The better the question. The better the answer. The better the world works. У вас есть вопрос? У нас есть ответ. Решая сложные задачи бизнеса, мы улучшаем мир. У вас є запитання? У нас є відповідь. Вирішуючи складні завдання бізнесу, ми змінюємо світ на краще. Meilleure la question, meilleure la réponse. Pour un monde meilleur. 問題越好。答案越好。商業世界越美好。 问题越好。答案越好。商业世界越美好。

‘Het groene karakter moet ook een business case hebben’

Zicht op Toezicht 2019

KPN staat al jarenlang genoteerd in de Dow Jones Sustainability Index en bevindt zich in de top van de duurzaamste telecombedrijven ter wereld. Ook is KPN een van de grootste private investeerders in Nederland, met 1,1 miljard euro per jaar aan langetermijni nvesteringen. Reden genoeg om dieper in te gaan op het begrip langetermijnwaardecreatie. Auke de Bos in gesprek met CFO Jan Kees de Jager.

Het idee van langetermijnwaardecreatie past goed bij een telecombedrijf

Wat verstaat u onder langetermijnwaardecreatie?

‘Langetermijnwaardecreatie gaat over de bereidheid om grote investeringen te doen die zich pas op de lange termijn terugverdienen. Maar dat is niet genoeg. In de huidige context gaat het ook over de vraag hoe je als bedrijf waarde creëert in de context van de samenleving, over welke positieve en negatieve gevolgen de waardecreatie heeft voor de omgeving.

Het kan best zo zijn dat een investering in de petrochemie voor een onderneming waarde creëert, maar dat die investering zodanig negatief is voor de omgeving dat er geen sprake is van langetermijnwaardecreatie.’

Hoe zit dat in de telecomsector?

‘Het idee van langetermijnwaardecreatie past goed bij een telecombedrijf. Wij leggen een vaste infrastructuur aan die vele tientallen jaren meegaat en moet renderen. Daar is ons businessmodel ook op gebaseerd.

Wij vragen ons af hoe wij waarde creëren voor onszelf, onze medewerkers en onze aandeelhouders. Daarnaast willen wij de samenleving steeds beter verbinden. We beogen daarmee onder andere een bijdrage te leveren aan het verminderen van maatschappelijke problemen in de toekomst die worden veroorzaakt door vergrijzing en slechte toegang tot de gezondheidszorg.’

Wij willen de samenleving steeds beter verbinden

Kunt u een concreet voorbeeld noemen?

‘Mensen kunnen dankzij goede connectiviteit langer thuis blijven wonen. Een verbonden chip kan aangeven wanneer er iets aan de hand is en in veel gevallen ook wat er precies aan de hand is. Dat is veel efficiënter en minder invasief voor de patiënt.

Het kan dus de levenskwaliteit verbeteren, tegen veel lagere kosten. Je kijkt daarmee dus als onderneming niet alleen naar de eigen verdiensten, maar ook naar de maatschappelijke waarde.’

EY - Jan Kees de Jager

Speelt langetermijnwaardecreatie een dominante rol in de strategie van KPN?

‘Wij zijn een bedrijf dat grotendeels moet werken aan de hand van een business case, maar we kijken ook heel goed naar de maatschappelijke waarde van onze business en welke rol we daarin kunnen spelen. Bovendien zijn we inmiddels klimaat-neutraal en zijn we op weg naar een grote mate van circulariteit.

Dat betekent dat we met onze leveranciers convenanten sluiten zodat de materialen die worden gebruikt 100 procent circulair kunnen worden toegepast. Denk aan de routers en TV-kastjes, maar ook bijvoorbeeld aan het gebouw waarin we zitten. De materialen worden vrijwel geheel gerecycled na gebruik, van verlichting tot en met tapijt. De komende jaren gaan we gefaseerd naar volledige niet-fossiele, vooral elektrische, mobiliteit toe. Daar zit overigens nog niet altijd een business case onder, maar uiteindelijk moeten die twee doelen wel convergeren.’

Hoe bedoelt u dat?

‘Wij behoren tot een van de meest duurzame telecombedrijven ter wereld. Toch hangt de positie in, bijvoorbeeld, de Dow Jones Sustainability Index af van de vraag of het groene karakter ook een business case heeft. Daar zit een duurzame gedachte achter. Als de duurzaamheid namelijk niet in de business case is opgenomen, dan is duurzaamheid onderhevig aan de grillen van toekomstige bestuurders.

Het is daarom van belang om te zorgen dat de businesscase-doelstellingen ook bijdragen aan de sustainability-doelstellingen van het bedrijf. De doelen moeten niet tegengesteld zijn. Daar zijn we bewust mee bezig en inmiddels dragen duurzaamheidsdoelstellingen ook positief bij aan de bedrijfsvoering.’

Heeft de wijziging in de Nederlandse Corporate Governance Code een impact gehad op de omgang met langetermijnwaardecreatie?

‘Wij steunen de code, maar het is vooral een soort minimumbasis. Zeker op het gebied van duurzaamheid en langetermijnwaardecreatie streven wij al lang een hoog niveau na.

De gewijzigde code heeft bij ons eigenlijk geen extra impact gehad op het gebied van langetermijnwaardecreatie. Het was meer een bevestiging. En op een aantal punten gaan we misschien wel verder dan gevraagd. Voor een telecombedrijf is dat relatief misschien wel iets gemakkelijker dan voor bijvoorbeeld een petrochemisch bedrijf.’

Wij steunen de code, maar het is vooral een soort minimumbasis

Even over uw rol als CFO. Welke specifieke taken heeft een CFO in op het gebied van langetermijnwaardecreatie?

‘De rol van de CFO is de afgelopen tien jaar enorm veranderd. Gechargeerd gesteld is de CFO van bean counter naar waardecreërende professional gegaan binnen het bestuur. Juist de CFO is bij uitstek de persoon om de doelstellingen op het gebied van financiële performance en langetermijnwaardecreatie te laten convergeren, samen met de CEO. De CFO is redelijk onafhankelijk. Hij heeft geen directe business­specifieke doelen. Je hebt als CFO altijd het voordeel van het unbiased zijn. Dat geeft een grote geloofwaardigheid. De CFO is eigenlijk een soort rentmeester.’

Helpt het om het beloningsbeleid binnen ondernemingen te koppelen aan langetermijnwaardecreatie?

‘Dat helpt zeker, maar het is lastig om de doelen goed neer te zetten. Het is in principe een zaak van de raad van commissarissen, maar ik vind het belangrijk om meer langetermijndoelstellingen te gebruiken bij het belonen. Het is echter vrij lastig om tot goede maatstaven te komen.

Daarnaast bestaat, zeker bij de Angelsaksische aandeelhouders, de behoefte om de bedrijfstop substantieel op variabele basis te belonen. In Nederland wbijvoorbeeld aan het gebouw waarin ordt daar weer anders tegen aangekeken.

Tegelijkertijd willen aandeelhouders van een beursgenoteerd bedrijf dat hun eventuele pijn ook wordt gedeeld door de bestuurders. De markt vraagt dus vaak om financiële doelstellingen, terwijl stakeholder-organisaties dat minder of niet willen. Wij gebruiken daarom een mix van financiële doelen en doelen voor niet-financiële duurzaamheids- en reputatiescores.’

U noemt stakeholderorganisaties. Welke stakeholders zijn het meest belangrijk voor KPN?

‘Klanten zijn de belangrijkste groep stakeholders. Bij alles wat wij doen is de klant het uitgangspunt. En onze klanten zijn ook heel afhankelijk van ons in hun normale leven, want wij zijn de grootste verbinders van Nederland. We leggen honderden miljoenen verbindingen per dag.

We verbinden ook steeds meer dingen, zowel onderling als met mensen. Dat neemt heel sterk toe, mede door de internet of things. Als wij uitvallen dan rijden de metro’s niet meer, ontstaan er rijen bij de kassa en hebben hulpdiensten en ziekenhuizen problemen.

De overheid is daarom ook een belangrijke partij voor ons, niet alleen als klant, maar ook als spectrumbeheerder en belanghebbende bij een zeer vitale infrastructuur. En dan zijn er uiteraard de maatschappelijke organisaties die regelmatig met ons in discussie gaan.’

Hoe gaat dat in zijn werk?

‘Dat gebeurt op vele manieren. We organiseren onder andere een formele jaarlijkse stakeholderdialoog. Daar komen ongeveer 150 mensen naartoe die gelieerd zijn aan Tax Justice, vakbonden, politieke organisaties, overheden en diverse soorten klantengroepen.

Tijdens die bijeenkomst wordt in groepen gediscussieerd aan de hand van een enkele thema’s die vooraf zijn bepaald, bijvoorbeeld belastingen, cybersecurity of gezondheidszorg. Per thema is iemand uit de raad van bestuur of een senior executive aanwezig. De discussies gaan over wat er wel en niet goed gaat en vooral over hoe KPN zich verder kan verbeteren.

We delen daarbij onze strategie en krijgen daarop waardevolle feedback. Er zijn uiteraard ook heel kritische organisaties aanwezig waarvoor je het niet snel goed kunt doen. Maar de dialoog aangaan is juist heel erg leerzaam voor ons.’

In dat kader: loopt Nederland voorop op het gebied van langetermijnwaardecreatie?

‘We zijn zeker niet uniek, maar we zijn een compacte samenleving en de verbindingen en afstanden zijn heel kort. Bedrijven, maatschappelijke organisaties en overheden zijn daardoor redelijk goed verbonden. Er wordt veel samengewerkt.

Een nadeel van ons poldermodel is echter dat veel wijzigingen en beslissingen minder snel gaan. Dat speelt ons wel eens parten. We doen het dus heel goed, maar we kunnen echt voorop gaan lopen als we de besluitvorming weten te versnellen. Dat is een belangrijk verbeterpunt.’

Heeft u ook een verbeterpunt voor commissarissen?

‘Mijn ervaring is dat commissarissen, en ook bestuurders trouwens, heel erg naar het eigen bedrijf en naar de eigen sector kijken. Consultancybedrijven laten je ook vaak benchmarken met de bekende concurrenten. En dat terwijl de disruptie vaak vanuit andere sectoren komt.

Neem Whatsapp. Telecombedrijven waren een significant deel van de tijd vooral druk met zichzelf bezig en ondertussen nam Whatsapp de markt over. Een businessmodel kan nooit duurzaam zijn als alleen maar vanuit de eigen sector wordt gedacht. En zonder duurzaamheid geen langetermijnwaardecreatie. Mijn devies is dus: kijk vooral ook buiten de eigen sector.

Jan Kees de Jager is sinds 2014 CFO van KPN. Daarvoor was hij onder andere internetondernemer, staatssecretaris van Financiën en minister van Financiën. Hij heeft zijn bachelor behaald op Nyenrode en bezit drie mastertitels van de Erasmus Universiteit Rotterdam (bedrijfseconomie, sociologische economie en Nederlands recht).