기업의 회복탄력성: 여러분의 미래를 재구성하기 위한 9가지 집중 영역

6 분 소요 2020년 05월 20일
글쓴이
Tonny Dekker

EY Global Consulting Enterprise Risk Leader

Excited to serve as a Global Client Service Partner with over 25 years working to transform the businesses of our big Global Clients. Straight-talker with a big heart.

Cindy Doe

EY Americas Consulting Risk Leader

Seasoned financial services professional. Resides in Massachusetts with her husband and three children.

6 분 소요 2020년 05월 20일

누구나 쉽게 사용할 수 있는 EY의 진단 도구는 기업의 위기관리, 회복 및 새로운 시작에 대한 체계적인 접근방식을 제공합니다.

로나19 영향으로 업무 환경의 속도와 책임이 이전과 달라지고 있습니다. 사회적 거리 두기와 정부의 휴가 지원 정책이 바이러스 확산을 줄이고 속도를 낮추는 데 효과적으로 작용한 것으로 분석됩니다.

그러나 각국 정부가 봉쇄 조치를 완화함에 따라 리더들은 향후 무슨 일이 발생할지, 어떻게 하면 조직이 비욘드 코로나 시대에 적응할 수 있는지 살펴봐야 합니다. 특히, 리더는 회사가 미래의 혼란을 극복할 수 있도록 어떻게 하면 운영, 의사 결정, 비즈니스 모델 및 작업 방식에 회복탄력성을 구축할 수 있을지 파악해야 합니다.

불확실성과 복잡성이 가득한 환경에서는 정확한 길을 알려주는 지도가 중요합니다. 이에 EY는 비즈니스 연속성을 지원하며 조직의 미래를 재구성하는 데 필요한 9개 분야를 도출했습니다. 참고로 여러분이 각 영역에 해당하는 문제를 해결하려고 할 때, EY는 영역과 상관없이 항상 사람과 관련된 문제부터 시작할 것을 권장합니다.

  1. 임직원 건강 및 복지
  2. 사람과 인사 업무
  3. 공급망 및 글로벌 무역
  4. 고객 및 브랜드
  5. 금융 및 투자자
  6. 리스크
  7. 정부 및 공공 정책
  8. 기술 및 정보 보안
  9. 보험 및 법적 분쟁

코로나19와 기업 회복탄력성 툴

이 툴은 쉽고 실용적인 방법으로 기업의 회복탄력성을 확인하고, 작업 우선순위를 명확하게 규정합니다. 여러분은 툴을 활용해 혼돈 속에서도 탄탄한 체계를 구축하고, 9개 분야를 평가할 수 있습니다. 나아가 간과할 수 있는 부분을 확인하고 개선하도록 이끌 수 있습니다. 여러분은 이 툴을 통해 추가 지원이나 도움이 필요한 부분을 즉시 파악할 수 있습니다. 그리고 지속해서 진행되는 리더십 위기 회의에서 활용할 수 있도록 설계됐습니다. 또한, 회사 전략을 변경하거나 재구성해야 할 때 견실한 기초로 활용할 수 있습니다. 

지금 기업 회복탄력성 툴에 접속하십시오.

이 툴은 귀사의 사업 준비 상태를 평가할 수 있는 가장 간단한 해법입니다. 접속을 위해서 EY 어카운트팀 또는 가까운 EY 오피스에 문의하십시오.

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코로나19 기업 회복탄력성 프레임워크

EY 프레임워크는 위기관리와 비즈니스 회복탄력성에 대한 체계적이고 포괄적인 접근 방식을 구축하기 위해 기업이 다룰 수 있는 9가지 영역을 제시합니다.

EY 프레임워크의 9가지 영역을 살펴보거나, 기업 회복탄력성 툴에 대해 자세히 알아보십시오.

 

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다음은 리더가 조직의 미래를 재구성해 앞으로 불확실한 몇 개월 내에 회복탄력성을 높일 수 있는 9가지 방법입니다.

임직원 건강 및 복지

많은 기업은 근로자가 직장이나 근무지로 복귀하는 것이 우선 필요합니다. 특히 노동 집약 산업은 사업 재개를 위해서 물리적인 사업장 복귀가 핵심 사안입니다. 이 과정에서 기업의 중요한 역할은 근로자들이 안심하고 근무지로 돌아올 수 있는 충분한 건강 및 안전 기준을 보장하고 유지하는 것입니다. 여기에는 필수사항으로 새롭거나 향상된 건강 및 안전 사항이 포함됩니다. 직원들의 건강 상태, 적절한 수준의 노동 강도를 확인하기 위해 관련 테스트, 인증 및 추가 내용을 추적하고 작업공간을 적절하게 배치한 뒤 청소와 소독을 진행해야 합니다. 또한, 새로운 기술과 파트너가 관련 테스트를 진행하고, 데이터를 저장하며 프로토콜과 변화를 추적하는 동시에 직원을 교육하며 의사소통도 해야 합니다.

귀사의 직원들이 안전하게 근무지로 출퇴근할 수 있습니까? 직원의 출근 여부는 업무 재개를 위한 기업의 자체 기준과 정부 및 방역 당국의 정보 또는 지침에 따라 다음 질문에 답한 뒤에 가능합니다. 

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사람과 인사 업무

직원의 건강과 안전을 보호하는 방법을  이해하기 위해서는 우선 보호 체계가 언제 어떻게 작동할지를 결정해야 합니다. 근무지에 복귀하는 직원과 계속 원격으로 근무할 직원을 어떻게 구분하시겠습니까? 시장의 수요를 고려해 비즈니스의 어느 부분을 보류 상태로 유지해야 합니까? 팀에 필요한 적절한 교대근무와 단계별 일정은 무엇입니까? 조직의 지속 가능성을 위해서 새로운 원격 근무 방식을 어떻게 채택해야 합니까? 적절한 팀과 역량을 제대로 갖추고 있습니까? 직원과 부서를 지원할 수 있는 적합한 기술을 확보하고 있습니까?

우선 조직은 직원의 실제 근무지 복귀를 어떻게 분류하고 일정을 조정할지 결정해야 합니다. 예를 들어 셧다운 이후 주문형 제품을 다시 생산하는 공장은 여러 가지 상황을 가정하는 시나리오 플래닝이 필요합니다. 생산을 위해 라인 운영자는 교대로 배치해야 하지만, 감독관과 관리자는 디지털 도구를 활용해 실제 작업장이나 같은 건물에서 떨어져 있어도 원격으로 근무할 수 있어야 합니다. 장기적으로 여러분은 위기 동안 약화된 프로세스를 개선하고 자동화하는 방법을 확인해야 합니다. 그리고 직원들의 역량 업그레이드를 위해 필요한 새로운 기능 또는 향상된 기능이 무엇인지 파악해야 합니다.

직원들이 업무복귀에 불안해할 수 있는 것은 어쩌면 자연스러운 현상입니다. 이 때문에 리더는 직원들의 요구에 귀를 기울이고, 감성적인 부분까지 살펴야 합니다. 선임 관리자는 원활하게 팀을 지원하고 안내하기 위한 준비 과정이 필요할 수도 있으며, 조직 전체에서 활발한 의사소통이 중요합니다. 조직은 서로 떨어져서 원격 또는 사내 근무가 혼합된 상태에서 일하는 직원들을 위해서 업무가 조정할 때 서로를 지원할 수 있는 채널을 마련해야 합니다. 특히, 세분된 팀은 채널을 통해 프로젝트 관련 문제뿐 아니라 개인적으로도 의사소통해야 합니다. 직원의 안전과 생산성 및 참여를 보장하기 위해 실제 작업장에서 또는 원격으로 작업하는 새로운 방법이 필요합니다.

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첫번째 단계는 직원의 실제 근무지 복귀를 어떻게 분류하고 일정을 조정할지 결정하는 것입니다. 장기적으로 조직은 위기 동안 약화된 프로세스를 어떻게 능률화할 수 있는지 파악해야 합니다. 또한, 직원들의 역량을 업그레이드를 할 수 있는 기술과 어떤 향상된 기능이 필요할지 확인해야 합니다. 

공급망 및 글로벌 무역

모든 공급망은 장애를 겪었습니다. 이제 할 일은 더 뛰어난 회복탄력성을 구축하고, 엔드투앤드(End-to-end) 가시성을 확보하며, 비용까지 절감할 수 있는 공급망을 재구성하는 것입니다.

조직은 정기적인 공급망 회복탄력성 평가를 시행해 전략과 역량강화를 확인하고, 향후 발생할 수 있는 위기를 예측할 수 있는 스트레스 테스트를 진행해야 합니다. 정보의 흐름이 일방적이고 단편적인 네트워크 환경을 내외부 데이터가 모두에게 공유되는 클라우드 방식으로 전환하면, 누구나 공급망 정보에 접근할 수 있고 동시에 작업을 할 수도 있습니다. 엔드투앤드(End-to-end) 가시성은 재고, 네트워크, 허브와 각 접점 주변 데이터를 분석해 공급이 집중되는 단일 장애 지점을 파악해 공급과 수요를 조절할 수 있습니다.

공급망 관련 의사결정은 기업 비용의 75%에 영향을 미칩니다. 기업은 결정에 따라 계약 검토와 수급활동을 통해 판매 및 일반 관리 비용을 절감할 수 있습니다. 나아가 제품 단순화, 포트폴리오 합리화, 자산 활용 최적화 등을 통해 수익과 판매 제품 비용을 개선할 수 있습니다.

공장은 생산 재개에 어려움을 겪고 있습니다. 어떤 제품이 가장 필요할까요? 어떤 지점을 언제부터 열어야 할까요? 다시 기계를 가동하려면 어떻게 해야 하나요? 제조업체는 새로운 공장을 건설하거나 정밀한 검사계획을 진행하는 일에는 익숙하지만, 중단했던 시설과 작업을 재가동하는 것은 전례가 없었던 기술적인 문제입니다.

마지막으로 서비스에 대한 고객의 접근성은 중요한 고려사안입니다. 예를 들어, 소비자는 팬데믹 기간동안 전자상거래와 택배로 빠르게 전환했습니다. 이런 변화에 맞춰 소매업체는 배송 채널을 재구성하고 있습니다. 앞으로 이런 행동 변화는 지속할 것으로 전망됩니다. 기업은 온라인 구매 확대에 맞춰 웹사이트 또는 앱을 통한 상품과 서비스 구매 접근성을 개선하고 관련 투자를 늘릴 필요가 있습니다. 또한, 장기적인 사회적 거리 두기 상황에 맞춰 오프라인 매장은 물리적 디자인과 상품 배치 등을 변경해 대응해야 합니다.

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고객 및 브랜드

팬데믹은 기존 소비자의 가치관, 습관, 소비 패턴을 재평가하고 변화시켰으며, 이렇게 변화의 대부분은 새로운 표준으로 자리잡을 것입니다. 실제로 EY Future Consumer Index 에 따르면 전체 소비자의 3분의 1 이상이 향후 지출을 줄일 계획이며, 이 중 13%는 대폭 삭감할 계획을 세우고 있습니다.

팬데믹 이후 달라진 디지털 활용법에 맞춰 기업들은 미래 계획을 다시 짜야 합니다.비즈니스는 가치 창출에 중요한 4가지 고객 전략 영역에서 진행해야 합니다.

고객을 참여시키려면 소비자 세분화, 육성 및 신규 고객 확보에 대한 체계적인 접근방식을 취해야 합니다. 또, 새로운 로열티 프로그램을 포함해 마케팅 및 커뮤니케이션 민첩성을 높여야 합니다.

성장동력을 위해서 새로운 채널을 포함한 복합 판매 채널로 전환하고, 기존 혁신에서 필요한 가치를 선별해 제품 전략을 추진하십시오. 고객 경험 부문은 고객의 이동 여정(디지털)과 새로운 참여, 경험 및 서비스 수단을 고려해 우선순위를 정해야 합니다.그리고 물리적/디지털 격차, 특히 전달과 최종 구간에서 발생할 수 있는 문제를 원활하게 해결해야 합니다.

위기는 계속해서 브랜드를 보호할 수 있는지를 평가하는 시험입니다. 조직은 수요에 제대로 대응하고 혁신적인 제안으로 신뢰를 구축할 수 있습니다. 그러나 자본시장에 대한 신뢰를 쌓고, 긍정적인 사회적 영향 및 환경적 영향을 미치는 것도 중요합니다. 그뿐만 아니라 개인의 발전과 목적을 위한 포용적인 문화를 만들고, 더 광범위한 장기적 가치를 확보하기 위해 노력해야 합니다.

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금융 및 투자자

역사적으로 경영진은 경제활동 기간이 줄어든 후에는 수익 감소를 극복하기 위해 장기간 운영비를 줄여야 한다는 점을 인식하고 있습니다. 경영진은 지난 3월에 취한 즉각적인 조치가 충분하지 않을 것이라는 점을 알게 됐습니다. 이에 따라 장기적인 성공을 추진하면서 단기 현금 흐름의 재조정이 필요하다는 것을 확인했습니다.

인력 감축은 운영 자금 확보를 위해 가장 쉬운 방법입니다. 하지만 과도한 인력 감축은 일부 기업에 악영향을 미칠 수 있습니다. 인력은 조직의 장기적인 가치 창출 능력의 핵심이기 때문입니다. 감축이 필요하면, 향후 지속적인 성공에 필요한 핵심 역량을 구축하면서, 유지할 수 있도록 전략적으로 목표를 설정해야 합니다. 

기업의 성공을 위해 인적 생산성이 중요해지고 있습니다. 경영진은 현재 사용 중인 기술과 최신 기술을 적극적으로 활용하고 나아가 조직의 생산성과 확장성을 높일 모든 기회를 검토해야 합니다. 그리고 데이터 분석, 로봇 프로세스 자동화, 인공지능, 아웃소싱 및 기타 정보기술 기반 기능은 조직 운영 모델 재설계의 일부에 포함해야 합니다.

중계 업체 등 제3자 기업과 관련한 지출도 많은 기업의 주요한 지출 부문입니다. 그러므로 경영진은 외부 지출을 합리화하고, 해당 지출에 대한 수요를 적극적으로 줄여야 합니다. 추가로, 기존 계약 조건을 재협상하고, 외부 상품과 서비스 비용을 낮추는 방안을 찾아야 합니다. 일반적으로 회사가 이러한 유형의 제3자 관련 지출을 줄인다고 해서 단기 또는 장기적인 경쟁력에 영향을 미치지 않습니다.

하지만 신종 코로나19 팬데믹을 통해 사람들이 집에서 원격 근무로 효율적으로 일할 수 있다는 것이 입증됐으므로, 더는 물리적인 근무지가 필요하지 않을 수도 있습니다. 주요 지역에 사무실 대신 원격 근무에 적합한 인프라와 가끔 사용할 수 있는 회의 공간으로 대체한다면 얼마나 절약할 수 있을까요? 이런 근본적인 변화에 비춰볼 때, 부동산과 건설 부문은 코로나19 이후 새로운 환경에 적응하기 위해 미래를 다시 설계하고 새로운 모델로 혁신을 준비해야 합니다.

사모펀드(PE)회사는  포트폴리오 기업들을 신속하게 평가하고 조치해야 합니다. 사모펀드(PE) 회사가 소유한 일부 기술산업과 식품산업 기업들은 가치가 상승했을 수 있지만, 대다수 기업은 급격히 매출이 줄었기 때문에 높은 손실의 대차대조표를 준비해야 합니다. 이번 팬데믹은 기업의 비용 구조를 낮추는 한편 가변성을 일으켜 결국 회복탄력성을 높이는 기능으로 작용했습니다. 일부 사모펀드(PE) 투자자들은 이 역사적인 시기를 이용해 대폭 할인된 그들 회사의 부채를 인수할 수 있겠지만, 세금에 어떤 영향을 미치는지 확인해야 합니다. 불행한 사실은 코로나19 이전 몇 년 동안 높은 가치로 상당한 금액을 투자한 대부분 사모펀드(PE) 투자자는 예상보다 낮은 이익을 얻을 것이라는 점입니다. 반면, 최근 몇 년간 투자하지 않은 투자자들은 이전보다 낮아진 가격과 어려운 상황에 처한 판매자들을 활용할 기회를 얻게 될 것입니다.

우리가 위기에서 벗어나면, 정부는 이 역사적인 수준의 부채를 줄이려는 정책을 추진할 것입니다. 2007년~2009년 금융위기 후 세계 각국 정부는 새로운 세수 확보를 위해 3개 부문을 찾았습니다. 투명성과 디지털화를 확대와 관련한 준법 조치 확대; 간접세의 확대; 직접세의 인상입니다. 기업은 이런 변화에 대한 모든 대응 방안을 준비해야 합니다. 기업은 이러한 변화에 대한 모든 대응 방안을 준비해야 합니다.

어떤 상황에서도 의사소통이 중요합니다. 의사소통 그리고 계속 의사소통해야 합니다. 투자자들은 조직의 투명성을 기대하며, 조직이 어떻게 위기를 처리하는지, 다음 단계에 대한 명확한 계획이 있는지를 기반으로 신뢰 여부를 결정합니다. 무엇보다 중요한 것은 위기가 비즈니스 모델에 미치는 영향입니다: 기업은 메가트렌드와 그 영향이 자신의 비즈니스 모델에 미치는 영향을 분석해야 합니다. 이 과정에서 새로운 접근방식을 확대하고 확장을 우선해서 고려해야 합니다.

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2007년~2009년 금융위기 후 세계 각국 정부는 ‘준법 조치 확대’, ‘간접세의 확대’, ‘직접세의 인상’이라는 새로운 3개 부문의 세수를 찾았습니다. 기업은 이러한 변화에 대한 모든 대응 방안을 준비해야 합니다. 

리스크

많은 사람이 코로나19를 ‘블랙 스완’ 또는 예측하지 못한 재앙이라고 말합니다. 하지만 돼지 인플루엔자, 에볼라 그리고 사스에 이어 세계적인 전염병의 확산은 어느 정도 예견된 부분이었습니다. 그러므로 신종 코로나는 예측 불가능한 재앙이 아니라 충분히 예상할 수 있는 재앙인 ‘회색 코뿔소’에 가깝습니다. 회색 코뿔소는 우리 눈 앞에서 천천히 다가오고 있었지만 이 역시 불확실하고 불안전하기 때문에 제대로 대응하기 어렵습니다.

많은 조직에서 팬데믹 전의 위기대응 체계를 IT 중심으로 준비했지만 유연성과 복잡성, 세부적인 부분이 부족해 실제 신종 코로나에 대처하기에는 역부족이었습니다. 기업의 회복탄력성 구축은 리스크 관리, 시나리오 설계에서 감정적인 편견 없이 데이터 중심의 사고를 기반으로 더 나은 의사결정을 내리는 것을 의미합니다. 철저한 준비와 잠재적인 장애에 대한 충분한 경고를 통해 조직 전체의 모든 측면에 도움을 줄 수 있으며, 재난 발생 시 더 빠르게 적응할 수 있습니다.

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정부 및 공공 정책

정부의 봉쇄 정책 완화 결정은 초기 코로나19 대응만큼은 아니지만, 여전히 위험부담이 있는 결정입니다. 아직 백신이 개발되지 않았을 때는 안전기준을 강화하고 사회적 거리를 유지하는 조치를 함께 시행해야 합니다. 이를 통해 이전의 사회활동으로 돌아오는 것에 대한 계획과 소통의 균형을 유지해야 합니다. 봉쇄와 제한 정책은 인구 감염률에 따라 실행 또는 해제될 수 있으므로 기업들은 이런 변화에 적응할 수 있는 준비를 해야 합니다. 기업의 준비성은 불확실성 시기에 수요를 줄인 소비자에게 영향을 미칩니다.

정부가 지원하는 제도를 통해 수천 개의 기업이 생존할 수 있었습니다. 하지만 이런 지원이 무한정 계속될 수는 없습니다. 기업은 정부 재정 지원 프로그램이 어떻게 바뀌는지 지속해서 모니터링하고, 만약 지원 프로그램이 중단될 경우 자신과 고객의 재정에 어떤 영향이 미칠지 파악해야 합니다. 또한, 정부가 대규모의 복잡한 공공 프로그램에 자금을 지원할 수 있다는 전망도 있습니다. 이 프로그램은 현재 대중교통을 이용하지 않으면 직장에 출근하지 못하거나 임시휴직 중인 노동력과 연계된 부문입니다.

코로나19 위기는 식량, 건강용품, 의약품 같은 필수 품목에 대한 글로벌 공급망이 안전하지 않다는 점을 확인시켰습니다. 위기 시 이런 필수품목이 충분하게 공급되지 않는 상황이 발생하면 그것은 결국 정부의 책임이다. 그러므로 정부는 특정 분야의 회복탄력성을 높이기 위해 공급망을 국산화려는 조치를 장려하거나 의무화할 것입니다.

우리 세대가 풀어야 할 중요한 문제 중 하나는 기후변화에 중점을 둔 지속가능성입니다. 이 문제를 해결하기 위해 탄소 배출량을 줄여 기후변화를 최소화해야 한다는 요구가 높아지고 있습니다. 이와 관련한 중요한 입법 로드맵은 2019년 말에 발표된 EU Green Deal(EGD)입니다. 정부는 증가하는 재정적자를 해소하기 위해 탄소규제 관련 정책을 강화하고 이는 여러 경제, 환경 및 산업에 영향을 미칠 것입니다. 기업은 현재의 탄소규제와 향후 정책이 자신의 사업에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 모든 요소를 파악해 대비해야 합니다.

앞으로 정부는 경제부문에 더 적극적으로 개입할 것입니다. 이에 기업의 리더들은 공공 정책 전반과 정부의 의사결정에 큰 영향을 미치는 건강 데이터 이해도를 높여야 합니다. 이런 준비를 통해 기업은 정부가 긴박하게 진행하는 조치를 예상하고 빠르게 대응할 수 있습니다.

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앞으로 정부는 경제부문에 더 적극적으로 관여할 것입니다. 기업의 리더들은 공공 정책 전반과 정부의 의사결정에 큰 영향을 미치는 건강 데이터 이해도를 높여야 합니다. 이런 준비를 통해 기업은 정부가 긴박하게 진행하는 조치를 예상하고 빠르게 대응할 수 있습니다. 

기술 및 정보 보안

기술은 조직이 미래를 재설계하는 데 필요한 모든 부분에서 중심이 될 것입니다. 디지털 전환 과정에 포함된 조직은 코로나19에 적응할 수 있었습니다. 이 중 디지털화와 자동화 도입 속도가 느렸던 조직은 적응을 위해 속도를 내야 했습니다.

기술은 비대면 시대를 가능케 하는 새로운 작업방식을 개발하고 동시에 비용도 절감해 사람을 도와야 합니다. 기술을 통한 장점을 극대화하기 위해 더 큰 기업과 협업, 클라우드와 자동화 도입을 위한 적극적인 분석이 필요합니다. 또한, 사이버 보안은 혁신의 조력자일 뿐 아니라 비즈니스 자원이기도 합니다. 더 실용적인 수준에서 소프트웨어 패치, 네트워크와 핵심 기술 기반 서비스의 업그레이드 전략을 가속화해야 합니다.

좀 더 질문을 폭넓게 고려해야 합니다. 기술 중심의 위기대응이 데이터와 지적 재산에 대한 사회규범과 규제를 변화시킬까요? 그리고 가속화된 기술 경쟁은 기업의 여러 부문에서 운영과 공급망에 어떤 영향을 미칠까요?

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보험 및 법적 분쟁

신종 코로나 위기 초기 다국적 노동법과 고용법 의무 해석에 집중했던 기업들은 규제가 풀리면 이를 어떻게 운영할지 고민하고 있습니다. 팬데믹은 주요 지표에 대한 정밀 조사를 증가시킬 뿐이며, 정부와 규제 당국은 기업이 어떻게 비즈니스 모델을 강화할 수 있었는지 관심을 가질 것입니다.

스마트한 조직이라면 코로나19 시기에 '불가항력', '해지'등 관련 조항이 계약 이행과 연관되는지 여부를 판단하는데 주력할 것입니다. 이 과정에서 분쟁은 재무 및 평판 측면에서 신중하게 관리해야 합니다.

기업은 미래의 주요 거래 관계가 무엇인지 확인하고, 문제 해결을 위한 예방적 접근법을 취할 수 있습니다. 그러나 조직은 언제나 목적을 염두에 둬야 합니다. 보험회사는 보험 적용 범위에 대한 의사소통을 명확하게 하고, 관련 이해 관계자와 협력해 유사한 미래의 사건으로부터 보험 가입자를 보호하는 구조를 만들어야 합니다. 또, 현재 영향을 받는 사람들을 공정하게 대우해야 합니다. 수익과 관련 부문이 성장하려면 새로운 제품이 필요할 것입니다.

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강력한 의사결정은 더 회복탄력성 높은 미래를 실현합니다.

리더들은 코로나19 팬데믹 초기 단계에서 빠르게 충격에 대처하고 사람과 기업을 보호하는 데 집중했습니다. 이제 조직의 운영을 최적화하고 더 체계적이고 전략적으로 회복탄력성을 높여야 합니다.

여러분은 생산을 재개하고, 고객이 원활하게 접근할 수 있도록 하며, 불필요한 비용을 줄이면서 구조를 합리화해 기업을 다시 일으킬 수 있습니다. 동시에 비용 최적화를 기반으로 기업의 회복탄력성을 강화할 수 있습니다. 이를 위해서는 노동력의 유연성을 확보하고, 위험을 줄이기 위해 공급망을 최적화하며, 사이버보안으로 보호되는 디지털화와 자동화를 추진해야 합니다.

코로나19를 뛰어넘어 그 다음 세계로 안내합니다.

EY의 인사이트로 위기를 극복하고 회복탄력성을 구축할 수 있습니다. 지금, 다음 그리고 그 이후를 위한 여러분의 미래를 재설계하십시오.

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요약

조직은 팬데믹에 빠르고 효과적으로 대응해 왔습니다. 이제 조직은 장기적인 가치를 창출하고 활용할 수 있는 신기술을 적극적으로 도입해야 합니다. 나아가 공급망과 리스크 그리고 비즈니스 모델과 시장 진출 과정을 경로에 대한 적응과 변혁에 의해 그들의 미래를 다시 설계해야 합니다.

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Excited to serve as a Global Client Service Partner with over 25 years working to transform the businesses of our big Global Clients. Straight-talker with a big heart.

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