AGEFI Luxembourg, October 2017

L’industrie du Private Equity : se réinventer ou mourir…

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Depuis ses débuts dans les années 60, l’industrie du Private Equity (PE) a grossi de manière monumentale pour devenir aujourd’hui un secteur qui pèse plus de 4 trillion de dollars d’actifs sous gestion.  Si l’industrie a connu une croissance fulgurante, la compétition sur les transactions s’est également intensifiée et devient de plus en plus féroce. A l’accélération exponentielle du nombre de nouveaux fonds de PE et aux grands groupes industriels, s’ajoute l’entrée en lice de nouveaux acteurs tels que les fonds souverains ou certains gros fonds de pension de plus en plus souvent en concurrence directe pour des acquisitions avec les maisons de PE traditionnelles. Par ailleurs, les frontières entre  Maison de PE, banques d’investissements et Asset Managers deviennent de plus en plus floues et perméables. Les maisons de PE aujourd’hui ne représentent plus que 30 % du total des actifs alternatifs sous gestion.

Dans un environnement de taux d’intérêts bas et d’un appétit grandissant pour des retours sur investissement élevés, la chasse aux actifs devient de plus en plus disputée avec pour corollaire une augmentation importante et durable des valorisations et une promesse de rentabilité sur investissements de plus en plus difficile à tenir. Les maisons de PE en sont réduites soit à surpayer des actifs pour pouvoir déployer l’énorme quantité de « dry Powder » qu’ils ont accumulés ces dernières années (541 milliards de dollars en avril 2017 contre 473 milliards de dollars en 2015 et  470 milliards de dollars en moyenne pour la période 2006 – 2007)* soit à cibler des actifs de moindre qualité.

La compétition pour les capitaux et les investisseurs fait désormais rage elle aussi. En 2017, un nombre record de 1865 fonds cherchaient à lever environ 624 milliards de dollars*. En parallèle, on observe une tendance des gros investisseurs traditionnels à être beaucoup plus sélectifs dans le choix de leurs sociétés de gestion et vouloir restreindre leurs relations  à quelques maisons triées sur le volet.

Incontestablement, l’industrie du Private Equity est à la croisée des chemins ; elle va devoir repenser son modèle et entamer un processus de transformation en profondeur pour pouvoir se réinventer et continuer à apporter une réelle valeur ajoutée à ses clients. L’époque où l’effet de levier et le « cost-cutting » permettaient de générer suffisamment de valeur sur les sociétés en portefeuille est définitivement révolue. Les maisons de PE vont devoir se montrer beaucoup plus innovantes pour continuer à créer de la valeur pour leurs investisseurs.

Le premier des défis est de pouvoir attirer les talents et de gagner un avantage compétitif sur les transactions en créant une véritable expertise à la fois sectorielle, géographique et technologique de nature à être capable de faire la différence pour dénicher les pépites en amont. Ceci est particulièrement vrai pour les fonds avec un focus technologique et les fonds de Venture Capital.

Le second défi, sans doute le plus important, est celui d’être capable de créer de la valeur dans les sociétés en portefeuille.  L’emploie des techniques classiques d’ingénierie financière comme par le passé ne suffisent plus ; il faut désormais être capable d’accompagner les sociétés dans leurs processus de transformation de leurs stratégies, de leurs « business model » et de leurs « process »pour améliorer leurs revenus et leurs résultat net. Ceci passe inévitablement par le fait d’être en mesure de déployer des nouvelles solutions digitales et technologiques ainsi que par la capacité à attirer des nouveaux profils d’entrepreneurs capables de mener à bien la transformation digitale des sociétés en portefeuille.

Mais le risque de « décrochage » digital commence d’abord par les maisons de PE elles-mêmes qui ne pourront faire l’économie d’une révolution de leurs propres process. Assez curieusement, les sociétés de PE, très centrées sur les transactions et la gestion des sociétés en portefeuille, ont relativement peu appréhendé le risque de rupture digitale dans leurs propres organisations et n’ont pas encore véritablement intégrée cette dimension dans leurs stratégies. La plupart des maisons de PE n’ont pas aujourd’hui de Directeur de leur développement digital, qui non seulement permettrait de mettre en place une stratégie de transformation digitale dans les sociétés en portefeuille mais permettrait également de transformer leurs propres organisations, baisser leurs coûts et optimiser l’utilisation de leurs données.

Enfin le troisième grand défi est la mise en place d’un véritable plan de transition pour passer la main à une nouvelle génération de partners. En effet, les grosses maisons de PE sont pour la plupart encore très centrées autour de leurs fondateurs qui pour une grosse partie seront amenés à cesser leurs activités dans les années qui viennent. Réussir une bonne transition entre les anciens et les nouveaux dirigeants dans un intérêt mutuel et être capable de mettre en place un schéma attractif pour des nouveaux partners  susceptibles de conduire les changements sans pour autant trahir les valeurs fondatrices sera absolument clé dans les prochaines années.

L’industrie du Private Equity, bien que très florissante, doit prendre la mesure des défis qui menacent son business model et ne pas succomber à l’arrogance de penser qu’elle pourra s’affranchir d’une transformation profonde pour embrasser la nouvelle révolution technologique qui se dessine. Seuls les acteurs qui sauront prendre ce virage suffisamment tôt pourront survivre et continuer à prospérer.