Hoe realtime simulaties de loonharmonisatie bij Telenet ondersteunen

Na de overname van BASE Company ging Telenet op zoek naar een heldere manier om de loonvoorwaarden te harmoniseren, met de hulp van EY.

In 2016 nam Telenet BASE Company over. “Na een snelle integratie wilden we ook onze loonvoorwaarden harmoniseren”, vertelt Compensation & Benefits Director Kris Legroe. “Budgetneutraal voor ons en zonder negatieve impact op de nettoverloning voor de medewerkers. Dat was ons doel.”
Kris Legroe: “Om die oefening te maken, hadden we de loonpakketten via een traditionele side-by-side oefening kunnen analyseren, m.a.w. een statische vergelijking op papier van beide loonpakketten. Maar in EY vonden we een partner die de vergelijking ondersteunde met dynamische analyses.
Stel dat we eraan dachten om de maaltijdcheques van BASE net als bij Telenet op te trekken tot acht euro en ter compensatie de bonus voor BASE-medewerkers te verminderden. Zouden zij er dan op vooruit- of op achteruitgaan en welke impact zou deze ingreep hebben op de werkgeverskost? Of als we de kloof tussen de toenmalige groepsverzekeringen wilden dichten met een extra bijdrage van 0,6%, wat zou dan de return zijn voor de medewerkers? Dit soort simulaties waren bijzonder handig tijdens het harmonisatieproces. Want zo konden we onze ideeën en de feedback van de vakbonden meteen toetsen aan de principes die we hadden vooropgesteld.”

Compensation & Benefits in dynamisch dashboard

Koen Bonnast, associate partner EY People Advisory Services: “In plaats van een statische analyse, bieden wij onze cliënten een dashboard aan waarmee ze de loonvoorwaarden voor de volledige werknemerspopulatie kunnen visualiseren. Niet alleen tot op functie- of afdelingsniveau, maar tot op niveau van het individu. En daar halen ze interessante inzichten uit.”
Hans Arnold, executive director EY People Advisory Services: “In het geval van Telenet bijvoorbeeld ontdekten we dat de hospitalisatieverzekering van BASE niet enkel omwille van de inhoud duurder was, maar ook doordat het bedrijf meer medewerkers uit het Brusselse tewerkstelde, wat qua hospitalisatiekosten een duurdere regio is. Je kunt via de tool tendensen zien voor bepaalde groepen en heel snel gaan vertalen naar het effect voor de individuele werknemers. Op basis van de inzichten die dat oplevert, kun je als werkgever accuratere conclusies trekken en doeltreffender onderhandelen.”
Kris Legroe: “We hebben de informatie uit onze data ook heel open gedeeld met de vakbonden en dat heeft tot constructieve onderhandelingen geleid. Ook voor stakeholder alignment is zo’n dynamische analyse dus erg interessant.”

Robuuste methodologie

Hans Arnold: “De dynamische loonvoorwaardenanalyse voor Telenet was de eerste die we deden van die omvang. We hadden wel al methodieken ontwikkeld voor het analyseren van het maaltijdcheque- en bedrijfswagenbeleid bijvoorbeeld, maar in dit project kwam alles bij elkaar en er waren grotere datavolumes mee gemoeid. Een van de eerste uitdagingen was dan ook de data cleaning en vervolgens ervoor zorgen dat de verschillende gegevens vergelijkbaar werden door alles in nettowaarden uit te drukken.”
Koen Bonnast: “Elke kleine wijziging kan voor Telenet een grote impact hebben. In een klein bedrijf kun je het effect nog met klassieke methodes herberekenen, maar voor een bedrijf met de omvang van Telenet heb je een veel robuustere en performantere methodologie nodig.”

Analyses en advies

Koen Bonnast: “Bij de harmonisatie voor Telenet hebben we gefocust op vijf bouwstenen: variabele verloning, kosten eigen aan de werkgever, pensioenbijdrage, personeelskortingen en hospitalisatieplan. Over deze benefits hebben we de medewerkers ook bevraagd.”
Kris Legroe: “Dergelijke bevragingen zijn interessant om te peilen naar de wensen van de medewerkers en naar hun perceptie. Want het is niet omdat iets veel kost, dat het ook door je personeel als even waardevol gepercipieerd wordt. Zo bleek het voor de BASE-medewerkers belangrijk om ook de Telenet-personeelskortingen te krijgen, hoewel deze niet altijd de meeste waarde vertegenwoordigden. Het gebruik van onze eigen producten had ook een belangrijk motiverend effect.”
Hans Arnold “Toen we die personeelskortingen uitbreidden naar de BASE-medewerkers ging het overigens niet alleen om verloning, maar ook om een omzetstijging voor Telenet, dat een heel nieuw klantenarsenaal aanboorde. Via assumpties hebben we dit meegenomen in een businesscase om cijfermatig aan te tonen dat personeelskortingen niet alleen symbolisch belangrijk waren, maar ook in een breder kader interessant waren voor het bedrijf.”
Kris Legroe: “En ook al volgen we niet alle adviezen en ideeën meteen op – kwestie van prioriteiten stellen en het juiste moment kiezen – ik houd ze wel in het achterhoofd. Dat is een van de voordelen van de langetermijnrelatie die we ondertussen met EY hebben opgebouwd.”
Hans Arnold: “Wij houden inderdaad de vinger aan de pols van nieuwe mogelijkheden – denk aan intellectual property voor ICT’ers bijvoorbeeld – en informeren onze cliënten op gezette tijdstippen over de opties.”

Helder verhaal brengen

Koen Bonnast: “Op basis van data is heel veel mogelijk. Maar het is voor onze cliënten vaak nog een grote stap om de analyse over te laten aan algoritmes zonder op voorhand te weten waar ze zullen landen.”
Kris Legroe: “Ik vind dat je data moet gebruiken om slimmer te worden of om simulaties en implementaties succesvol uit te voeren. Op een bepaald moment hebben we in onze analyse zelfs de berekening van een syndicaal afgevaardigde mee afgetoetst. Het heeft geholpen om het vertrouwen te winnen dat de analyse goed in elkaar zat.”
Hans Arnold: “Slechts een minderheid durft de stap te zetten om zijn volledige data-arsenaal te laten analyseren en beslissingen te baseren op de conclusies. Daarvoor moet de cliënt de machine vertrouwen. Dus komt het erop aan te begrijpen en tijdens het hele proces gedocumenteerd bij te houden wat de algoritmes precies doen. Ten slotte mag zo’n data dashboard geen black box worden.”