AGEFI Luxembourg, Novembre 2017

Le modèle du Private Equity valorise de plus en plus ses ressources opérationnelles…

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Dans l’environnement actuel, la nécessité de déployer une masse importante de capitaux dans un temps record devient un véritable casse-tête et un enjeu majeur pour les sociétés de Private Equity (« PE »).  La compétition de plus en plus pressante des grands groupes industriels sur les acquisitions et le niveau record de « Dry Powder » contribuent à maintenir un niveau de valorisation extrêmement élevé, ce qui limite considérablement les perspectives de plus-values spéculatives sur les investissements. Pour espérer réaliser un retour sur investissement raisonnable, les maisons de PE n’ont d’autres choix que d’améliorer l’efficacité opérationnelle de leurs sociétés en portefeuille. Comme s’accordent à dire de nombreux spécialistes de manière un peu provocatrice, le modèle actuel du PE consiste à surpayer des actifs et à récupérer son investissement en essayant de créer de la valeur.  

Partant de cette situation de fait, on comprend mieux comment, en l’espace de quelques années, les ressources opérationnelles ont pris une place de plus en plus importante dans la stratégie des sociétés de PE. Au cours des 10 ou 15 dernières années, le statut de directeur opérationnel est passé de simple faire-valoir à élément indispensable valorisé à la fois par les LPs, les GPs et les équipes dirigeantes. Là où, par le passé, on se contentait d’embaucher de manière opportuniste d’anciens membres exécutifs du milieu industriel pour travailler au côté des équipes dirigeantes des sociétés en portefeuille et les faire bénéficier d’un savoir-faire et d’un réseau, nous assistons désormais à la mise en place de véritables équipes intégrées avec différents niveaux de séniorité, différentes expertises et différents profils qui ont des missions beaucoup plus encadrées.

Les modèles de PE sont en pleine phase d’ajustement et de mutation par rapport à l’environnement actuel et on voit déjà se profiler les prochaines tendances de cette évolution. Traditionnellement, les fonctions opérationnelles se concentraient sur l’apport de valeur ajoutée pendant la phase de détention de l’investissement en aval de la transaction. De plus en plus de maisons de PE tendent à impliquer leurs équipes opérationnelles beaucoup plus en amont du processus et leur donne un rôle actif dans la phase de « due diligence ». Une fois la cible identifiée par les « deal teams », les ressources opérationnelles entrent immédiatement en action pour aider à évaluer le potentiel d’amélioration des processus opérationnels de l’entreprise et les opportunités de création de valeur qui en découlent. Ceci peut permettre de mettre en perspective une valorisation plus élevée par rapport au potentiel réel de la cible et rendre possible certains « deals » qu’on aurait écartés autrement. L’implication précoce des équipes opérationnelles permet également de faciliter la relation avec l’équipe dirigeante en place et d’accélérer d’autant plus la mise en œuvre d’un plan d’actions efficace. Enfin, les maisons de PE tendent de plus en plus à utiliser leurs directeurs opérationnels les plus seniors pour identifier de nouvelles cibles, qui, grâce à leurs réseaux peuvent réussir à ouvrir des portes auxquelles les sociétés de PE n’ont pas forcément accès.

La deuxième grande tendance qu’on observe est l’utilisation de plus en plus fréquente de ressources opérationnelles très spécialisées. Au début de l’utilisation de telles ressources dans les stratégies de PE, le recours à d’anciens CEOs généralistes capables d’avoir une vision stratégique sur un business et d’apporter leur expérience sur un large spectre d’industries, était le modèle de référence. Même si cette pratique reste encore un modèle de choix pour bon nombre d’acteurs du PE, on s’aperçoit que ces acteurs utilisent de plus en plus des ressources spécialisées qui offrent l’avantage de pouvoir intervenir de manière transversale sur l’ensemble du portefeuille. Ces mêmes ressources sont d’ailleurs capables d’apporter un savoir-faire différent et souvent beaucoup moins cher et difficile d’accès qu’un CEO. Parmi les compétences les plus recherchées, on retrouve les fonctions de la finance et de la gestion administrative, des ressources humaines et de l’IT.

La dernière grande tendance que l’on voit apparaître a trait au recours de plus en plus systématique à des spécialistes opérationnels sur une base contractuelle. Il y a encore deux ans, la plupart des équipes opérationnelles étaient des employés à plein temps des GPs. Aujourd’hui, les sociétés utilisent de plus en plus des contrats ponctuels ou adoptent des modèles hybrides. Même si le fait d’embaucher les ressources opérationnelles permet un meilleur alignement avec les intérêts de la GP, il peut être difficile de trouver exactement le bon profil au bon moment. L’utilisation d’un modèle contractuel permet d’avoir accès à un plus grand nombre d’expertises avec une plus grande flexibilité des coûts. Par ailleurs, les spécialistes contractuels sont en général pris en charge par les sociétés en portefeuille ce qui simplifie les exigences réglementaires.

Il est important de noter qu’il n’y a pas un modèle qui puisse satisfaire à toutes les contraintes. La question n’est pas de savoir quel est le meilleur modèle pour créer de la valeur mais plutôt quel modèle est le plus adapté à votre stratégie pour créer de la valeur dans vos sociétés en portefeuille. Les sociétés ont besoin de se poser un certain nombre de questions sur l’approche la plus appropriée et notamment sur la manière d’apporter de la valeur ajoutée et de générer de la rentabilité sur investissement. Quelles ressources sont nécessaires, quel est le meilleur moyen d’avoir accès à ces ressources et comment vais-je pouvoir recruter, motiver et rémunérer les meilleurs talents ?