Hoe vindt u duidelijkheid middenin de COVID-19-crisis?

Door

Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

18 minuten leestijd 30 mrt 2020

Lees hoe ondernemingen gebruikmaken van M&A ten behoeve van transformatie in een wereldwijd klimaat van economische onzekerheid.

Onze Capital Confidence Barometer maakt deel uit van een bredere verzameling inzichten over de COVID-19-crisis.

Ondanks de ongekende maatschappelijke en economische stand still blijven veel internationale ondernemingen grote transformatieprogramma's plannen. Meer dan de helft (56%) van de executives wereldwijd kiest voor transformatie door middel van transactie en heeft een overname gepland in de komende 12 maanden. Dit blijkt uit onze Capital Confidence Barometer, een onderzoek onder meer dan 2900 C-suite executives over de hele wereld.

Verbaasd?

Veel mensen zullen zeker verbaasd zijn, omdat de wereld op dit moment doet denken aan een rampenfilm, met lege straten, honderden miljoenen mensen in lockdown, gesloten fabrieken en gestrande vliegtuigen op verlaten luchthavens.

Executives moeten op zowel de korte als lange termijn omgaan met de COVID-19-crisis: voor nu dringende maatregelen nemen, voorbereidingen treffen voor het vervolg én ook verder vooruitkijken naar de toekomst.

Nu: management in crisismodus

Driekwart (73%) van de ondervraagde executives verwacht dat COVID-19 ernstige gevolgen zal hebben voor de wereldeconomie. De wereldwijde impact van COVID-19 is enorm. Uiteraard is het menselijke leed het meest verschrikkelijke aspect van deze ongekende crisis. Mensenlevens gaan verloren en velen raken hun middelen van bestaan kwijt. Het welzijn van het personeel en het behoud van banen staan tijdens deze crisis boven aan de agenda. Executives nemen dringende maatregelen voor zaken die niet kunnen wachten.

Zakelijk leiders zijn sterk gefocust op een juiste reactie op de onmiddellijke gevolgen van COVID-19 voor liquiditeit, supply chains, omzet en winstgevendheid. Er bestaat geen draaiboek voor deze situatie. De executive stelt zijn respons in realtime bij, terwijl de gebeurtenissen elkaar in hoog tempo opvolgen.

Executives passen hun bedrijfsmodellen aan met oog op de uitdagingen die COVID-19 opwerpt. Een ongekende stilzetting van activiteiten in veel delen van de wereld heeft tot nieuwe maatregelen geleid. Meer dan de helft (52%) van de respondenten onderneemt momenteel actief stappen om de huidige supply chain aan te passen en meer dan een derde (36%) versnelt de investeringen in automatisering. De overgrote meerderheid van degenen die nog niet onmiddellijk ingrijpen, is de opties nog aan het afwegen. 

Het onverwachte karakter van de pandemie heeft veel organisaties overvallen. Net zoals regeringen kunnen executives het zich niet veroorloven om alleen maar reactief te zijn tijdens deze crisis. Ze zijn ook proactief bezig met plannen maken en anticiperen op het vervolg.

Het vervolg: omgaan met een economische neergang en herstel

Nog maar kort geleden was de waarschijnlijkheid van een wereldwijde neergang onderwerp van levendige discussies onder economen. Inmiddels staat het niet meer ter discussie: die neergang vindt nu plaats. Meer dan de helft (54%) van de ondervraagde executives verwacht een U-vormig herstel: een periode van vertraagde economische activiteit die aanhoudt tot in 2021. Ruim een derde (38%) is optimistischer en verwacht een V-vormig herstel: een terugkeer naar normale activiteit tegen het einde van 2020. 

De vorm en de hevigheid van de neergang hangen niet alleen af van het overheidsbeleid, maar ook van de manier waarop het bedrijfsleven door de tegenspoed heen laveert en zich weer gaat concentreren op groei. Veel internationale ondernemingen waren vóór de crisis bezig met transformatieprogramma's. Deze zijn vaak opgeschort of vertraagd vanwege de huidige situatie. Deze zullen echter weer worden hervat, waarschijnlijk met extra focus en urgentie.

In de toekomst wil een meerderheid van de internationale ondernemingen (72%) vaker strategie- en portfoliobeoordelingen uitvoeren.

Wanneer de rust eenmaal is teruggekeerd, zeggen veel executives dat ze prioriteit zullen geven aan nieuwe investeringen in digitalisering en technologie (71%) en aan de manier waarop ze kapitaal over hun portfolio verdelen (73%). Deze plannen zullen opnieuw worden opgestart. Executives kijken meestal ook vooruit en ondernemen snellere stappen om hun business opnieuw uit te vinden en vorm te geven, zodat het herstel wordt gestimuleerd en er waarde op lange termijn wordt gecreëerd voor alle stakeholders.

De toekomst: transformatie, met M&A als mogelijke katalysator

Het is duidelijk dat veel respondenten de frequentie van hun portfoliobeoordelingen gaan verhogen, de kwaliteit gaan verbeteren en actie gaan ondernemen naar aanleiding van de uitkomsten. Ondernemingen die hun strategieën van vóór de crisis snel herstarten, zijn waarschijnlijk het best gepositioneerd voor de periode na COVID-19. Dit betekent dat ze nóg beter gebruik moeten maken van data om de nieuwe marktsituatie en het zich ontwikkelende concurrentielandschap goed te begrijpen. Het betekent ook dat de activaportfolio's vaker herschikt moeten worden door middel van overnames en desinvesteringen.

De overheid neemt nu maatregelen. Belangrijk is om verder te kijken na de crisis om de juiste acties op het juiste moment in te zetten voor het bedrijfsleven. Wat betreft voorgenomen deals houden onze respondenten een horizon van 12 maanden aan en ze blijven vastbesloten hun plannen van vóór de crisis uit te voeren. Het feit dat de M&A-intenties tijdens deze crisis op een hoog niveau blijven, is geen verrassing: transformatie door middel van transactie is inmiddels een vast hoofdstuk in het draaiboek van de CEO. Overnames kunnen een krachtig middel zijn om portfolio's opnieuw vorm te geven en de groei te versnellen. 

Natuurlijk kan niemand de toekomst precies voorspellen. Dat geldt eens te meer in een tijd waarin een groot deel van de wereld in de pauzestand staat vanwege de grootste wereldwijde medische noodsituatie sinds mensenheugenis. Wat we wel weten over de toekomst, is dat we allemaal van het verleden moeten leren. Achteraf blijkt uit data-analyse dat de neergang na de financiële crisis in 2008-2010 een goede gelegenheid was om gedurfde transformatieve stappen te zetten, zoals overnames van hoogwaardige assets die een snellere groei in de weg omhoog mogelijk zouden hebben gemaakt. Terwijl de wereld worstelt met de COVID-19-crisis, is het aan executives om niet alleen de ongelooflijke uitdagingen te overwinnen waarmee we nu allemaal worden geconfronteerd, maar om ook plannen te maken voor het vervolg en om na te denken over de toekomst.

Vrouwenhand bij scherm met koersdalingen
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Omgaan met het 'nu' – de COVID-19-crisis

Een analyse van de gevolgen van de crisis voor de wereldeconomie

Ondernemingen en executives worden 'nu' geconfronteerd met een veranderde realiteit.

De wereldwijde COVID-19-pandemie heeft een seismische schok veroorzaakt met een ongekende humanitaire, maatschappelijke en economische impact. Medio februari was er een duidelijke verschuiving in het marktsentiment te zien. Voor deze periode had een duidelijke meerderheid van de respondenten, buiten Azië-Pacific, vertrouwen in de wereldwijde economische vooruitzichten. De aandelenmarkten bereikten recordhoogten als uiting van het positieve gevoel.

Alles is veranderd. Ons onderzoek ging op 5 februari van start en de eerste reacties waren zeer optimistisch. De vooruitzichten werden echter aanzienlijk somberder nadat de S&P-index op 19 februari een nieuw record had gevestigd. Deze trendbreuk wordt duidelijk zichtbaar in de antwoorden op vragen over groei. Voor de overgrote meerderheid van de ondernemingen telt nu alleen het omgaan met de ontwikkelingen van dit moment.

Driekwart van de ondervraagde executives verwacht dat COVID-19 ernstige gevolgen zal hebben voor de wereldwijde groei. Geen enkele respondent verwacht dat er geen impact zal zijn. Eerdere recessies en crisissen hebben ondernemingen niet kunnen voorbereiden op deze wereldwijde medische noodsituatie. Veel belangrijke economieën worden geconfronteerd met ongekende shutdowns in de dagelijkse economische activiteit. Er zijn nog geen modellen beschikbaar om de uiteindelijke uitkomsten van deze situatie met enig vertrouwen te voorspellen.

Deze nieuwe crisis lijkt elementen van eerdere neergangen te combineren. Er is een enorme disruptieve verandering van de bedrijfsvoering, inclusief problemen bij het inkopen van componenten en een afname van de economische activiteit. Dit zet de marges sterk onder druk. Een aanzienlijk deel van de wereldeconomie is stilgevallen, zoals blijkt uit de vliegtuigen die geparkeerd staan op verlaten luchthavens. Overheden grijpen massaal in om te proberen de situatie te stabiliseren.

De volledige omvang van de impact op de wereldeconomie blijft onzeker, maar alle respondenten zijn het erover eens dat COVID-19 op zijn minst op korte termijn een negatief effect op de wereldwijde groei zal hebben in de vorm van disruptieve veranderingen in supply chains en dalende consumptie.

Executives herevalueren hun bedrijfsmodellen als reactie op de zich ontwikkelende crisis.

Het plotselinge en onverwachte karakter van COVID-19 heeft executives gedwongen hun bedrijfsmodellen opnieuw te evalueren. Het versterken van flexibiliteit en veerkracht een groot deel van het afgelopen decennium dominante thema's. Desondanks waren veel ondernemingen niet voorbereid op de unieke kenmerken van de huidige situatie. De totale shutdown van economische activiteit in delen van China en later ook in andere delen van de wereld, heeft kwetsbaarheden blootgelegd in de supply chains van veel ondernemingen. Meer dan de helft van de ondernemingen (52%) wil de huidige systemen opnieuw evalueren. Bijna hetzelfde aantal (47%) onderneemt al actief stappen om tot een nieuwe configuratie te komen. Meer dan een derde (36%) versnelt de investeringen in automatisering.

Er zullen in deze crisis geen 'winnaars' zijn, maar sommige sectoren zullen wel veel zwaarder worden getroffen dan andere.

De meeste ondernemingen krijgen tijdens de gehele duur van de COVID-19-crisis zeker te maken met een aanzienlijke, langdurige disruptieve verandering van hun 'business-as-usual' en met mindere resultaten. Het vermogen van ondernemingen om goed te reageren op dit soort black swan events, wordt momenteel in realtime op de proef gesteld. Naast disruptieve verandering van de supply chain en de productie zijn er ook verschuivingen in consumentengedrag die impact hebben op verschillende sectoren, zoals de auto-industrie, de transportsector, de maakindustrie en consumentenproducten.

Nu consumenten hun gedrag aanpassen als reactie op hoe ze de gezondheidsrisico's ervaren of als reactie op de aanwijzingen van de overheid, heeft dat voor sommige sectoren andere gevolgen. Media-, telecommunicatie- en technologiebedrijven die in een meer virtuele omgeving opereren, zouden wel eens met een stijgende vraag te maken kunnen krijgen.

Onder druk staande marges kunnen nog verder dalen terwijl de economie afkoelt.

Ondernemingen over de hele wereld zijn nog steeds bezig met het verwerken van de impact van COVID-19 op hun activiteiten. Al voordat de huidige situatie zich voordeed, stonden de winstmarges van veel bedrijven onder druk. Lagere winstgevendheid heeft gevolgen voor de cashflow. Het vermogen om kapitaal te genereren voor nieuwe investeringen in de volgende generatie producten en diensten, is een cruciale succesfactor op de middellange tot lange termijn.

De vermoedelijke gevolgen van een diepere recessie zullen het sterkst voelbaar zijn in sectoren die toch al onder enorme druk stonden om voldoende winstgevend te blijven door te investeren in toekomstige groei. Hoewel de risico's aanzienlijk zijn, biedt de crisis ook kansen voor ondernemingen om veerkracht op te bouwen en de resultaten bij te sturen.

Scherm met beursinformatie in het rood
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Het vervolg

Omgaan met de gevolgen en plannen maken voor herstel

Het tijdsbestek en de vorm van het herstel zijn onzeker, maar dit wordt het volgende agendapunt voor de executive.

Executives houden zich nu noodzakelijkerwijs bezig met de onmiddellijke gevolgen van de crisis, maar moeten ook afwegen wanneer en hoe de economie zich waarschijnlijk zal herstellen. Na de meeste eerdere pandemieën was er sprake van een V-vormig herstel, waarbij de activiteit sterk toenam zodra de eerste ziektegolf voorbij was. Dit is de veronderstelling waarop momenteel iets meer dan een derde van de respondenten zijn strategische planning baseert. Volgens deze aanname zou de economische activiteit eind 2020 weer aantrekken.

Meer dan de helft van de respondenten verwacht een U-vormig herstel, waarbij de nawerkingen van de eerste impact langduriger zijn. De economische activiteit zou pas in 2021 weer een normaal niveau bereiken. Slechts een kleine minderheid verwacht op dit moment dat de impact van COVID-19 nog langer zal duren, waarbij ze uitgaan van een L-vormig herstel. Dat zou dan een lange periode van zwakke economische activiteit betekenen. Er zouden op zijn vroegst pas in 2022 weer verbeteringen optreden. Dit is het meest schadelijke scenario voor bedrijven die willen investeren om een bovengemiddelde groei te realiseren. Omdat de meeste ondernemingen uitgaan van een V- of U-vormig herstel, is het voor executives relatief gemakkelijk om na te denken over het vervolg.

Bedrijven starten hun transformatieplannen opnieuw op nadat de acute crisis voorbij is.

Voorafgaand aan de crisis stond transformatie hoog op de bedrijfsagenda. Deze plannen zijn bij veel bedrijven in de ijskast gezet, maar ze zullen weer worden opgepakt zodra de situatie zich stabiliseert, misschien wel met hernieuwde energie. De argumenten voor verandering zijn verreweg het sterkst wanneer organisaties zich moeten schikken aan een crisis. In veel opzichten zal de ongewenste en onverwachte opkomst van COVID-19 de behoefte aan transformatiestrategieën in de bestuurskamer dan ook verder versterken.

Tijdens de economische neergang is een operationele focus noodzakelijk om inkomsten te behouden. Bij de plannen voor herstel moet meer aandacht worden besteed aan het verhogen van de winstgevendheid en het aantrekken en behouden van klanten. Transformatie vereist een verschuiving in de strategie. Die strategie zelf moet altijd het vermogen tot transformatie inhouden. De wendbaarheid, flexibiliteit en veerkracht van vandaag zijn de basis voor het succes van morgen.

Versnelde uitvoering van strategie- en portfoliobeoordelingen is essentieel voor de overgang naar 'het vervolg'.

Op een gegeven moment zullen executives vanuit de crisismodus overschakelen naar een heroriëntatie op strategie- en portfoliobeoordelingen om plannen te maken voor de toekomst. Bedrijven zijn gewend geraakt aan het opereren in een wereld die sneller verandert dan ooit tevoren. Wanneer een gevoel van normaliteit weerkeert, zullen ondernemingen zich weer gaan richten op meer conventionele uitdagingen: zorgen dat hun producten en diensten sneller op de markt komen.

Startups die in alle sectoren de bestaande bedrijfsmodellen uitdagen, regelgeving die volop in beweging is en veranderende spelregels: de noodzaak voor ondernemingen om hun bedrijfsprocessen van de toekomst opnieuw te ontwerpen, te herijken en te hervormen komt opnieuw bovenaan de agenda te staan.

De meeste respondenten erkennen nog altijd de noodzaak om vaker strategie- en portfoliobeoordelingen uit te voeren.

Portfoliobeoordelingen moeten het proces van kapitaaltoewijzing onderbouwen. Ze moeten ook activa identificeren die gevaar lopen door disruptieve veranderingen of toekomstige uitdagingen voor verdere groei, waardoor ze beter in handen kunnen zijn van een ander bedrijf of een private equity-fonds.

De algemene bedrijfsstrategie wordt bepaald door de CEO en het bestuur. Deze top-down aanpak kan botsen met een bottom-up beoordelingsproces, vooral als het gaat om het beoordelen van synergieën en de waarde van bedrijfseenheden als zelfstandige entiteiten of potentiële desinvesteringen. Dit wordt vaak veroorzaakt door voorkeuren onder het management van bedrijfseenheden, die weliswaar begrijpelijk zijn, maar ook een belemmering vormen voor het holistische beeld van de hele onderneming, dat het resultaat moet zijn van het beoordelingsproces.

  • Door middel van een doorlopend proces voor strategie- en portfoliobeoordelingen kunnen ondernemingen groeikansen bij de eerste gelegenheid identificeren en komen ondermaats presterende onderdelen sneller aan het licht. Hierdoor kunnen ze zich ook voorbereiden op desinvesteringen en herinvesteringen, mochten die nodig zijn. Afstoting van onder druk staande of noodlijdende assets is een gebruikelijke trend tijdens een crisis en het daaropvolgende herstel dat we ook na COVID-19 kunnen verwachten.
  • Veel ondernemingen hebben gemerkt dat de concurrenten van gisteren niet langer de grootste bedreiging vormen voor hun plannen voor toekomstige groei. Uiteraard heeft niemand de huidige internationale gezondheidscrisis voorzien, maar dankzij een beter inzicht in de evoluerende ecosystemen in hun sector en snellere signalering van nieuwe uitdagingen kunnen ondernemingen hun huidige bedrijfsactiviteiten beter beschermen door te investeren. Bovendien kunnen ze dan gebieden identificeren die directe aanleiding tot bezorgdheid geven en eventuele opkomende concurrenten al in een vroeg stadium overnemen.
  • Voor een effectieve portfoliobeoordeling zijn goede data onmisbaar. Ondernemingen moeten hun eigen interne bedrijfsgegevens koppelen aan de best mogelijke externe analyses van hun markt om unieke inzichten naar boven te halen. Daarnaast hebben ze tools en technologieën nodig om toekomstscenario's te overwegen, zowel voor afzonderlijke bedrijfsonderdelen als op portfolioniveau.
  • Bij snellere veranderingen wordt het voorspellen van de toekomst inherent moeilijker. Een aanpak op basis van scenario's kan potentiële kansen in kaart brengen, zodat het management direct kan beginnen met plannen maken. In een tijd van grotere onzekerheid over de potentiële ontwikkeling van markten moeten bedrijven alle onderdelen van hun personeelsbestand bij het beoordelingsproces betrekken. Hierdoor kunnen ze interne aannames beter ter discussie stellen en fundamentele vragen over de toekomst van het bedrijf onderzoeken.

Ondernemingen gaan hun activiteiten opnieuw beoordelen, uitvinden en vorm geven.

Na afloop van de crisis zullen executives prioriteit geven aan zowel het aanpassen van de kapitaaltoewijzing als het effectiever meten van rendementen en kapitaalefficiëntie. De mate van effectiviteit waarmee kapitaal wordt toegewezen, zorgt voor betere of mindere bedrijfsresultaten. Deze bepaalt ook of ondernemingen zich aan een nieuwe situatie kunnen aanpassen en meer kapitaal kunnen vrijmaken om weer te investeren in kansen voor toekomstige groei.

Bedrijven in de meest uiteenlopende sectoren hebben te maken met disruptieve factoren zoals industriële convergentie, geopolitieke onzekerheid, ontwikkelingen in wet- en regelgeving en fundamentele veranderingen in het gedrag van klanten als gevolg van nieuwe technologieën. Deze factoren dwingen bedrijven om snel te evolueren. Executives werken met betere data om te komen tot een holistischer inzicht in al deze onderling verbonden factoren voor verandering in de eigen en de aangrenzende markten. Hierdoor kunnen ze toekomstige veranderingen beter modelleren en sneller anticiperen op de stappen die ze zullen moeten zetten.

Daarnaast proberen executives ook kapitaal te recyclen door middel van afstotingen en overnames naar aanleiding van de uitkomsten van hun strategie- en portfoliobeoordelingen. De markt is momenteel uitdagender dan twee maanden geleden. Het is nog niet duidelijk of de markten gesloten zijn voor het aantrekken van financiering voor overnames. Gezien de veranderende situatie is het echter beter dat ondernemingen hun portfolio voortdurend evalueren en desinvesteren om kapitaal te verwerven.

Zodra de situatie weer enigszins normaal is geworden, zullen bedrijven ook prioriteit gaan geven aan nieuwe kansen voor autonome groei en aan nieuwe investeringen in digitalisering en technologie. Bedrijven zijn al een tijd bezig hun ecosystemen opnieuw te configureren. Ze kijken naar meer innovatieve bedrijfsmodellen en samenwerkingsvormen om toegang te krijgen tot nieuwe markten en klanten. Daarnaast zullen ze hun portfolio's bijstellen en hun toekomst opnieuw inrichten terwijl de wereld steeds afhankelijker wordt van virtuele transacties. Ze transformeren zichzelf om te kunnen opereren in een gedigitaliseerde, supersnelle wereld.

Beursinformatie op een smartphone
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

Na de COVID-19-crisis

Transformatie door middel van M&A

Na het 'nu' en 'het vervolg' gaan ondernemingen zich uiteindelijk weer concentreren op 'de toekomst', waarbij ze hun transformatieplannen opnieuw activeren. Ondanks de huidige maatschappelijke en economische onrust behouden executives enige aandacht voor M&A.

Hoewel we sinds medio februari een duidelijke verschuiving in de economische vooruitzichten hebben gezien en COVID-19 de agenda's in de bestuurskamer bepaalt, kijken executives ook verder vooruit dan de huidige crisis. Hun voornemens moeten wellicht in de ijskast worden gezet zolang ze nog op zoek zijn naar helderheid in de crisis. Op een bepaald moment tijdens de recessie of het herstel zullen echter die plannen weer tot leven komen.

Voor veel betrokkenen zien de ervaringen tijdens de wereldwijde financiële crisis er achteraf anders uit. De M&A-neergang tussen 2008 en 2012 was een kans om overnames te doen met laag gewaardeerde, kwalitatief hoogstaande assets die de groei in een herstellende markt zouden gaan stimuleren. Indien op de huidige crisis een langdurige recessie volgt, durven executives wellicht meer met oog op hun ambities en zullen ze proberen om juist die assets te verwerven waarmee ze sneller kunnen herstellen. Bedrijven zijn op zoek naar deals voor eigen rekening, omdat andere disruptieve krachten niet zijn verdwenen.

De noodzaak om groei op lange termijn veilig te stellen, ongeacht eventuele druk op korte termijn, is ook zwaarwegend. De intentie om zich de komende 12 maanden actief bezig te houden met M&A blijft op hetzelfde hoge niveau als gedurende de hele huidige dealcyclus. De opkomst van COVID-19 onderstreept de noodzaak om potentiële doelwitten zorgvuldiger te beoordelen op hun veerkracht. De uitbraak beïnvloedt ook de waarderingen. Dit zou de dealmaking soms kunnen versnellen, terwijl ondernemingen op zoek zijn naar concurrenten om zichzelf te beschermen en zich opnieuw te positioneren voor na de crisis.

Groei staat op de agenda, met 'bolt-on' overnames die toegang bieden tot nieuwe markten.

Executives blijven kijken naar een reeks stuurfactoren voor M&A als aanvulling op hun strategische richtingbepaling. Groei in nieuwe markten en aangrenzende sectoren is van cruciaal belang als ondernemingen nieuwe kansen gaan aanboren. Ze zullen ook proberen nieuwe capaciteiten te verwerven en zichzelf beschermen tegen allerlei vormen van disruptieve verandering. De belangrijkste soorten deals zijn 'bolt-on' overnames, die het huidige bedrijfsmodel aanvullen, en kleinere deals waarmee nieuwe capaciteiten worden verkregen. Er worden ook meer gedurfde acties verwacht, aangezien meer dan een kwart van de respondenten grotere deals wil gaan sluiten die een significante impact zullen hebben en hun onderneming zullen transformeren.

Pijplijnen en voornemens om deals te sluiten wijzen op een gezonde investeringsstroom.

Executives blijken niet voornemens te zijn om aan de zijlijn van de dealmarkt te blijven staan. Zowel de pijplijnen als de verwachte deals blijven de komende 12 maanden naar verwachting robuust. Toch zouden velen hun plannen kunnen opschorten of afblazen, afhankelijk van de ernst van de huidige crisis.

Veel ondernemingen maken geen optimaal gebruik van de waarde die te behalen is door effectieve inzet van technologie bij het sluiten van deals.

Een effectieve inzet en toepassing van technologie is een van de grootste uitdagingen voor ondernemingen in hun dagelijkse activiteiten. Dezelfde uitdaging geldt voor bedrijven die proberen technologie te gebruiken om de effectiviteit en efficiëntie van hun dealprocessen te verbeteren. Een kwart van de respondenten zegt technologie slechts minimaal in te zetten als onderdeel van hun dealcapaciteit. Zelden wordt op een gecoördineerde manier gekeken naar de beschikbare en bruikbare technologieën die ingezet zouden kunnen worden door de teams die zich bezighouden met bedrijfsontwikkeling en strategie.

De realiteit is dat het M&A-proces voortdurend complexer wordt doordat onze wereld steeds meer onder data bedolven wordt. Ondernemingen moeten de juiste assets zien te vinden in een wereld waarin niet alleen in een oogwenk nieuwe startups kunnen opduiken. Er is ook sprake van sectoroverschrijdende nieuwkomers die snel alle grenzen doorbreken. Daardoor neemt het aantal potentiële deals dat moet worden beoordeeld snel toe. Bovendien ontstaan er extra risico's doordat snel handelen noodzakelijk is in een markt waar hevig om de beste assets wordt geconcurreerd, terwijl tegelijkertijd de due diligence op correcte wijze moet plaatsvinden.

Voor de dealmaking van de toekomst moet beduidend meer informatie dan ooit tevoren worden vastgelegd, verwerkt, geanalyseerd en geïnterpreteerd . Traditionele methoden zijn niet langer effectief om concurrentievoordelen te behalen. Ondernemingen die in het gehele M&A-proces maximaal gebruikmaken van technologie, zijn beter in staat om zich sneller op de juiste activa te richten, de risico's en kansen beter te begrijpen en sneller te handelen dan andere bedrijven.

Aandelenkoersen in een etalage
(Chapter breaker)
4

Hoofdstuk 4

De belangrijkste inzichten

Zes hoofdpunten uit ons onderzoek naar M&A-strategie

Executives moeten zichzelf zes wezenlijke vragen stellen om tot een betere M&A te komen.

1
Hoe kunnen we opereren in een zeer ongebruikelijke situatie?

Het is van cruciaal belang dat executives er altijd van uitgaan dat er zich een black swan event kan voordoen en dat ze dienovereenkomstig plannen maken. Scenarioplanning met de lessen van de COVID-19-uitbraak, komt de veerkracht en het weerstandsvermogen van de onderneming ten goede.

2
Kennen we de zwakste schakel in onze portfolio?

De winstmarges en de cashflow genererende capaciteiten van veel ondernemingen stonden al onder druk voordat de COVID-19-crisis toesloeg. Om schokken te kunnen weerstaan en keuzevrijheid te behouden, moeten executives hun portfolio's onderzoeken op kwetsbaarheden wat betreft liquiditeit.

3
Kunnen we verder kijken dan de acute crisis en de vervolgstappen voorzien?

Vaker strategie- en portfoliobeoordelingen uitvoeren is niet alleen een kwestie van doen, maar ook een mentaliteitskwestie. Executives moeten systemen ontwikkelen die snel kunnen omschakelen wanneer de omstandigheden veranderen.

4
Zijn we voorbereid op een nieuwe situatie?

De situatie na de crisis zou heel anders kunnen zijn dan voorheen. Executives moeten gedurfde analyses maken om te zorgen dat ze optimaal profiteren van de nieuwe marktdynamiek.

5
Hoe kunnen we van het verleden leren om in de toekomst doortastender op te treden?

Ondernemingen die in de periode direct na de wereldwijde financiële crisis gedurfde overnames deden, presteerden in het daarop volgende decennium beter dan andere bedrijven. Executives moeten bereid en in staat zijn om die overnames te doen waarmee ze de groei een sterke boost kunnen geven.

6
Blijft technologie een essentiële rol spelen in een transformatie met behulp van M&A?

Een grotere inzet van technologie in het dealproces voegt niet alleen snelheid toe, maar zorgt ook voor betere resultaten. Executives moeten zich bewust zijn van de positieve impact van opkomende technologieën op hun dealstrategieën.

Samenvatting

De Global Capital Confidence Barometer (pdf) van EY peilt het vertrouwen van bedrijven in de economische vooruitzichten en identificeert trends en benaderingen met betrekking tot hun kapitaalagenda's.

Over dit artikel

Door

Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.