14 minuten leestijd 3 november 2020

            Interactieve tabel Reframe your future

Hoe kan de CFO zich verder ontwikkelen om de financiële functie toekomstbestendig te maken?

CFO's moeten financiën centraal stellen bij de rapportage van langetermijnwaarde, bijdragen aan een meer open karakter van de financiële functie en prioriteit geven aan emotionele intelligentie.

In het kort
  • Financiële leiders moeten het voortouw nemen om financiële en niet-financiële prestaties te integreren, zodat langetermijnwaarde geen ambitie blijft, maar werkelijkheid wordt.
  • CFO's moeten de financiële functie opnieuw vormgeven met een focus op vertrouwde technologie, nieuwe talentprofielen en een uitgebreid ecosysteem.
  • Om goed werkende directieteams samen te stellen, moeten CFO's het accent leggen op sociale vaardigheden en emotionele intelligentie, zodat teams soepel kunnen reageren op ingrijpende veranderingen.

Hoewel de coronapandemie veel onzekerheid met zich meebrengt, is het tegelijk ook een uitgelezen kans voor Chief Financial Officers (CFO's) om te laten zien dat ze een belangrijke strategische rol kunnen spelen in de transformatie van het bedrijf naar de toekomst. Daarvoor zullen ze wel wezenlijke veranderingen moeten aanbrengen in de manier waarop ze handelen en denken - hun ‘DNA’.. Uit het EY-onderzoek ‘DNA van de CFO’ 2020 komen drie belangrijke aandachtspunten voor CFO's naar voren: 

  • Benut emotionele intelligentie als essentiële factor voor samenwerkingsgericht leiderschap.
  • Herdefinieer wat waarde betekent voor de organisatie.
  • Maak doortastende, vernieuwende keuzes om de financiële functie voor te bereiden op een heel andere toekomst.

Corona heeft ingrijpende humanitaire en economische gevolgen, maar laat ons ook op een andere manier naar de wereld kijken. Innovatieve, vooruitstrevende bedrijven doen meer dan alleen hun personeel en hun gemeenschap beschermen. Ze pionieren met nieuwe bedrijfsmodellen, versnellen digitale ontwikkelingen en transformeren de manier waarop ze werken. CFO's die hun bedrijf door de pandemie loodsen, moeten zich dus niet alleen op het ‘hier en nu’ richten. Ze moeten ook naar de toekomst kijken - niet alleen naar de nabije toekomst, maar ook verder vooruit. Sterker nog, voor CFO's die zich geen voorstelling maken van de ‘verre toekomst’, zal het waarschijnlijk lastig worden om op lange termijn succesvol te zijn in hun rol - en blijvend hun stempel te drukken. 

Dit valt af te leiden uit de resultaten van het EY-onderzoek ‘DNA van de CFO’ 2020, waarin de standpunten van meer dan 800 CFO's, financieel directeuren en andere toonaangevende financiële leiders in kaart zijn gebracht. U kunt ook de onderzoeksgegevens bekijken voor een meer gedetailleerd beeld van de manieren waarop binnen de verschillende CFO-profielen wordt aangekeken tegen belangrijke aspecten van hun rol en financiële prioriteiten.

 


            Lachende wetenschapper die gegevens bespreekt met
collega's in een vergaderruimte
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Meer prioriteit geven aan emotionele intelligentie en samenwerking

CFO's moeten het accent leggen op sociale vaardigheden en emotionele intelligentie om de onderlinge verbondenheid binnen hun directieteams te verbeteren.

De rol van de CFO is ingrijpend veranderd ten opzichte van tien jaar geleden, toen het onderzoek ‘DNA van de CFO’ voor de eerste keer werd uitgevoerd. Bovendien volgen de veranderingen in deze belangrijke managementfunctie elkaar steeds sneller op. Dit kan de rol van de CFO interessant en bevredigend maken, maar het ook lastig maken om de juiste balans te vinden. Zo moeten CFO's tegenwoordig traditionele verantwoordelijkheden (zoals bedrijfsrapportage) combineren met nieuwe (zoals het leiden van  initiatieven op bedrijfsniveau voor digitale transformatie en digitale groei).

De rol van de CFO

76%

van de respondenten zegt dat de huidige rol van de CFO weliswaar buitengewoon complex is, maar dat het ook boeiender dan ooit is om nu CFO te zijn.

CFO's moeten naar evenwicht zoeken tussen traditionele en nieuwe verantwoordelijkheden en tussen kortetermijndoelen en waardecreatie op de lange termijn. Daarnaast moeten ze waarde beschermen en tegelijkertijd toekomstige groei stimuleren.

Terwijl ze aan deze prioriteiten invulling proberen te geven, spelen CFO's ook een centrale rol in de manier waarop het bedrijf omgaat met de huidige instabiele, complexe situatie. Naast de grote economische onzekerheid die door de pandemie is ontstaan, hadden organisaties al te maken met een hele reeks andere uitdagingen, zoals digitale disruptie, geopolitieke instabiliteit en demografische en macro-economische veranderingen. 

Zoals aangegeven in het EY Megatrends-rapport ‘Geeft u de toekomst opnieuw vorm, of bepaalt de toekomst uw vorm?’zijn er uiteenlopende factoren die het wereldwijde systeem beïnvloeden, van machtsverschuivingen en kunstmatige intelligentie (AI) tot geopolitieke onzekerheid en milieurisico's. Organisaties die de wendbaarheid en veerkracht hebben om effectief op deze megatrends te reageren, zijn naar verwachting de organisaties met een sterk onderling verbonden directieteam. Uit het EY-onderzoek ‘DNA van de CFO’ van 2020 komt echter naar voren dat veel financiële leiders kansen hebben gemist om de relatie met mededirectieleden te verbeteren. Twee voorbeelden: 

  • Tweeënvijftig procent zegt slechts beperkt of helemaal niet samen te werken met de Chief Human Resources Officer (CHRO). 
  • Vierenveertig procent zegt hetzelfde over de relatie met de Chief Marketing Officer (CMO).

Uit het onderzoek blijkt dat CFO's zich meer verbonden voelen met IT- en operationele afdelingen en dat die verbondenheid met klantgerichte en personeelsafdelingen ontbreekt. En dat is verontrustend in een tijd waarin meer belang wordt gehecht aan klantinzicht, het omgaan met de veranderingen in verband met digitale disruptie en de invloed daarvan op mensen. 

CFO's worden van oudsher gewaardeerd om kwaliteiten die samenhangen met de linkerhersenhelft, nodig voor het nemen van rationele beslissingen op basis van grondige analyse. Om de vertrouwensrelaties op te bouwen die essentieel zijn voor een goed samenwerkend directieteam, moet een CFO echter ook beschikken over kwaliteiten die worden geassocieerd met de rechterhersenhelft. Die kwaliteiten zijn belangrijk voor empathisch communiceren, het inspireren en motiveren van mensen en het aanmoedigen van een eerlijk, evenwichtig debat.

Gevraagd naar twee persoonlijke leiderschapskwaliteiten die essentieel zijn voor toekomstig succes in hun functie van CFO, noemde echter slechts 5% van de respondenten ‘emotionele intelligentie’ als eerste keuze - en dat terwijl dit wordt gezien als een belangrijke factor voor het herkennen en begrijpen van emoties bij anderen.

Dat kan een probleem zijn; emotionele intelligentie wordt namelijk gezien als een belangrijke kwaliteit voor het ontwikkelen van sterkere relaties met mededirectieleden en het bevorderen van de onderlinge verbondenheid binnen een directieteam. Dit vermogen om emoties bij anderen te herkennen en begrijpen, wordt beschouwd als een nuttige relationele vaardigheid, die van pas komt bij het leiden van productieve discussies en het voeren van moeilijke gesprekken. Daarnaast kan het ervoor zorgen dat de CFO en mededirectieleden meer ‘dezelfde taal spreken’ en oprechte betrokkenheid binnen de directie creëren, gebaseerd op een open, empathische leiderschapsstijl. Daarnaast kan het ook een belangrijke rol spelen bij het veranderen van de perceptie van financiële leiders. Op de vraag welke eigenschap mensen binnen hun organisatie het vaakst associëren met de CFO, beschreven veel respondenten een zeer traditioneel beeld - namelijk dat van een ‘kostengerichte en risicomijdende’ CFO. 


            Vrouw in Manhattan die op haar telefoon kijkt New
York City
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Langetermijnwaarde - van ambitie naar realiteit

Om langetermijnwaarde als ambitie te verwezenlijken, moeten CFO's de financiële en niet-financiële resultaten integreren.

Wereldwijd groeit het besef dat een eenzijdige focus op winstdoelen op korte termijn weliswaar een aantal stakeholders tevreden zal stellen, maar tegelijkertijd ten koste kan gaan van economische groei en resultaten op langere termijn. De consensus neemt toe dat organisaties zich moeten richten op langetermijnwaarde voor meerdere stakeholders, zoals investeerders, werknemers, klanten en gemeenschappen.

Het onderzoek laat zien dat CFO's hun essentiële rol in deze strategische accentverschuiving onderkennen - 82% van de respondenten geeft aan dat “CFO's steeds meer worden gezien als essentiële factor door hun rol van bewaker van de langetermijnwaarde.” CFO's worden ook gezien als belangrijke voorvechters van het missiegedreven multi-stakeholder-kapitalisme dat aan een langetermijnwaardestrategie ten grondslag ligt.

Maar deze filosofie mag dan onder CFO's op veel steun kunnen rekenen, binnen de bredere organisaties is langetermijnwaarde vaak nog een vaag - of zelfs niet goed begrepen - concept. Veel organisaties zeggen dat ze zich richten op langetermijnwaarde, maar grijpen bij het meten en communiceren van hun prestaties toch weer terug op de traditionele financiële indicatoren. Dit probleem kan worden versterkt door aanhoudende economische druk in financieel moeilijke tijden en het feit dat betrouwbaar en effectief rapporteren over niet-financiële aspecten lastig kan zijn.

Uit de EY Corporate Reporting Survey 2019 bleek bijvoorbeeld dat slechts 37% van de grote organisaties (met een jaaromzet van meer dan 10 miljard dollar) cultuurgegerelateerde KPI's rapporteert, terwijl deze worden beschouwd als een belangrijke factor voor langetermijnwaarde. 

Er kan ook sprake zijn van een kloof tussen de langetermijnaspiraties van CFO's en wat in de praktijk haalbaar is. In het onderzoek is bijvoorbeeld een groep financiële leiders aangemerkt die groot belang hechten aan langetermijnwaarde. Toen aan deze ‘langetermijnwaarde-leiders’ echter de vraag werd voorgelegd welke risico's in hun ogen de grootste bedreiging vormen voor groei en langetermijnwaarde, noemde 44% digitale risico's, zoals cybersecurity. Slechts 9% maakte zich vooral zorgen over het milieurisico en slechts 5% noemde cultureel risico als grootste bedreiging, terwijl deze beide risico's toch een grote bedreiging vormen voor de creatie van duurzame langetermijnwaarde.

Het Measuring Stakeholder Capitalism-initiatief van het World Economic Forum (WEF) is ontwikkeld om CFO's te helpen consistent uit te leggen hoe ze met hun investeringen in mensen, de aarde, bredere sociale welvaart en governance waarde creëren voor hun stakeholders. Teams van EY hebben samengewerkt met grote accountantskantoren, niet-gouvernementele organisaties (ngo's) en investeerders voor de ontwikkeling en publicatie van universele metrieken en methoden voor informatieverschaffing op het gebied van ESG (milieu, maatschappij en ondernemingsbestuur). Bedrijven kunnen deze gebruiken om hun prestaties te rapporteren, ongeacht de sector of het land waarbinnen ze opereren. Deze metrieken en methoden voor informatieverschaffing sluiten aan op bestaande standaards, zodat bedrijven allemaal op basis van dezelfde definities en betekenissen kunnen rapporteren over niet-financiële onderwerpen. De verwachting is dat meer dan 120 leden van de International Business Council van het WEF deze metrieken zullen overnemen, waarmee de weg wordt vrijgemaakt voor een bredere invoering.

De kans dat de ambitie van langetermijnwaarde in de praktijk wordt gerealiseerd, is het grootst als CFO's het voortouw nemen bij de inbedding van langetermijnwaarde in de bedrijfsrapportage, organisatiecultuur en strategische besluitvorming.


            Portret van een vrouw die omhoog kijkt, met de stad
op de achtergrond
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

De financiële functie opnieuw vormgegeven: slim, open en klaar voor de toekomst

Om succesvol te kunnen zijn in een toekomst waarin alles en iedereen met elkaar verbonden is, moeten CFO's streven naar een slimmer, meer fluïde en open financieel model.

Het huidige digitale tijdperk leidt tot ingrijpende veranderingen in marktprestaties. Er ontstaan nieuwe virtuele markten doordat internetreuzen kopers en verkopers naadlozer met elkaar in contact brengen. Deze ‘fluïde’ situatie kan zich in de toekomst ontwikkelen tot ‘superfluïde’ markten, als nieuwe technologieën ervoor zorgen dat inefficiëntie en frictie nog verder afnemen.

In deze toekomst zal waarschijnlijk alles met iedereen verbonden zijn. Machines handelen zelfstandig transacties af, met andere machines en rechtstreeks met mensen. Ook is de verwachting dat vrijwel alles als dienst kan worden gehuurd en dat overcapaciteit op den duur niet meer zal voorkomen. Platformen op basis van blockchain zullen waarschijnlijk gedecentraliseerde 'peer-to-peer'-handel (P2P) mogelijk maken. Hoewel er op deze gebieden al vooruitgang was geboekt, heeft de coronapandemie een aantal aspecten van deze technologische transformatie versneld. Nu organisaties en de samenleving noodgedwongen veranderingen doorvoeren, zoals werken op afstand, virtueel onderwijs en online winkelen, komen langetermijntrends als mensverbeteringstechnieken dichterbij.

In deze op alle mogelijke manieren verbonden wereld zal de manier waarop organisaties waarde creëren, waarschijnlijk verschuiven van binnen de muren van het bedrijf naar de externe netwerkomgeving van het bedrijf. Om klaar te zijn voor deze nieuwe werkelijkheid,moeten CFO's de financiële functie anders vormgeven. De financiële functie moet een meer open karakter krijgen en deel gaan uitmaken van een breder ecosysteem, waarbij veel nauwer wordt samengewerkt binnen de organisatie én daarbuiten.

Technologie op het gebied van financiën

76%

van de respondenten verwacht dat de samenwerking tussen financiën en externe partijen zal toenemen, voor het uitvoeren van financiële processen of activiteiten die specialistische kennis of technologie vereisen.

Een meer fluïde bedrijfsmodel dat de bedrijfsmuren overstijgt, zal waarschijnlijk een essentiële factor zijn die een meer centrale rol van financiën op de verbonden markten van de toekomst mogelijk maakt. Veel financiële leiders verwachten dat deze meer open toekomst zich in de komende vijf jaar zal manifesteren: zo denkt ruim drie kwart (77%) van de respondenten dat financiële IT zich in 2025 in de cloud bevindt, in plaats van op locatie bij het bedrijf zelf. En 74% denkt dat de financiële functie dan deel uitmaakt van een ecosysteem op basis van blockchain.

  • Hoe ziet de financiële functie van de toekomst eruit?

    Waarschijnlijk heel anders dan nu. De personeelsomvang zou tot 50% kunnen afnemen en het werk zou kostenefficiënter kunnen, dankzij automatisering van taken met een lage toegevoegde waarde. Waarschijnlijk zal er gewerkt worden met een klein coreteam, dat zich richt op datagedreven inzichten en analyses. Naast de traditionele financiële en administratieve vaardigheden zal dit team ook beschikken over nieuwe vaardigheden, bijvoorbeeld op het gebied van IT en gegevenswetenschap. Veel procesmatige, verplichte en andere verslagleggingsactiviteiten zullen wellicht niet langer intern worden uitgevoerd, maar worden verzorgd door ervaren, erkende dienstverleners. Naast een brede inzet van cloudtechnologie, robotgestuurde procesautomatisering (RPA) en AI-technologie zou blockchain nieuwe processen mogelijk kunnen maken, waardoor financiële teams efficiënter en veiliger transacties kunnen afhandelen voor de organisatie en de partners in het ecosysteem.

Voor deze transformatie zou het omarmen van een breder ecosysteem met gedecentraliseerde partners essentieel kunnen zijn. Zo'n netwerk met strategische partners heeft voor de organisatie financiële voordelen, maar zorgt er ook voor dat de organisatie sneller en wendbaarder is en beter kan presteren. Nu al maken CFO's steeds meer gebruik van samenwerkingsverbanden met externe partijen voor uiteenlopende financiële taken, maar nog lang niet alle kansen op dit gebied worden benut. Laten we fiscale dienstverlening buiten beschouwing, dan werkt nog geen derde binnen de financiële functies met externe partners voor uiteenlopende financiële taken. Financiële leiders die op dit terrein vooruitgang willen boeken, moeten een eenzijdige focus op kostenbesparingen loslaten. Bij een partnerstrategie gaat het meer om kwaliteit - toegang krijgen tot intellectuele eigendom en geavanceerde technologie - en dat het financiële team van de organisatie meer tijd overhoudt voor essentiële waardecreatie en zakelijke samenwerkingsactiviteiten.

Het is belangrijk om het momentum te gebruiken, want wie ‘als eerste in actie komt’ en snel deze netwerken en ecosystemen kan ontwikkelen, is in het voordeel. Het omarmen van een open financiële functie is echter niet altijd even gemakkelijk. Oude gewoonten zijn nu eenmaal lastig te doorbreken, zelfs als dat belangrijk is voor een succesvolle toekomst in een ‘superfluïde’ wereld.

 

            Jonge ondernemer die vanuit een kantoor naar buiten
kijkt
(Chapter breaker)
4

Hoofdstuk 4

Wat zijn de volgende stappen?

CFO's moeten de vaardigheden die gestuurd worden door hun rechterhersenhelft verbeteren, financiën centraal stellen bij de rapportage over langetermijnwaarde en focussen op betrouwbare technologie en nieuw talent.

Om de rol van de CFO succesvol te hervormen en de financiële functie voor te bereiden op de toekomst, worden drie focusgebieden voor de CFO voorgesteld:

1. Geef meer prioriteit aan emotionele intelligentie

De coronapandemie heeft de samenleving ontwricht, maar ook positieve veranderingen gebracht, onder meer in de manier van leidinggeven en de aandacht voor het personeel. Directeuren, CFO's en andere leidinggevenden die hun medewerkers moesten beschermen en werden geconfronteerd met grote zorgen onder hun personeel, gingen frequenter en met meer empathie en menselijkheid communiceren. Hierdoor is er meer nadruk komen te liggen op emotionele intelligentie en empathie als belangrijke leiderschapskwaliteiten. Dit is niet alleen relevant in de huidige coronasituatie, maar ook voor de toekomst, nu bedrijven het vertrouwen willen winnen van nieuwe generaties medewerkers en meerdere stakeholders. CFO's kunnen emotionele intelligentie tot één van de belangrijkste kenmerken van hun leiderschapsfilosofie en aanpak maken. Dit betekent bepalen wat er nodig is voor een constructieve, waardevolle relatie met collega's, discussies open benaderen en de tijd nemen om problemen en uitdagingen te bespreken met andere leidinggevenden.

2. Geef het financiële team een centrale rol in de nieuwe focus op langetermijnwaarde en niet-financiële rapportage

CFO's zoeken dagelijks naar de complexe balans tussen optimalisering en bescherming van huidige waarde enerzijds en het zoeken naar nieuwe groeimogelijkheden en langetermijnwaarde anderzijds. Maar de manier waarop organisaties hun gecreëerde waarde definiëren, aantonen en meten, begint te veranderen. Veel bedrijven verleggen hun focus van kortetermijnresultaten naar strategieën voor het creëren van langetermijnwaarde. De CFO moet daarom het voortouw nemen bij de ontwikkeling van een waardekader waarmee de organisatie naast financiële waarde ook andere aspecten kan meten en communiceren, zoals consumentenwaarde, menselijke waarde en maatschappelijke waarde.

Ook moeten CFO's ervoor zorgen dat het financiële team een meer centrale rol gaat vervullen bij de integratie van materiële en immateriële activa die langetermijnwaarde opleveren. Bijvoorbeeld door vast te stellen welke KPI's essentieel zijn voor langetermijnwaarde - zowel op financieel als niet-financieel gebied. Om dit te bereiken, moeten CFO's ervoor zorgen dat medewerkers die zich bezighouden met de financiële rapportage, nauwer gaan samenwerken met personeel dat rapporteert over niet-financiële prestaties. Dit bevordert de discipline bij niet-financiële rapportageprocessen en controles, wat de geloofwaardigheid en het vertrouwen in de cijfers bevordert. 

3. Leg in de open financiële functie de focus op een transformatie naar betrouwbare technologie en een nieuwe personeelsstrategie
 

Nieuwe, innovatieve technologieën die toekomstgerichte en voorspellende informatie kunnen opleveren - en waarbij die informatie én de beveiliging daarvan betrouwbaar zijn - zullen waarschijnlijk een belangrijk onderdeel van de financiële functie van de toekomst vormen. Daarnaast moeten CFO's echter ook aandacht blijven schenken aan beschikbaar talent en samenwerkingsmogelijkheden, evenals aan technologieplatformen en applicaties. Als markten in de toekomst steeds soepeler worden, zal talent zich ook steeds gemakkelijker verplaatsen. Het beste, slimste financiële personeel zal waarschijnlijk kiezen voor een organisatie die mogelijkheden biedt voor hun verdere ontplooiing. Daarom is het belangrijk om een strategie te ontwikkelen voor aankomend talent voor de financiële functie - gebaseerd op levenslang en dynamisch leren. Met zo'n strategie verzekert het bedrijf zich van de loyaliteit en betrokkenheid van creatief, getalenteerd financieel personeel, zodat het in staat blijft om de uitdagingen van de komende tijd, met voortdurende verandering en ontwrichting, het hoofd te bieden.

CFO insights

 

Als je op de hoogte wilt blijven van inspirerende klantverhalen, visie artikelen en relevante events, vóór en dóór CFO's, klik op onderstaande button en schrijf je in. 

 

Inschrijven

Samenvatting

De functie van de CFO is het afgelopen decennium misschien wel het meest ingrijpend veranderd van alle directiefuncties. En de snelheid en intensiteit van die verandering nemen alleen nog maar verder toe. Bovendien is de kans groot dat de huidige markten en concurrentie-aannames er heel anders uit gaan zien en dat financiële leiders te maken zullen krijgen met een nieuwe realiteit. CFO's moeten verder denken dan de huidige beperkingen en een nieuwe visie op de toekomst ontwikkelen, om aan de hand daarvan te bepalen hoe zijzelf en hun team moeten veranderen. CFO's die nu succesvol willen zijn, moeten hun blik op de toekomst richten.