AGEFI, May 2017

Quelle est la meilleure stratégie d’exit?

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Les trois dernières années ont été particulièrement propices aux exits pour les maisons de Private Equity. Celles-ci  ont pu surfer sur la vague de plusieurs facteurs favorables, notamment un marché de Fusions & Acquisitions très prolifique, des taux d’intérêt extrêmement bas, des grands groupes industriels en quête de nouveaux relais de croissance et des valorisations en forte hausse. Les prochains mois pourraient toutefois être beaucoup plus délicats à gérer.

En effet, l’incertitude sans précédent sur le plan géopolitique et macroéconomique couplée à une accélération des bouleversements technologiques et à une amorce de remontée des taux d’intérêts, au moins aux Etats-Unis, commencent à peser sur les stratégies d’acquisition des grands groupes.  Alors que le taux moyen de détention des actifs dans le secteur du Private Equity était en moyenne de 5,6 ans pour la période 2014 – 2015, celui-ci est remonté à 6 ans pour l’année 2016**. Par ailleurs, l’incertitude fiscale liée à certaines réformes récentes ou à venir rend les implications difficiles à anticiper pour un acheteur potentiel.

En dépit de toute cette pression, beaucoup de sociétés de gestion ont encore à développer une approche systématique pour gérer leur planning d’exits. Lors d’une étude récente d’EY*, plus de 56 % des fonds de Private Equity reconnaissaient avoir un véritable plan de préparation de l’exit occasionnellement, tandis que 30 % affirmaient ne jamais en utiliser. Par ailleurs, 57 % prétendaient que la stratégie d’exit anticipée était dans les faits rarement appliquées, voire pas du tout. Ce manque de consistance impacte souvent négativement le prix de vente.

Il est probable que les facteurs de turbulence vont continuer à perturber les plans d’exits des sociétés de Private Equity. Aussi, 61 % des Managers interrogés indiquaient que, comprendre et anticiper les facteurs susceptibles de perturber les marchés, sont les plus grands défis auxquels ils ont à faire face. Il convient d’y répondre avec une certaine discipline :

- Ne pas se presser : Face à un changement potentiel politique ou réglementaire, les fonds sont souvent tentés de céder à la pression de vendre leurs actifs rapidement. Or ceci ne se traduira pas nécessairement pas l’obtention d‘un prix plus élevé. Ceux-ci ont tout intérêt à prendre le temps de planifier leur sortie et se forcer à analyser le scénario le plus crédible pour planifier la date de sortie.
- Etendre le pool des acheteurs : Même dans un contexte de marché peu favorable, étendre la recherche d’acquéreurs au-delà des cercles traditionnels et regarder dans les secteurs adjacents peut s’avérer payant.
- Faire du changement technologique un véritable sujet pour le Management : Dans un marché ou la technologie tend à redistribuer toutes les cartes, faire de la transformation digitale un point d’attention majeur est absolument crucial. Aujourd’hui les organisations parlent moins de véritable « stratégie digitale » que de « business » dans le secteur digital.
- Réfléchir aux les facteurs clés de succès qui pourraient créer de la valeur. Est-ce qu’un nouveau business model pourrait créer de la croissance ? Comment nos sociétés en portefeuille peuvent répondre aux changements des consommateurs ? Quels sont les avantages compétitifs des compétiteurs moins traditionnels ? 


Par ailleurs, il ressort de cette étude que l’allocation des bonnes ressources indépendantes à la planification des exits est essentielle. La plupart des fonds concentre la majeure partie de leurs efforts à accompagner le management de leurs sociétés en portefeuille pour les aider à créer de la valeur. 66 % des fonds interrogés reconnaissent que se focaliser uniquement sur la création de valeur de leurs investissements les empêchent de préparer correctement la vente de leurs actifs. Les fonds peuvent améliorer l’allocation de leurs ressources de diverses manières :

- Donner la responsabilité de guider et de planifier l’exit à un comité indépendant plutôt qu’à la « deal » team.
- Etablir clairement à l’avance la répartition des rôles entre création de valeur et processus de vente.
- Avoir une vue critique des forces et faiblesses suffisamment à l’avance pour introduire la vente dans les meilleures conditions.
- Utiliser des données fiables pour supporter le meilleur scénario notamment en introduisant les nouvelles technologies analytiques.
- Impliquer les directeurs opérationnels dans la réflexion sur le meilleur timing d’exit
- Mieux anticiper le calendrier et les problématiques fiscales et prendre en compte dans les différents scénarios l’impact plausible des réformes.

Dans un contexte d’environnement beaucoup plus difficile pour les exits, les sociétés de Private Equity vont avoir besoin de planifier de manière beaucoup plus rigoureuse leurs exits, ce qui signifie également trouver le bon équilibre dans l’implication des deal teams, des « portfolio managers », des directeurs indépendants et organismes indépendant type « exit committee » ainsi que les consultants externes dans le processus de vente.


* EY survey 2017 : "What’s the best exit strategy for disrupted markets?”

** preqin