AGEFI Luxembourg, March 2017

Private Equity : se servir des leçons du passé pour bâtir le succès de demain…

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L’évolution de l’environnement économique et la pression réglementaire ont contraint les sociétés de Private Equity à allouer ces dernières années une part importante de leurs ressources à des tâches administratives non-productives sans liens directs avec leurs activités d’investissement. Pour faire face notamment aux besoins de reporting réglementaires et à la demande croissante de transparence et d’informations fiables de la part de leurs investisseurs, les directeurs financiers ont été amenés à recruter davantage et à essayer de mettre en place des solutions technologiques innovantes pour améliorer l’efficacité de leurs équipes. Ces investissements ont, sans aucun doute, permis d’établir les fondations solides pour affronter les défis de demain.

Avec un afflux de capitaux de plus en plus important dans le domaine du Private Equity, les gestionnaires vont devoir faire face à la pression de créer toujours plus de valeur et, pour ce faire, d’être capables d’améliorer la qualité de leurs services et d’analyser rapidement un volume de données de plus en plus grand sur des sociétés cibles et sur les sociétés en portefeuille.

La dernière étude d’EY « Global Private Equity Survey 2017 » menée auprès de 107 directeurs financiers de fonds de Private Equity, tend à démontrer que les attentes des investisseurs en matière de rendements des actifs sont toujours aussi importantes, et que plus que jamais, l’optimisation des coûts et l’automatisation des tâches opérationnelles, la capacité à retenir les meilleurs talents et l’aptitude à analyser les données de sociétés seront les facteurs clés de succès incontournables des prochaines années.

En effet, dans l’environnement économique actuel, les investisseurs se tournent massivement vers le Private Equity en raison des rendements très attractifs que cette classe d’actifs a offerts par le passé. Maintenir un tel niveau de performance devient impératif pour continuer à engranger les succès. Ceci passe inévitablement par un effort de maîtrise des coûts et d’amélioration des processus. Par ailleurs, compte tenu de la masse importante de capitaux à déployer dans un contexte de plus en plus concurrentiel, les gestionnaires vont devoir se tourner vers les nouvelles technologies pour être en mesure de développer leurs capacités analytiques et identifier de plus en plus vite les opportunités.

Le développement de solutions digitales, la mise en place de nouveaux modèles pour retenir les meilleurs talents et l’externalisation des tâches les plus chronophages semblent être les principales réponses stratégiques des directeurs financiers face à ce nouveau défi.

Les gestionnaires se plaignent souvent d’investir dans de nouvelles technologies ne générant pas de véritable gain de productivité. Beaucoup de directeurs financiers utilisent encore largement des feuilles excel manuelles, car ces nouvelles solutions technologiques pour être efficaces nécessitent une personnalisation complexe à mettre en œuvre et manquent de la flexibilité nécessaire pour s’ajuster à un environnement en perpétuel mouvement, tel que le Private Equity. Ces investissements ont principalement été jusqu’à maintenant de nature tactique pour faire face aux nouvelles contraintes opérationnelles imposées par les investisseurs ou la réglementation mais ne se sont jamais véritablement inscrits dans une stratégie de longue durée. Certaines sociétés commencent à investir dans des technologies pour les aider à plus rapidement analyser le volume important de données à leurs dispositions. Ceci implique l’utilisation de nouveaux logiciels d’analyse de données pour tirer avantage des opportunités d’investissement ainsi que la mise en place de meilleures plateformes digitales de communication avec les investisseurs et d’une plus grand automatisation des tâches routinières.

La rétention des talents semble être aussi un terrain de bataille crucial et de plus en plus difficile à gérer. Avec l’arrivée de nouvelles générations plus soucieuses de leur équilibre de vie que leurs prédécesseurs, la réponse salariale et la perspective de carrières prometteuses, ne peuvent plus suffire à elles seules à attirer les meilleurs profils. 90 % des directeurs financiers estiment difficile de conserver leurs éléments plus de cinq ans, ce qui rend les frais de formation et de développement inefficaces. A l’image des start-ups ou des sociétés technologiques, les sociétés de Private Equity ne pourront faire l’économie d’une refonte de leur modèle pour y intégrer davantage la dimension sociale.

Enfin l’externalisation a été identifiée par les directeurs financiers comme un facteur important d’amélioration de la productivité. Non-seulement elle permet de sous-traiter de manière efficace les  tâches routinières à moindre valeur ajoutée, mais elle permet également au personnel de se focaliser sur l’analyse d’opportunités et la relation avec les investisseurs et ainsi améliorer la qualité de service. Les directeurs financiers émettent néanmoins des réserves soulignant le risque que le prestataire externe soit moins consciencieux et soucieux de la qualité des opérations et de la perte de contrôle d’une partie du processus, d’où l’importance de sélectionner, avec soin, le meilleur partenaire et de conclure des contrats de sous-traitance intelligents.

Alors que l’année 2017 commence, il n’y a aucun doute sur le fait que le business du Private Equity devient de plus en difficile et que l’industrie est soumise aux problématiques classiques d’un secteur qui arrive à maturité. Toutefois, les leçons du passé ont permis aux directeurs financiers d’identifier les principaux objectifs à atteindre et la combinaison de stratégies d’automatisation et de meilleure gestion des talents devraient permettre de passer moins de temps sur le reporting financier au profit des tâches stratégiques à haute valeur ajoutée, ce qui sera déterminant dans les années à venir.