 영역을 파악하고 잠재적으로 부상할 성공 부문을 초기에 인수할 수 있습니다.
    • 효과적인 포트폴리오 점검에는 언제나 좋은 데이터가 필요합니다. 기업은 자체적인 독자적 내부 데이터를 최고 품질의 대외 시장 평가 자료와 접목해 독보적인 인사이트를 확보할 필요가 있습니다. 또한 개별 사업 부문 차원 및 포트폴리오 전체 차원에서의 미래 시나리오를 검토할 도구와 기술이 필요합니다.
    • 변화의 가속화로 인해 미래를 예측하는 것은 본질적으로 더욱 어려워지고 있습니다. 시나리오 기반 접근법을 활용하면 잠재적 기회를 포착함으로써 경영층이 이에 따른 계획을 수립할 수 있습니다. 시장의 변화 가능성에 대한 불확실성이 커질수록 기업들은 전 부문의 인력을 동원해 검토 프로세스에 투입해야 합니다. 이는 기업이 내부적 가설을 재검토하고 비즈니스의 미래에 대한 근본적인 질문을 탐색하는데에 도움이 됩니다.

    기업들은 비즈니스의 재평가, 재구상, 재창조에 나설 것입니다.

    이번 위기 이후의 미래를 내다보며 기업 경영진은 자본 배분 변동과 보다 효과적인 수익률 및 자본 효율성 측정을 최우선으로 추진할 것입니다. 자본이 얼마나 효과적으로 배분되는지에 따라 비즈니스 실적이 촉진되거나 저해될 수 있으며 기업이 새로운 환경에 재적응할 능력 및 미래 성장 기회에 투자할 추가적 자본 확보 역량이 좌우됩니다.

    다양한 산업에 걸쳐 기업들은 계속해서 산업 융합, 지정학적 불확실성, 규제 제도의 변화, 기술에 따른 소비자 행동의 근본적 변화 등 격변의 요소들을 마주치게 될 것입니다. 이러한 요소들로 비즈니스의 빠른 변화가 촉진되고 있습니다. 경영진은 자체 및 주변 시장에서의 상호 연결된 변화 동인을 보다 거시적으로 이해하고자 더 나은 데이터를 활용하고 있습니다. 이를 통해 미래의 변화 모델을 개선하고 기업이 취해야 할 움직임을 보다 빠르게 예상할 수 있습니다.

    또한 경영진은 전략 및 포트폴리오 검토 결과를 바탕으로 매각 및 인수를 통한 자본 재분배를 모색하고 있습니다. 지금의 시장은 불과 두 달 전보다도 크게 어려운 상황이지만 인수 자금 조달 시장이 막혀있는지는 아직 불확실합니다. 그러나 변화하는 환경으로 미루어볼 때 기업들은 자본 확충을 위해 포트폴리오 평가 및 매각을 지속하는 것이 좋습니다.

    일정 수준의 정상화가 이뤄지면 기업들은 새로운 유기적 성장 기회 및 디지털, 기술에 대한 신규 투자 역시 최우선으로 추진할 것입니다. 기업들은 새로운 시장과 고객에게 접근하기 위한 보다 혁신적인 비즈니스 모델 및 협업 방안을 모색하고자 한동안 자체 생태계를 재구상해왔습니다. 가상 거래에 대한 의존도가 갈수록 높아짐에 따라 기업은 포트폴리오 역시 재편하고 미래를 재창조해 나갈 것입니다. 디지털 기반의 초고속 세계에서 운영할 수 있도록 기업은 변화하고 있습니다.

    스마트폰으로 본 주식 시장 현황
    (Chapter breaker)
    3

    챕터3

    코로나19 위기를 넘어서

    인수합병을 통한 변화

    "현재"와 "다음"이 지나면 기업은 결국 "그 후"에 역점을 두고 변혁의 재가동을 추진할 것입니다. 그리고 현재의 사회 경제적 혼란에도 기업 경영진은 인수합병에 대한 초점을 일정 수준 유지하고 있습니다.

    2월 중순과 코로나19가 이사회 의제를 휩쓴 이래로 경제 전망에는 확연한 변동이 있었으나 경영진들은 현재 사태 이후까지를 내다보고 있습니다. 위기 속에서 명확한 해법을 모색하야 하는 시점이기에 인수합병은 잠시 보류되어 있을 수 있습니다. 하지만 침체기 또는 회복기 동안 어느 시점에 이르면 인수합병 움직임에 발동이 걸릴 것입니다.

    돌이켜 보면 많은 이들이 각자 세계 금융 위기에 대한 서로 다른 경험을 가지고 있습니다. 2008년 12월부터 시작된 인수합병의 둔화 추세는 추후 시장 회복기 동안의 성장을 견인할 연료로서 고품질 자산을 낮은 평가가액에 인수할 수 있는 기회였습니다. 현재의 코로나 발 위기가 장기화된다면 경영진은 보다 과감한 포부를 가지고 회복 가속화에 도움이 될 자산의 인수 를 모색할 수 있습니다. 기업은 아직 다른 파괴 동인들이 사라지지 않은 만큼 인수 거래 기회를 자체적으로 강구하고 있습니다.

    단기적 부담에도 불구하고 장기적 성장동력 확보의 필요성 역시 매우 큽니다. 현재 거래 주기를 통틀어 나타나고 있듯이 향후 12개월 간 적극적으로 인수합병을 모색하고자 하는 의지가 여전히 높습니다.  코로나19의 발발로 잠재적 목표 자산을 회복력 기준으로 보다 폭넓게 평가할 필요성이 대두되고 있습니다. 현 사태는 평가 자체에도 영향을 미칩니다. 기업들이 현재의 위기를 넘어 조직을 보호하고 입지를 재정립하기 위해 경쟁사 인수를 모색하게 되면 일부 거래 체결이 가속화될 수도 있습니다.

    성장이 주요 의제로 자리잡은 가운데 볼트온(Bolt-on) 인수 전략은 새로운 시장으로의 길을 열어주고 있습니다.

    경영진은 전략적 방향을 보완하기 위해 광범위한 인수합병 동인을 계속해서 검토합니다. 기업이 기회를 확대하고자 할 때는 신규 시장 및 인접 산업에서의 성장이 핵심입니다. 그러나 기업은 새로운 역량을 획득하고 모든 종류의 차질 요인으로부터 스스로를 보호하는 방안 역시 강구합니다. 주요 인수거래 유형으로 기존 비즈니스 모델을 보강하는 볼트온(Bolt-on) 인수 전략과 사업 기능을 확보하기 위한 소규모 인수 거래들이 있습니다. 그러나 보다 과감한 움직임도 예상됩니다. 응답자의 4분의 1 이상이 대대적 변화를 일으키며 사업을 크게 변모시킬 대형 인수거래를 모색하고 있는 것으로 나타났습니다.

    파이프라인 및 인수거래완료(Deal-closure) 의향을 보면 활발한 인수거래 흐름을 예측할 수 있습니다.

    경영진들은 인수합병 움직임을 가만히 보고만 있을 생각은 없어 보입니다. 파이프라인 및 예상 인수거래 움직임이 향후 12개월 간 견고할 것으로 보입니다. 그러나 이번 사태의 심각성에 따라 인수 매각 계획을 중단 또는 보류하는 기업도 많을 수 있습니다.

    많은 기업이 거래 체결 과정에서 효과적 기술 활용으로 얻을 수 얻는 가치를 포착하지 못하고 있습니다.

    기술의 효과적인 적용 및 활용은 기업의 일상적인 운영 과정에서 가장 큰 과제 중 하나입니다. 기업이 인수 매각 과정에서 효과 및 효율 증대를 위해 기술을 활용하고자 할 때에도 비슷한 과제를 직면합니다.응답자의 4분의 1은 거래 기능의 일환으로 최소 수준으로만 기술을 활용하고 있다고 답했습니다. 기업의 M&A 및 전략기획팀이 활용 가능한 기술을 세밀하게 파악해서 실제로 사용되도록 연결시키는 경우는 거의 찾아보기 힘듭니다.

    나날이 데이터가 포화되고 있는 현실에서 인수합병 과정은 실제로 더욱 복잡해지고 있습니다. 하루아침에 스타트업들이 급부상하는 세상에서 최적의 자산을 식별하는 일부터 빠르게 경계를 허물며 업계를 넘나드는 도전자들에 이르기까지 검토해야 할 잠재적 인수매각 대상은 빠르게 증가하고 있습니다. 게다가 고도의 경쟁 시장에서 최고의 자산을 향해 빠르게 움직여야 하는 동시에 실사 작업은 정밀하게 수행해야 하기에 리스크는 더 많아집니다.

    인수 거래의 미래는 곧 그 어느 때보다도 훨씬 많은 정보를 확보, 처리, 분석, 해석해야 함을 의미합니다. 기존의 방식은 더 이상 경쟁 우위를 확보하는데 소용이 없습니다. 인수합병 과정 전반에 걸쳐 기술을 십분 활용하는 기업들은 그렇지 못한 기업에 비해 최적의 자산을 보다 조기에 포착하고 위험과 기회를 보다 효과적으로 파악하며 보다 발빠르게 행동에 나설 수 있는 입지를 점할 것입니다.

    주식 시장 차트
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    4

    챕터4

    주요 시사점

    인수합병 전략 설문 조사에서 파악한 6가지 고려 사항

    더 나은 인수합병을 추진하기 위해 경영진은 다음 여섯가지를 자문해볼 필요가 있습니다.

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    비정상적인 비즈니스 환경에서는 어떤 방식으로 기업을 운영할 수 있을까요?

    경영진이 언제나 블랙스완 현상이 일어날 수 있음을 가정하며 이에 따라 계획을 수립하는 것이 중요합니다. 코로나19 사태에서 배운 교훈을 반영해 시나리오 계획을 수립한다면 기업의 회복탄력성은 강화될 것입니다.

    2
    포트폴리오의 가장 취약한 부분을 인지하고 있습니까?

    많은 기업이 코로나19 위기 이전부터 이익율 하락 및 현금 창출 여력의 감소를 겪어왔습니다. 충격을 견뎌내고 사업성을 확보하기 위해 경영진은 유동성 취약점을 파악하기 위한 포트폴리오 평가를 실시해야 합니다.

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    눈 앞의 위기를 넘어서 다음 수순을 내다볼 수 있습니까?

    보다 빈도 높은 전략 및 포트폴리오 점검이란 한 가지 활동이면서 동시에 자세이기도 합니다. 경영진은 환경 변화에 따라 빠르게 구동하는 시스템을 개발해야 합니다.

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    새로운 환경에 대한 준비가 되어 있습니까?

    위기 이후의 환경은 과거와는 매우 다를 수 있습니다. 경영진은 새로운 시장 구도를 십분 활용하기 위해 과감한 자세로 점검을 실행해야 합니다.

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    보다 과감한 미래를 위해 과거로부터 어떤 교훈을 얻을 수 있을까요?

    세계 금융 위기 직후 과감한 인수를 실행했던 기업들은 그로부터 10년 간 동종 기업들을 앞서는 실적을 달성했습니다. 경영진은 성공에 추진력을 더해 줄 인수 거래에 대한 준비 태세 및 역량을 갖춰야 합니다.

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    인수합병을 통한 변화를 추구함에 있어 기술은 여전히 중요성을 가집니까?

    인수 거래 과정에서 기술 활용을 촉진하는 것은 속도의 증진뿐 아니라 결과물의 향상에도 도움이 됩니다. 경영진은 신기술이 인수거래 전략에 미치는 긍정적 효과를 이해해야 합니다.

    요약

    EY 자본 신뢰 지수 조사(Global Capital Confidence Barometer)(pdf) 는 경제 전망에 대한 기업의 신뢰도를 측정하고 기업이 자본 안건을 관리하는 방식에 있어 이사회에서 보이는 동향 및 관행을 파악합니다.

    글 정보

    작성

    Steve Krouskos

    EY Global Managing Partner – Business Enablement

    Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.