8 minuten leestijd 22 december 2020
Inform magazine

Hoe voelen mensen zich gehoord, gezien en betrokken?

Door Anita Huijmans

EY Nederland Senior Manager & Leader Diversity & Inclusiveness

Gedreven. Doener. Compassievol. Veel mensen willen hun verhaal kwijt, de kunst is goed te luisteren.

Bijdragers
8 minuten leestijd 22 december 2020

De Global Chairman van EY ziet inclusiveness als wereldwijde topprioriteit. Hoe past dat in Nederland?

In het kort:

  • Hoe staat het met uw vooroordelen op het gebied van Diversity & Inclusiveness?
  • Is uw organisatie voldoende ingericht voor meer Diversity & Inclusiveness?

D&I is een integraal onderdeel van de EY-filosofie ‘Building a better working world’ en van de ‘Next Wave’-strategie waarbij divers samengestelde groepen met verschillende achtergronden, perspectieven, gedachten en meningen een belangrijk uitgangspunt vormen. In dit artikel reflecteert Anita op de inbedding van Diversity & Inclusiveness bij EY.

Topprioriteit voor inclusiviteit

Carmine di Sibio, de EY Global Chairman, meldde onlangs aan alle 300.000 EY-medewerkers dat inclusiveness topprioriteit krijgt, naast teaming (het samenwerken in teams), respect en integriteit. Die topprioriteit is een keiharde noodzaak, want onze klanten worden steeds diverser. Om een goede aansluiting bij onze klanten te behouden moet EY ook diverser worden. Bovendien verandert de arbeidsmarkt: er komen steeds meer succesvolle vrouwen en multiculturele talenten van de universiteiten en hbo’s. Daarnaast blijkt uit onze root cause analysis dat teams waarin accountants een afwijkende mening kunnen geven, zorgen voor hogere controlekwaliteit. En last but not least: het is moreel juist om aandacht te hebben voor D&I. Iedereen verdient gelijke kansen.

Onderzoek laat zien dat D&I leidt tot betere bedrijfsprestaties en meer innovatie. Dat blijkt ook uit onze eigen interne Global People Survey. Het is dus heel verstandig om daar als organisatie aandacht aan te besteden. Maar de materie is weerbarstig. Hoe geef je vorm aan deze wijsheid? Het kan best zo zijn dat je op een veilige manier je mening naar buiten kunt brengen binnen je team. Dat wil echter nog niet zeggen dat men er ook naar luistert en iets doet met jouw verhaal. Bovendien speelt de zogenaamde ‘unconscious bias’ een rol.

Er komen steeds meer succesvolle vrouwen en multiculturele talenten van de universiteiten en hbo’s

‘Unconscious bias’

Bestuurders en managers denken vaak dat de beste mensen vanzelf komen bovendrijven, ongeacht bijvoorbeeld culturele achtergrond of geslacht. Maar wie bepaalt wat goed is? En door welke bril moeten we daarbij kijken? In de praktijk blijkt dat mensen de voorkeur geven aan mensen die op hen lijken, die dezelfde eigenschappen bezitten. Die oordelen zijn vaak reflexen. Ons brein werkt nu eenmaal zo dat we het prettig vinden om met mensen te werken die op onszelf lijken. Dat voelt veilig en vertrouwd en dan denken we dat mensen beter presteren. Uit onderzoek blijkt echter dat de besluitvorming dan vaak niet optimaal is. Voor mannen is het criterium vaak: ‘ik zie het hem wel doen’, terwijl bij minderheden de vraag is: ‘heeft deze persoon zich al bewezen?’ Dergelijke automatische denkwijzen kunnen in de weg zitten bij het rekruteren van personeel vanuit de D&I-invalshoek. En het werkt natuurlijk door bij de beoordeling van capaciteiten en bij promotiebeslissingen.

Neem de verschillen tussen mannen versus vrouwen. Daarover wordt al jaren op stereotiepe wijze gedacht: de man is zakelijk, sterk en daadkrachtig en de vrouw is zorgzaam, gevoelig en bedachtzaam. Die manier van denken is achterhaald. Het zou veel productiever zijn om te spreken over masculiene en feminiene eigenschappen. Mannen kunnen prima vrouwelijke eigenschappen hebben en vrouwen mannelijke eigenschappen. Op dit moment worden de zogenoemde masculiene eigenschappen echter het belangrijkst gevonden. Zowel mannen als vrouwen moeten die mannelijke eigenschappen aanspreken om als succesvol te kunnen worden beschouwd. Het zou natuurlijk het mooist zijn als iedereen zichzelf kan zijn. Het besef moet nog beter indalen dat als mensen hun werk iets anders aanpakken dan gebruikelijk is, dit niet per definitie slechter is voor de organisatie. Misschien is het zelfs wel beter. EY heeft gelukkig tools om beslissingen te analyseren langs deze dimensies, om zo de mogelijke vooroordelen beter inzichtelijk te maken.

De afgelegde weg

We zijn rond 2005 met D&I begonnen. Toen ging het vooral over de man-vrouw-balans. Er waren weinig vrouwen die doorstroomden naar het niveau van partner. Steeds meer mensen kwamen tot de conclusie dat de situatie eigenlijk niet okay was. Toch raakte na verloop van tijd de energie een beetje uit de discussie. Gelukkig benadert EY wereldwijd D&I nu veel breder. Het gaat naast aandacht voor gender ook om culturele diversiteit, LGBT+, mensen met afstand tot de arbeidsmarkt en wensen op het gebied van flexibel werken (work where you want, when you want). De nadruk bij D&I ligt nu dus meer op gelijke kansen voor iedereen, waarbij inclusie een grotere rol krijgt. Maatschappelijke gebeurtenissen werken daarbij ook als katalysator, zoals bijvoorbeeld de aangenomen quotumwet voor vrouwen, uitbreiding van het geboorteverlof en de Black Lives Matter-beweging.

Het is moreel juist om aandacht te hebben voor D&I

De weg voorwaarts

Ik zeg graag: ‘don’t fix the minorities, but fix the system’. We moeten aan meerdere knoppen draaien om diversiteit en inclusiviteit te verbeteren. Naast het vergroten van de aantallen werknemers uit de minderheidsgroepen, moeten we er ook voor zorgen dat deze mensen gemotiveerd blijven en doorstromen binnen de organisatie. Dit betekent dat we de mensen uit de minderheidsgroepen, waar nodig, extra ondersteuning geven in de vorm van coaching- of sponsorprogramma’s. Maar het vraagt bijvoorbeeld ook van de organisatie om te kijken naar welke competenties wij eigenlijk van belang vinden voor het leiderschap van EY. Zijn dat bijvoorbeeld masculiene of feminiene eigenschappen? En herkennen mensen met een andere culturele achtergrond zich wel in het huidige leiderschapsmodel? Dat soort wezenlijke vragen heeft invloed op de drie belangrijkste HR-processen: attract, develop en engage.

Bij het aantrekken van personeel (attract) zoeken we mensen die in de gewenste ‘succes-mal’ passen. Een essentiële vraag is of die mal wel geschikt is voor alle mensen die je in je organisatie zou willen opnemen. Ook het ontwikkelings- en beoordelingssysteem (develop) is van belang. Tegen welke competentiemeetlat leggen we onze mensen? Past die meetlat wel bij de mensen die we in het kader van D&I willen aantrekken? Zoals gezegd gaat het vaak nog over een mal en meetlat die gericht zijn op masculiene competenties. Tenslotte, engage gaat over de mate waarin mensen zich thuis voelen bij EY en hoe betrokken zij zich voelen bij de organisatie. Om hieraan bij te dragen vanuit D&I hebben we bijvoorbeeld medewerkersnetwerken opgezet. We hadden al een vrouwennetwerk en inmiddels hebben we ook een multicultureel netwerk en een LGBT+-netwerk. Die gaan we verder professionaliseren. We willen graag dat deze netwerken een trusted advisor voor het bestuur worden. Ze kunnen het bestuur adviseren, vanuit de gedachten, wensen en leefomstandigheden van hun achterban. Dat helpt het bestuur in het toepassen, maar ook bij het vormen van de strategie en het operationele beleid. En zo voelen de minderheden zich meer gehoord, gezien en hopelijk ook meer betrokken. 

30%

De ‘VROUWEN-AAN-TOP-TARGET’ van EY

COVID-19 en D&I

Het is interessant dat D&I en de pandemie elkaar ook raken. COVID-19 heeft een grote invloed op ons werk. Het flexibele werken neemt een onverwachte vlucht. Naast elkaar zitten in een ruimte en werken aan een dossier was de normale gang van zaken, terwijl het thuiswerken nu toch best aardig blijkt te werken. Het is misschien niet ideaal, maar het kan wel. Je kunt inmiddels de meeste mensen virtueel bereiken, ook op grote afstand. Het vraagt wel om een bredere kijk. Voor de pandemie keken we vooral naar de technische en IT-aspecten van het thuiswerken. Nu komt er ook meer aandacht voor het welzijn van de mensen die thuiswerken. Hoe voelen zij zich? Zaken als vitaliteit, empathie, betrokkenheid en samenwerking zijn daarbij extra belangrijk. Dat vraagt om meer feminiene eigenschappen bij de aansturing.

De verschuiving richting flexibeler werken stemt overigens tot nadenken over de functie van kantoor. Het kantoor ontwikkelt zich mogelijk meer richting een ontmoetingsplek. Toename van het thuiswerken zal zorgen voor een meer flexibele inrichting van de werk-privé-balans.

We moeten aan meerdere knoppen draaien om diversiteit en inclusiviteit te verbeteren

Marathon, geen sprint

Het is dus belangrijk om te beseffen dat niet iedereen op dezelfde manier naar de wereld kijkt. Dat vergt een culturele omslag. Het is een marathon en geen sprint, een lange weg met vele hobbels. Maar er is nog nooit een revolutie gestart bij een meerderheid. Het werkt waarschijnlijk het best om veel aandacht te besteden aan de mensen die aanslaan op het onderwerp en niet aan degenen die ertegen zijn. Het helpt ook al dat we niet meer alleen over de man-vrouw-verschillen hoeven te praten, maar veel breder discussiëren over diversiteit en inclusie. Ik geloof in dialoog en verbinding. Pas als je bereid bent naar elkaar te luisteren, om elkaar beter te leren begrijpen, kun je werkelijk pijnpunten bespreken. Het helpt al enorm als mensen openstaan voor bewustwording van eigen vooroordelen. Het hoeft helemaal niet groots en meeslepend te zijn. Spreek eens met mensen die niet in je inner circle zitten of die een afwijkende mening hebben. Kijk eens een documentaire of lees eens een boek over racisme of vrouwenrechten. Word lid van een medewerkersnetwerk. Educate yourself! Stel jezelf telkens drie vragen bij het nemen van een beslissing (bijvoorbeeld over het aannemen van een nieuw talent): (1) is het besluit gebaseerd op een persoonlijke voorkeur? (Preference); (2) komt het besluit voort uit een bepaalde traditie of ervaring? (Tradition); (3) is het besluit gebaseerd op een belangrijk niet onderhandelbaar criterium of vereiste? (Requirement).

We willen bij EY uiteindelijk naar 30 procent vrouwen aan de top en naar meer mensen met een multiculturele achtergrond. En we willen meer inclusiviteit voor LGBT+’ers en mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Het is een grote ambitie, maar we gaan stapje voor stapje in de juiste richting. Het zou misschien nog wel enkele generaties kunnen duren, maar ik heb goede hoop dat het uiteindelijk gaat lukken. Een goed begin is het halve werk en dat begin is gelukkig gemaakt.

Anita Huijmans werkt reeds 24 jaar bij EY, in verschillende HR-rollen. Sinds drie jaar is zij Diversity & Inclusiveness (D&I) Leader voor EY Nederland.

Samenvatting

Veel bestuurders denken dat ze voldoende aandacht besteden aan Diversity & Inclusiveness. Toch zijn er onzichtbare valkuilen. Bestuurders moeten aan meerdere knoppen draaien om op een gezonde manier op het pad van meer D&I terecht te komen. Zelfinzicht, dialoog en verbinding zijn daarbij essentieel. 

Over dit artikel

Door Anita Huijmans

EY Nederland Senior Manager & Leader Diversity & Inclusiveness

Gedreven. Doener. Compassievol. Veel mensen willen hun verhaal kwijt, de kunst is goed te luisteren.

Bijdragers