De aard van familiebedrijven: een portret van Duvel Moortgat

Het succesverhaal van Duvel Moortgat, ambassadeur van de Family Business Award of Excellence 2019.

Met Michel Moortgat als CEO van Duvel Moortgat, heeft de vierde generatie van de brouwersfamilie de teugels in handen. En net deze generatie zorgde ervoor dat het bedrijf de voorbije twee decennia ongezien groeide. Meer producten werden op de markt gebracht en men profileerde zich op buitenlandse markten, ziedaar de formule van het succesverhaal dat de familie Moortgat schreef. Een gesprek over groei, familie en corona.

Kan u kort de geschiedenis van jullie bedrijf schetsen?

“De onderneming is destijds in 1871 gesticht door mijn overgrootvader Jan Leonard Moortgat, wat betekent dat we dit jaar onze 150ste verjaardag vieren. Inmiddels zijn wij dus de vierde generatie die leiding geeft aan het bedrijf, en dat is iets waar we best trots op zijn. Het is beslist geen overdrijving te benadrukken dat er een echte brouwerstraditie in onze familie zit. Want ook de vader en grootvader van mijn overgrootvader – bent u nog mee? (lacht) – waren brouwers. Tot na de tweede wereldoorlog waren er trouwens nog twee brouwerijen die onze naam droegen: Moortgat in Steenhuffel en Moortgat-Duvel in Breendonk. En om elke twijfel de wereld uit te helpen: die activiteit in Steenhuffel stond volledig los van Brouwerij Palm. Samengevat kan ik stellen dat onze familiale band en onze brouwersambacht teruggaat tot in de 17de eeuw.”

Een vierde generatie, dat kan leiden tot een versnipperde aandeelhoudersstructuur. En wie zegt versnippering, moet er vaak in één adem verdeeldheid rond de bedrijfsvoering bij zeggen …

“Vierde generatie, dat betekent vaak een heleboel achterneven en -nichten, mensen tussen wie de familiale band niet meer zo hecht is, met de gekende moeilijkheden tot gevolg. Het is herkenbaar voor familiebedrijven, maar om dit te vermijden, hebben wij in de jaren '90 een belangrijke herstructurering doorgevoerd. Dat was zo ongeveer het moment toen de derde generatie ons de fakkel doorgaf. Toen heb ik samen met mijn broers en een achternicht heel wat familieleden uitgekocht. Vooral mijn broers en ik kwamen in het bezit van de meeste aandelen.”

Betekende die nieuwe aandeelhoudersstructuur ook een koerswijziging?

“We maakten een SWOT-analyse van ons bedrijf - een belangrijke oefening, onontbeerlijk zelfs. Het besluit was dat onze sterkte tegelijkertijd ook onze zwakte was. We hadden met Duvel een sterk product, maar onze activiteiten kristalliseerden zich te veel rond dat ene merk. Tegelijkertijd lag onze focus erg op de Belgische markt, een erg aantrekkelijke biermarkt natuurlijk, maar het maakte ons tegelijkertijd erg kwetsbaar. We besloten een groeibeweging in te zetten, steunend op twee assen: intern groeien door nieuwe producten op de markt te brengen en extern door ons internationaler te gaan profileren. Bij de nieuwigheden werd Vedett misschien wel het meest succesvolle. Daarnaast was er ook de overname van enkele bestaande brouwerijen zoals La Chouffe, De Koninck en Liefmans. Internationaal gaan, betekende dat we eerst in Nederland actief werden, vervolgens in Frankrijk, het VK, de VS, Tsjechië en ook China. Inmiddels zijn daar ook Spanje en Italië bij gekomen.”

Op welke manier maakte u de selectie van deze internationale markten?

“Een belangrijke vaststelling voor onszelf, is dat we brouwers van speciaalbieren zijn. Pilsbieren is iets waar we onze handen van af houden. Een andere vaststelling is dat de biermarkt qua volume al honderd jaar lang een krimpende markt is. In 1900 zat het bierverbruik in ons land nog op een gemiddelde van meer dan 200 liter per persoon, in de jaren '80 was dit gezakt tot 120 liter en vandaag zitten we aan 70 liter. Maar eigen aan de trend dat er minder bier gedronken wordt, hangt ook de trend dat men anders gaat drinken. Minder kwantiteit, maar met een grotere focus op de kwaliteit. Dit verklaart het succes van de speciaalbieren, onze core business zeg maar. Wij gaan voor markten waar deze evolutie ontwaard kan worden. Dat is als het ware ons criterium om al dan niet de stap te zetten.”

Hoe groot is de groei geweest sinds begin jaren ‘90 de beslissing genomen werd te verbreden en te internationaliseren?

“Qua omvang kan ons bedrijf vandaag nauwelijks nog vergeleken worden met de onderneming van destijds. In de jaren ‘90 hadden we een omzet van om en bij de 30 miljoen, voornamelijk in België gerealiseerd. Inmiddels hebben we de kaap van de 500 miljoen euro bereikt, een omzet die voor 70% buiten de landsgrenzen gehaald wordt, goed voor 2.000 medewerkers in binnen- en buitenland. Maar ons DNA is gebleven. Het product Duvel was er in de jaren ‘90 al, kende doorheen de jaren een groei en blijft groeien. Ondanks tal van nieuwigheden is net dit bier vandaag nog goed voor zo'n 25% van de omzet.”

Op welke manier hebt u het voorbije coronajaar ervaren?

“De sluiting van de cafés is natuurlijk een funeste zaak geweest, dat spreekt. We zagen wel een stijging van de cijfers in de retail, maar de thuisconsumptie kon de gesloten horeca niet compenseren. Laten we niet vergeten dat de voorbije 12 maanden gekenmerkt zijn door 6 maanden sluiting! De sluiting van de horeca heeft een grote impact gehad op onze volumes en omzet. We zijn echter erg snel aan de slag gegaan om in onze kosten te snoeien. Snel schakelen is ongetwijfeld een van de grote voordelen van ons familiaal karakter. De besluitvorming berust op korte communicatielijnen.”

Uw bedrijf won eerder de 'Family Business Award of Excellence'. Welke gevoelens roept dit bij u op?

“Trots natuurlijk, dat spreekt voor zich. Maar dankbaarheid ook. Voor onze medewerkers en vooral voor onze klanten. Zonder bierdrinkers geen biermarkt.”

Tot slot: u wees er al op dat de biermarkt krimpend is. Hoe schat u de toekomst in?

“Er zijn zeker opportuniteiten, dus zeker niet somber. Weet u, als we nog eens teruggaan naar de periode 1900, toen kende ons land 3.000 brouwerijen. Dit zakte naar 120 en vandaag zitten we terug aan 300. Er zijn vooral kleine initiatieven bij gekomen, denk maar aan het succes van IPA-bieren. Het lokale karakter van bier blijft belangrijk. Dat is trouwens ook een leidraad bij onze buitenlandse activiteiten. Steeds integreren we lokale producten in ons gamma.”