Paperjam, May 2017

Business digital : d’abord un état d’esprit.

  • Share

La transformation digitale est un enjeu majeur pour les acteurs économiques luxembourgeois, tous secteurs confondus. Mais de quoi cette mutation business est-elle le nom et quels sont les risques pour les entreprises qui ne s’y préparent pas ? Ce sont les questions que nous avons posées à Brice Lecoustey,  à la tête du département Conseil pour le secteur commercial et public chez EY Luxembourg, l’occasion également de faire un état des lieux sur le digital, au Luxembourg.

 

 • Dans une publication récente vous disiez, je cite : « le premier enjeu vers une transformation digitale ne réside pas forcément dans la technologie, mais plus dans la culture d’entreprise. » Pouvez-vous revenir sur cette idée ?

Il ne faut pas confondre transformation digitale avec transformation technologique. Une des erreurs courantes de nos clients est de s’engouffrer dans l’adoption d’outils et de moyens sans avoir modifié, en amont, son organisation interne, sa culture d’entreprise.

S’engager dans une transformation digitale implique d’abord de réévaluer sa propre stratégie, au regard de l’évolution des besoins et demandes de sa clientèle actuelle ou nouvelle. Car la transformation digitale permet en effet d’aborder une clientèle que l’on n’avait pas avant, ou qui consomme différemment via le media digital.

Avant de greffer des processus technologiques au sein de l’entreprise, il faut donc réévaluer son activité et son marché. C’est d’autant plus important que la transformation digitale technique implique parfois un investissement financier important.

 

• A ce sujet, où en est-on au Luxembourg ? Notamment dans l’écosystème financier, très représentatif du pays ?

 Quand on parle des sociétés internationales basées au Luxembourg, qu’elles soient issues du domaine du TMT (Télécom, media et technologies) ou de l’industrie, toutes sont engagées dans des réflexions sur le digital. C’est au cœur même de la dynamique de leur industrie ainsi que de leur stratégie.

Dans le secteur manufacturier ou industriel, on voit clairement émerger des discussions autour de la digitalisation des achats. C’est-à-dire sur la création de relations clients-fournisseurs à partir de portail d’achats online. Ou, pour la partie production, comment analyser les données du digital pour optimiser la maintenance, la relation avec la supply-chain ou la logistique, en amont ou en aval de la distribution.

Pour l’industrie financière, nous en sommes plutôt au stade de la conceptualisation, même si les discussions sont bien avancées. Dans le cas des fintech, cela demeure une industrie naissante. On ne peut pour le moment pas distinguer une « entreprise-repère » ayant atteint une taille critique avec un business-modèle éprouvé, sur base de cette technologie. Nous sommes dans une phase de gestation, de construction mais c’est en très bonne voie.

 

On parle aujourd’hui pour les acteurs encore « récalcitrants » au digital du risque « d’Uberisation ». Pouvez-vous nous éclairer sur ce terme ?

Il peut y avoir des domaines dans lesquels une révolution technologique, entraîne de nouvelles façons de consommer ou de produire. Dans ce cas, un acteur du secteur qui maintient ses activités de manière traditionnelle peut se retrouver « out of business » en 18 mois. C’est ce que signifie ce terme qui fait référence à la firme qui a modifié nos habitudes de transports.

Maintenant, dans l’écosystème luxembourgeois, je ne vois pas de secteurs ou d’industries pour qui ce péril soit réel.

En revanche, compte tenu de cet environnement où une transformation soudaine est possible, au travers d’une nouvelle technologie, cela impose que la culture d’entreprise soit à l’écoute et prête à se réinventer.

 

Quelles sont les 3 étapes clés que tout acteur économique doit envisager avant d’entrer dans sa transformation digitale ?

Un des éléments clés pour réussir sa transformation digitale c’est, je vous le disais, d’être capable de réévaluer sa propre stratégie avec des cycles courts. Une entreprise doit pouvoir se regarder et décider une adaptation tous les 3 à 6 mois. Le processus traditionnel qui consistait à élaborer une discussion stratégique annuelle après la clôture du bilan est obsolète.

Le second élément c’est d’avoir modifié son organisation de façon à ce qu’elle soit plus agile vis-à-vis du changement potentiel, que ce soit pour des parties en relation avec la clientèle ou des parties en interne. Votre département IT par exemple doit être organisé pour à l’écoute des besoins des clients et des différents partenaires à l’intérieur de l’entreprise.

Le dernier élément tient au regard que chacun porte sur son propre métier et sur le fait qu’il puisse changer, évoluer. Il faut accepter de ne pas pouvoir rester dans sa zone de confort. Ne pas résister au changement mais l’accompagner, l’anticiper.