Hoe creëer je good governance en langetermijnwaardecreatie in een semipublieke omgeving?

Hoe kan good governance een rol spelen bij duurzame waardecreatie in semipublieke organisaties? En hoe kan de interne toezichthouder hieraan een bijdrage leveren?

Een organisatie kan alleen duurzaam bestaan en op lange termijn waarde creëren indien de interne organisatie daar ook goed op is ingesteld. Dat vergt aanpassingen in de governance. In de corporate wereld zijn hiervoor inmiddels slagen gemaakt in de regelgeving. Denk daarbij aan de Corporate Governance Code, waarin de eis tot langetermijnwaardecreatie is opgenomen.

Deze eis is ook van belang voor de publieke en semipublieke sector waarin bijvoorbeeld pensioenfondsen, zorginstellingen en woningcorporaties bij uitstek een langetermijndoelstelling hanteren. Hoe kan good governance een rol spelen bij duurzame waardecreatie in deze semipublieke organisaties? En op welke wijze kan de interne toezichthouder hieraan een bijdrage leveren?

Lange termijn in de corporate omgeving

Het onderwerp corporate governance, gezien als het geheel van regels dat binnen een onderneming de verhoudingen bepaalt, is inmiddels ruim het niveau van een set spelregels ontstegen. Voor good governance wordt bovenop de uitgangspunten van corporate governance ook gekeken naar de cultuur en de omgang met elkaar op het niveau van management en het interne toezicht.

Met de inwerkingtreding van de huidige Corporate Governance Code in 2017 heeft het begrip ‘langetermijnwaardecreatie’ een plaats gekregen in de Code. In principe 1.1 is uitgewerkt dat het bestuur verantwoordelijk is voor de continuïteit van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming: ‘Het bestuur richt zich op de langetermijnwaardecreatie van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van de stakeholders. De raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuur terzake.’

In de bijbehorende best practice bepalingen is vervolgens uitgewerkt dat het bestuur van de beursvennootschap een visie op deze langetermijnwaardecreatie moet ontwikkelen en een daarbij passende strategie moet formuleren. Daarbij wordt opgemerkt dat, afhankelijk van de marktdynamiek, kortetermijnaanpassingen van de strategie nodig kunnen zijn. Bij dit alles is de raad van commissarissen betrokken vanuit de toezichtstaak.

De geest van de code resoneert steeds vaker in de praktijk. Larry Fink is Chairman en CEO van BlackRock, een van de grootste investeerders ter wereld. Hij schrijft jaarlijks een brief aan de CEO’s van de ondernemingen waarin door BlackRock wordt geïnvesteerd, en deze brief wordt ook gepubliceerd.

Fink dringt sinds 2018 nadrukkelijk aan op duurzame, lange­ termijngeoriënteerde groei en winstgevendheid; een boodschap die inmiddels verder reikt dan alleen de boardrooms van de ondernemingen waarin wordt geïnvesteerd. Zijn brief van begin 2018, genaamd A sense of purpose, deed veel stof opwaaien:

”I have written before that companies have been too focused on quarterly results; similarly, shareholder engagement has been too focused on annual meetings and proxy votes. If engagement is to be meaningful and productive (…) then engagement needs to be a year-round conversation about improving long-term value.”

Fink benadrukt in deze brief dat de ‘board members’ (bestuurders en commissarissen) een stevige rol hebben in de creatie van waarde op de lange termijn. Bestuurders zetten de koers uit en commissarissen houden hierop toezicht. Voor commissarissen geldt dat zij er niet alleen op moeten toezien of de strategie een focus heeft op deze langetermijnwaardecreatie, maar ook op de vraag of alle stakeholders hierbij worden betrokken en op de wijze waarop dat gebeurt.

In zijn volgende brief, van begin 2019 (met de titel Purpose and profit), diept Fink dit onderwerp verder uit: “Profits are in no way inconsistent with purpose – in fact, profits and purpose are inextricably linked. (…) when a company truly understands and expresses its purpose, it functions with the focus and strategic discipline that drive long-term profitability.”

Fink is niet de enige die oproept tot langetermijnwaardecreatie in een bedrijfsomgeving. Ook Eumedion (belangenbehartiger van institutionele beleggers) roept in zijn Speerpuntenbrief 2019 organisaties op om een aanpak te kiezen, waarbij de board niet alleen verantwoording aflegt aan de aandeelhouders, maar aan alle stakeholders.

Daarbij doet Eumedion een oproep aan aandeelhouders om weerstand te bieden aan een kortetermijnfocus op basis van aandeelhouderswaarde, en vraagt de belangenorganisatie vervolgens aan het management om verantwoording af te leggen over het beleid en het ondernemingsdoel op lange termijn.

Deze bewegingen demonstreren de maatschappelijke behoefte aan meer langetermijndenken, omdat men zich realiseert dat met een voortdurende focus op (de resultaten van) de korte termijn de maatschappij op de lange termijn niet is gediend.

Daarbij komt dat we nu min of meer op een splitsing staan, waarbij de verkeerde afslag naar de verwachting van velen zal leiden tot grote, blijvende schade voor de mensheid en al het leven op onze planeet. We dienen hier en nu onze verantwoordelijkheid te nemen.

Duurzame waardecreatie voor een organisatie impliceert een bedrijfsvoering gericht op duurzame inrichting van de organisatie. Met andere woorden: een strategie die verder gaat dan de cijfers in het volgende jaarverslag, met een focus op een inrichting van de organisatie op dusdanige wijze dat deze in staat is om ook op lange termijn waarde te creëren en ook in een wijzigende maatschappelijke omgeving met succes kan blijven voortbestaan. Dit impliceert een stevige, robuuste organisatie die tegen een stootje kan en de veerkracht heeft om op de langere termijn tegenslagen op te vangen, alsmede een raad van commissarissen die is toegerust met de juiste toezichtsfocus.