Agefi, May 2019

Les dirigeants d'entreprise sont-ils devenus des gérants de Private Equity?

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Création de valeur pour les actionnaires, effet de levier d’endettement, diversification des investissements et rémunérations…Cette nouvelle saison des assemblées générales le confirme : les discours des dirigeants d’entreprise présentant leurs plans stratégiques ressemblent, à s’y méprendre, à des « roadshows » de fonds de Private Equity.
 

La frontière est d’autant plus ténue entre le dirigeant d’entreprise et le gérant de fonds quand ils sont interrogés sur la gestion des financements à long-terme. Les sondages réalisés auprès de cadres dirigeants* montrent un rapprochement de leur mode de réflexion avec la rationalité des investisseurs financiers. En effet, dans un contexte de spéculation autour d’un possible retournement de l’économie mondiale, les dirigeants affichent comme principales préoccupations la refonte de la gestion de leur portefeuille de filiales, l’acquisition de cibles stratégiques et l’optimisation des sources de financement.

Analyser les risques et opportunités des évolutions macroéconomiques

Bien que le ralentissement de l’économie mondiale soit identifié comme la première menace qui pèse sur la croissance des entreprises, les dirigeants restent plus optimistes que les économistes sur le sujet. Ils ont confiance en leur capacité à faire la différence et tablent sur une augmentation de leur activité à venir*. Toutefois, parmi les challenges à relever, les dirigeants devront faire face à une possible érosion des marges. Dans un contexte inflationnaire maintenu faible par une pression concurrentielle accrue, l’augmentation des coûts de production ne peut pas être directement reportée sur le consommateur final. Par conséquent, les entreprises risquent d’avoir des difficultés à maintenir le rythme de versement de dividendes auquel elles ont habitué leurs investisseurs. Face à ces risques, les dirigeants rationalisent et trouvent des opportunités dans l’adversité. Ils misent simultanément sur l’adoption de nouvelles technologies, la mise en place de partenariats ou de co-investissements au-delà de leur domaine de prédilection et l’acquisition de nouvelles cibles.

Gérer son portefeuille de filiales

Dans ce contexte, les groupes gèrent de plus en plus leurs filiales comme un portefeuille d’investissements. Les filiales font l’objet de revues périodiques plus fréquentes. Il y a un an, la majorité des groupes (64%*) passaient en revue leur portefeuille de filiales une fois par an. Ils sont maintenant 41%* à réaliser une revue trimestrielle et 31*% à réaliser une revue semi-annuelle. Ce phénomène est accompagné du développement d’une approche risque-opportunité calquée sur les investisseurs financiers. Les capitaux doivent être alloués en permanence là où le potentiel est le plus élevé. Les groupes n’hésitent plus à désinvestir d’un actif qui n’atteindrait pas ses objectifs de performance ou qui présente un risque à venir. L’attachement aux marques, à une culture ou à une histoire d’entreprise n’est pas de mise. Il s’agit avant tout d’évaluer le coût d’opportunité du capital et de diversifier les risques.

Saisir les opportunités d’acquisition avant la concurrence

Au même titre que les acteurs du Private Equity, les entreprises désireuses d’acquérir de nouvelles activités font face à des évaluations très élevées sur le marché. La dynamique concurrentielle change rapidement au rythme des avancées technologiques et des développements règlementaires. Afin de rester dans la course, certaines entreprises n’ont pas d’autres choix que de recourir aux acquisitions plutôt que de miser sur le développement interne de solutions qui risquerait de les faire rater le Momentum face à la concurrence. Toutefois, tous les groupes ne sont pas gérés comme des conglomérats. Ainsi pour la plupart d’entre eux, l’intégration réussie des acquisitions reste une condition sine qua non de leur succès. Enfin, au-delà de la création de valeur monétaire, les entreprises, tout comme les fonds, doivent répondre aux exigences d’investisseurs activistes qui affichent souvent des considérations d’ordre sociétal et environnemental et influencent de plus en plus les décisions d’acquisition.

Optimiser ses sources de financement

Ce rapprochement des processus de prise de décision entre les dirigeants d’entreprise et les gérants de Private Equity n’est probablement pas sans lien avec la part grandissante du Private Equity dans les sources de financement des entreprises. Le Private Equity n’est pas entré dans le capital des sociétés non-cotées sans y importer un peu de sa culture. Il faut dire que le Private Equity a su faire ses preuves et gagner la confiance des entrepreneurs. Ainsi, le financement privé reste la source de financement privilégié par les entreprises non-cotées. Près de 70%* le plébiscite pour l’année à venir alors que seulement 10%* comptent s’orienter vers le prêt bancaire et 9%* vers une entrée en bourse. Les entreprises appliquent également une discipline financière qui consiste à libérer des sources de financement en interne en recyclant des capitaux désinvestis ou en optimisant les processus afin de libérer des flux de trésorerie.

Un dirigeant d’entreprise n’est pas un gérant de fonds de Private Equity. Toutefois un rapprochement des deux métiers s’est indéniablement effectué, et ce, afin de mieux servir les intérêts des investisseurs.


* EY Global Capital Confidence Barometer 2019