Zal COVID-19 M&A en transformatie een boost geven? Zal COVID-19 M&A en transformatie een boost geven?

Auteurs
Andrea Guerzoni

EY Global Vice Chair, Strategy and Transactions

Advising Boards and CEOs on transformational deals from strategy through to execution. Global Leader of Strategy and Transactions service line. Innovator and team player.

Nadine Mirchandani

EY Global Deputy Vice Chair – Strategy and Transactions

Over 20 years of experience in leading financial services, corporate and private equity transactions. Advisor to both sell- and buy-side.

Barry Perkins

EY Global Strategy and Transactions Lead Analyst

Dedicated corporate finance researcher. Interested in all areas of modern life, including government, capital markets, business, social affairs, arts, sciences and sport. History buff.

22 minuten leestijd 3 feb. 2021

Directies passen hun ondernemingsstrategieën aan en maken plannen om zich uit de crisis te investeren.

    In het kort
    • Hoewel bedrijven hun omzet en winst hebben zien teruglopen, zijn ze tevreden over hoe ze het tijdens de pandemie hebben gedaan. Wel zijn ze zich ervan bewust dat ze zullen moeten investeren om te kunnen profiteren van het komende herstel.
    • De meeste managers hebben hun bedrijfsstrategie en -portefeuille flink aangepast, met een focus op investeringen in klantgerichte digitalisering en technologie.
    • In de periode na de pandemie, waarin bedrijven hun groei willen versnellen, zal M&A een populaire strategische keuze zijn.

    De pandemie heeft een strategische omslag in gang gezet, met stevige investeringsplannen die gericht zijn op het behalen van successen, in plaats van het simpelweg overleven van de crisis.

    In de reacties op onze meest recente EY Global Capital Confidence Barometer, waarvoor meer dan 2.400 topmanagers over de hele wereld werden bevraagd, klinken vooral opluchting en optimisme door.

    Opluchting, omdat ze de ingrijpende ontwrichting en onzekerheid van de afgelopen tijd hebben overleefd - ze hebben een existentiële crisis doorstaan die bij 88% van de bedrijven wereldwijd leidde tot een omzetdaling, en bij 92% tot een winstdaling.

    En optimisme, omdat managers zich door de lessen van deze wereldwijde crisis gesterkt voelen om ingrijpende, vergaande veranderingen door te voeren in fundamentele aspecten van hun bedrijfsvoering. De overgrote meerderheid - 86% - heeft tijdens de pandemie forse veranderingen doorgevoerd in de bedrijfsstrategie en -portefeuille.

    De strategische omslag die bedrijven naar aanleiding van de crisis hebben doorgevoerd, draait vooral om een nieuwe groeiagenda. Veel bedrijven stonden in de verdedigingsstand, gooiden hun activiteiten razendsnel om of stapten over op afstandswerken en een volledig digitale omgeving, om unieke, strategische, commerciële en operationele uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Die strategische wendbaarheid heeft managers een optimistische kijk gegeven - een heldere blik op een betere toekomst. Het gaf ook een duidelijk beeld van hoe je daar moest komen - resetten, bijstellen, opnieuw beginnen.

    Bijna twee derde (63%) van de bedrijven is nu van plan meer te gaan investeren in technologie en digitalisering. Iets minder dan twee derde (57%) wil de investeringen in klantbetrokkenheid opvoeren.

    En veel bedrijven kiezen ervoor om hun bedrijfstransformatie vorm te geven middels transacties. Bijna de helft van de respondenten (49%) heeft overnameplannen voor de komende 12 maanden - en de meerderheid van de bedrijven op overnamepad (65%) richt de blik op het buitenland, in plaats van binnen de eigen landsgrenzen te kijken. Ze willen innovatieve start-ups en technisch vooruitstrevende concurrenten overnemen om nog dichter bij hun klanten te kunnen staan. Ook willen ze zo de digitale kanalen versterken die tijdens de lockdown-recessie voor toonaangevende bedrijven essentieel zijn gebleken. De verwachting is dat deze trends ook na de pandemie een belangrijke rol blijven spelen als door de coronacrisis versnelde gedragsveranderingen blijvend zullen blijken.

    En deze investeringen worden nu al gedaan. De tweede helft van 2020 was een record als het gaat om M&A. Bedrijven doen duidelijk hun voordeel met de ervaring die ze hebben opgedaan en bereiden zich actief voor op een veranderd marktlandschap.

    Hoewel de pandemie voor managers de belangrijkste zorg en het primaire risico blijft, betekent dat niet dat problemen van voor de crisis van tafel zijn. Veel van die problemen zijn er zelfs door versneld. Het blijft voor bedrijven belangrijk om deel uit te maken van de oplossing voor de klimaatproblemen, in plaats van te worden gezien als een veroorzaker. Verder is het belangrijk dat ze langetermijnwaarde creëren - duurzame, inclusieve groei die ten goede komt aan alle maatschappelijke stakeholders. Dat is het nieuwe uitgangspunt.

    Daarnaast moeten managers hun weg zien te vinden in een veranderende mondiale economische en geopolitieke omgeving. De langetermijneffecten van COVID-19 op de geopolitieke situatie zullen dit jaar duidelijk worden. Om met deze politieke risico's te kunnen omgaan, hebben bedrijven een effectieve geostrategie nodig - een veelomvattende, functie-overschrijdende integratie van politieke risicobeheersing in het bredere risicomanagement en strategie en bestuur. 

    Uiteindelijk zullen managers worden geconfronteerd met een nieuwe concurrentie-omgeving en een economisch, geopolitiek en maatschappelijk landschap dat volledig anders is. Door COVID-19 is de focus nog meer komen te liggen op transformatie. Bedrijven willen niet alleen hun resultaten terugbrengen op het oude niveau, ze willen ook hun toekomst anders vormgeven voor een betere wereld na de pandemie.

    Neem contact met ons op voor ondersteuning

    N

    
            Photographers watch the Soyuz spacecraft launch from the Baikonur
    (Chapter breaker)
    1

    Hoofdstuk 1

    De impact van de pandemie

    Ervaringen van bedrijven, acties en reacties naar aanleiding van COVID-19

    Bedrijven trekken lessen uit de pandemie en zijn van plan zich uit de crisis te investeren.

    De gevolgen van de pandemie zullen waarschijnlijk nog tot in heel 2022 voelbaar blijven, maar permanente littekens zijn niet te verwachten.

    Net als de pandemie zelf, geven ook de ervaringen van managers in verschillende sectoren een gevarieerd beeld - geen twee bedrijven ervoeren 2020 hetzelfde. Bedrijven en sectoren in het hart van de economische storm zagen hun afzetmarkt volledig op slot gaan. Voor anderen boden de pandemie en de daaruit voortvloeiende lockdown juist kansen - zoals koplopers op het gebied van digitale transformatie. Bij de overgrote meerderheid liepen echter de omzet en de winst terug.

    Managers verwachten in 2022/2023 een terugkeer naar het niveau van voor de pandemie. Met het oog daarop houden bedrijven hun activiteiten en geografische voetafdruk tegen het licht om te zien waar hun kansen liggen, aangezien economieën op verschillende tijdstippen weer volledig open zullen gaan.

    De meeste bedrijven zijn tevreden over hoe ze met de pandemie zijn omgegaan, in vergelijking met hun concurrenten. Maar dit sentiment heeft meer te maken met overleven dan met floreren.

    Het is nog te vroeg om precies te kunnen zeggen hoe bedrijven het hebben gedaan in vergelijking met hun concurrenten, aangezien nog maar heel weinig bedrijven hun resultaten voor het hele jaar 2020 bekend hebben gemaakt. De gegeven antwoorden moeten dus meer worden geïnterpreteerd als een gevoel over hoe een bedrijf het heeft gedaan - waarschijnlijk weerspiegelen ze vooral de opluchting dat de wereldwijde lockdownrecessie in 2020 is doorstaan.

    Kijken we naar de verhouding overpresterend/onderpresterend, dan overheerst duidelijk een positief gevoel over digitalisering van het bedrijf (37% zegt overpresterend, tegenover 0% onderpresterend), realtime inspelen op risico's (+27%), innovatie van nieuwe producten en diensten (+14%) en operationele stabiliteit (+19%). Digitale transformatie en operationele stabiliteit werden bovendien door de meeste respondenten positief beoordeeld. Dit zijn belangrijke aspecten om het bedrijf door de crisis te loodsen. Managers geven uiting aan hun opluchting dat de eerste schokken van de pandemie zijn doorstaan en zijn trots op de continuïteit van hun bedrijf.

    De uitslag komt waarschijnlijk meer met de werkelijkheid overeen bij categorieën waar beide kanten meer in balans zijn, zoals financieel resultaat (+1%) en klantbetrokkenheid (+6%). In een periode waarin over de hele linie de omzet en winst hard zijn geraakt, zou het vreemd zijn als zoveel individuele bedrijven het beter doen dan hun concurrenten die kampen met dezelfde zware omstandigheden.

    Managers realiseren zich ook dat ze een bredere groep stakeholders moeten aanspreken, inclusief personeel, consumenten en samenleving, omdat bedrijven die uitsluitend waarde voor hun aandeelhouders creëren, kapitaal en talent zien wegvloeien naar bedrijven die ook duurzame, inclusieve langetermijnwaarde creëren.

    Steeds als er nieuwe informatie beschikbaar komt, moeten CEO's en directies hun prestaties evalueren en benchmarken. Door de perceptiekloof tussen operationele en financiële prestatie te overbruggen, krijgen ze beter inzicht in wat wel gewerkt heeft en wat niet - zodat er een steviger basis wordt gecreëerd voor toekomstige verbetering.

    De snelheid waarmee bedrijven konden schakelen, met name in de beginfase van de pandemie, is indrukwekkend. Die flexibele, innovatieve mindset zal cruciaal zijn voor toekomstige plannen.

    Bedrijven zullen kiezen voor een stevige, toekomstgerichte respons op de pandemie en zijn van plan hun investeringen in de hele organisatie op peil te houden of te verhogen.

    We weten dat bedrijven die direct na de wereldwijde financiële crisis (WFC) gingen investeren, daar in de herstelperiode van profiteerden. De huidige pandemie verschilt fundamenteel van de WFC, maar zodra de economische activiteit zich herstelt naar een normaal niveau zullen zich vergelijkbare kansen voordoen.

    De pandemie heeft CEO's en directies gedwongen elk aspect van hun bedrijf tegen het licht te houden. Het goede nieuws is dat ze durven te investeren in omzetgerelateerde én operationele elementen, met voorop digitale transformatie (63% van de respondenten is van plan meer te investeren) en klantbetrokkenheid (57% van de managers is van plan meer te investeren).

    Door lessen te trekken uit recente prestaties, kunnen bedrijven gericht investeren om de portefeuille, veerkracht en wendbaarheid te ontwikkelen die ze nodig hebben voor versnelde winstgevende groei in de toekomst.

    De grootste externe dreiging gaat nog altijd uit van de pandemie, maar ook het veranderende economische klimaat is een grote zorg. En de risico's van voor de pandemie zijn zeker niet verdwenen.

    Ondanks positief nieuws over de verspreiding van vaccins noemen respondenten duidelijk de coronapandemie en de aanhoudende beperkingen voor economische activiteiten als hun belangrijkste risico. Daarnaast maken ze zich echter ook zorgen over de robuustheid van het herstel, als dit er komt.

    Bepalende factor voor dit herstel zijn de snelheid en het succes waarmee de wereldwijde vaccinatiecampagne verloopt. Verspreiding van vaccins verloopt niet gelijkmatig en verschillende markten zullen op verschillende tijdstippen opengaan. Hetzelfde geldt voor sectoren. Bedrijven moeten zich zo positioneren dat ze van een opleving in activiteit kunnen profiteren, zodra deze zich voordoet.

    Een probleem dat hiermee samenhangt, is een wereldeconomie die steeds verder versnipperd kan raken. Met Noord-Amerika en Europa heeft de wereld al twee gevestigde handelsblokken, met een derde in opkomst in de regio Azië-Stille Oceaan. Met het Regional Comprehensive Economic Partnership (het RCEP-verdrag) krijgt de handel tussen de vijftien ondertekenende landen in en rond Azië een impuls. Aan de andere kant hebben we bij de onderhandelingen tussen het VK en de EU kunnen zien dat handelsverdragen bepalingen kunnen bevatten die barrières opwerpen voor externe landen, zoals oorsprongsregels. In de afgelopen drie decennia hebben bedrijven nauw verweven activiteiten en toeleveringsketens opgebouwd. Hoewel de pandemie de kwetsbaarheden van een te sterke geografische concentratie heeft blootgelegd, zullen managers hun activiteiten niet op meerdere locaties willen kopiëren als de wereldeconomie te veel versnipperd raakt.

    Oplopende spanningen tussen de grote handelsblokken zullen deze zorgen bij managers verder versterken, vooral als protectionistische retoriek verandert in echte handelsbarrières.

    Naast deze nieuwe risico's voor de groei zijn bedrijven ook de gevaren van voor de pandemie niet vergeten. Het vorige jaar begon met veel media-aandacht voor de klimaatcrisis. En die aandacht is niet verdwenen. Wat ook is gebleven, zijn de dreiging van technologische ontwrichting en de risico's van opkomende technologisch georiënteerde uitdagers voor hun activiteiten. COVID-19 mag dan de gemoederen het meest hebben beziggehouden, ondertussen zijn deze uitdagingen alleen maar groter geworden. De fiscale steunpakketten van de EU en de verwachte steunmaatregelen onder de regering-Biden hebben gemeen dat ze groene technologie en de opvoering van investeringen in de bredere technologiesector, zoals kunstmatige intelligentie, 5G en robotica, centraal stellen. Bedrijven staan onder toenemende druk om op deze gebieden te investeren, zeker de bedrijven die onder deze maatregelen steun ontvangen.

    Nu uitbreiding van de digitale capaciteit voor bedrijven een belangrijke factor is, worden overnamestrategieën door een digitale bril bekeken.

    De overgrote meerderheid van de respondenten heeft naar aanleiding van de pandemie zijn M&A-strategie aangepast. Er is niet alleen meer aandacht voor de veerkracht van een mogelijk doelwit, ook de digitale strategie en technologische aanpassing van het bedrijf worden tegen het licht gehouden. Daarnaast herbeoordelen bedrijven hun portefeuille en streven ze naar een nieuwe balans daarin. Misschien nog wel het meest opvallend is dat bedrijven de nasleep van de pandemie zien als een kans om hun marktaandeel te vergroten en in een veranderlijke, dynamische omgeving hun producten en diensten sneller op de markt te brengen.

    Slechts een kleine minderheid meldt geen effect van de coronasituatie op de M&A-strategie.

    Voor veel managers is de pandemie duidelijk een wake-up-call geweest. Hoewel ze tevreden zijn over hoe ze het hebben gedaan, leunen ze zeker niet achterover: bedrijven hebben plannen voor stevige maatregelen en investeringen als de wereld opkrabbelt na de coronacrisis. Voor velen zullen de vorm, omvang en focus van hun bedrijf er na de pandemie heel anders uitzien.

    
            Close up of hand on illuminated buttons
    (Chapter breaker)
    2

    Hoofdstuk 2

    De strategische must

    De strategie aanpassen aan de wereld na de pandemie

    Bedrijven reageren op de pandemie met strategische koerswijzigingen, waarmee ze zich willen voorbereiden op een wereld na corona.

    Veel CEO's en andere zakelijk leiders zagen door de coronapandemie, en de daaruit voortvloeiende economische schok, het voortbestaan van hun bedrijf in gevaar komen. Niet verrassend dus dat meer dan 86% de bedrijfsstrategie en -portefeuille in 2020 grondig onder de loep heeft genomen. Bij twee derde (66%) was dit niet gepland - een rechtstreekse reactie op veranderende gebeurtenissen.

    Inzicht in de impact van de pandemie en investeringen in technologie en digitalisering ondersteunen de strategische groeiagenda van bedrijven.

    Doel van deze herzieningen is vooral om meer inzicht te krijgen in de impact die COVID-19 op de langere termijn op de bedrijfsactiviteiten en de sector zal hebben en hoe hiermee kan worden omgegaan. Hoe de veranderingen door de pandemie er precies uitzien, is in veel opzichten nog onduidelijk. In ‘normale’ tijden, met voorspelbare ups en downs in de economische cyclus, blijven bedrijfsmodellen relatief stabiel. Meestal is de koers duidelijk en zijn grote veranderingen niet nodig. In een periode van extreme, unieke ontwrichting kwam het bedrijfsmodel onder druk te staan door de onderbreking van activiteiten.

    Bedrijven proberen nu te bepalen welke door de pandemie in gang gezette veranderingen tijdelijk zijn en welke blijvend. Maar kijken we naar de ervaringen tijdens de pandemie en de verwachtingen over wat nog komt, dan is één ding duidelijk: het is essentieel dat er wordt geïnvesteerd in technologie en digitalisering.

    Over de belangrijke strategische overwegingen heerst ook positiviteit. Belangrijke punten op de bedrijfsagenda zijn een inventarisatie van potentiële groeigebieden waar acquisities kunnen worden gedaan en moeilijke beslissingen over het van de hand doen van onderpresterende activa. In de herstelperiode na de WFC is duidelijk gebleken dat deze twee maatregelen de groei versnelden.

    Bedrijven gaan op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor groei en optimalisatie en in hun strategische groei-ambities stellen ze klanten centraal.

    Bedrijven stellen in hun plannen actief de klant centraal. Eén gevolg van de pandemie was de versplintering van waardeketens, zowel upstream naar leveranciers als downstream naar klanten, veroorzaakt door de opeenvolgende lockdowns. Bedrijven investeren nu in technologie om de klantreis versneld te digitaliseren en bedrijfsprocessen om te vormen. Ze onderzoeken nieuwe prijsstrategieën of innovatieve prijsmodellen en passen hun salesteams aan om beter klanten te kunnen aantrekken en vasthouden. 

    Het is een belangrijke les die we uit de pandemie kunnen trekken. Als een bedrijf zijn producten en diensten niet bij de klant kan krijgen, ontstaan er grote problemen. Slaagt het er niet in een beter product of betere service te bieden, tegen een prijs die klanten bereid zijn te betalen, dan raakt het achter op de concurrentie. In een periode waarin omzet en winst lastiger te behalen zijn, zullen bedrijven alle mogelijke opties bekijken om de markt te veroveren.

    Een te beperkte technologische capaciteit staat ambities in de weg. En dat geldt evengoed voor kapitaalbeperkingen en een traag intern reactievermogen.

    Hoewel transformatieplannen door de pandemie een flinke impuls hebben gekregen, kampen managers met forse tegenwind. Het ontbreken van voldoende geavanceerde technologie speelt daarin een cruciale rol. Het afgelopen jaar was de belangrijkste onderscheidende succesfactor koploper zijn in technologie en digitalisering. Technologie is de belangrijkste motor. Maar er hangt wel een prijskaartje aan en niet alleen in financieel opzicht. Er moet ook goed opgeleid personeel zijn dat die technologie optimaal kan benutten.

    Het staat als een paal boven water dat de pandemie veel organisaties in alle soorten en maten voor de grootste uitdagingen ooit heeft gesteld. Leiders zullen hun strategie en waarden moeten aanpassen aan het nieuwe normaal. Organisaties zullen daarvoor hun aspiraties én hun bedrijfsmodel ingrijpend moeten veranderen - en snel ook.

    Eén struikelblok dat steeds genoemd wordt in wetenschappelijke artikelen over waarom strategieën mislukken, is dat ze vaak niet uitvoerbaar zijn - ze werken op papier maar niet in de praktijk. Deze belemmering voor succes wordt door 15% van de ondervraagde managers bevestigd. Het verschil tussen winnen en verliezen zal uiteindelijk worden bepaald door de vraag of een strategie die wordt ontwikkeld voor de situatie na de pandemie, ook echt uitvoerbaar is. Michael Beer, hoogleraar emeritus (leerstoel Cahners-Rabb) in Business Administration aan de Harvard Business School, schreef recent: “Vrijwel elke organisatie worstelt met enorme strategische uitdagingen, die vragen om een herziening van purpose, identiteit, strategie, bedrijfsmodel en structuur. Het is een transformatie die in de meeste gevallen mislukt. En meestal ligt dat niet aan de kwaliteit van de nieuwe strategie, maar aan het onvermogen van de organisatie om hem uit te voeren.”

    Verder worden stevige ambities vaak belemmerd door kapitaalbeperkingen, spanning in het transformatieproces tussen huidige situatie en visie, en een tekort aan senior personeel om de verandering door te voeren.

    Toch zijn de vereiste veranderingen een must - noodzakelijk voor de niet al te verre toekomst. Herstelplannen van managers moeten verder gaan dan het simpelweg oplossen van problemen die de coronapandemie heeft opgeworpen. Dit is een kans voor aanpassing, hervorming en heruitvinding die leiders vol overtuiging moeten omarmen. En de belangrijkste motor daarachter zijn investeringen in digitalisering en technologie.

    De vraag is niet langer: “kunnen we het ons veroorloven?”, maar “kunnen we het ons veroorloven om het niet te doen?”

    
            Observatory antenna in the sunset
    (Chapter breaker)
    3

    Hoofdstuk 3

    M&A-vooruitzichten

    Voorbereiding op de toekomst

    Ondanks de acute onzekerheid blijft de overnamebehoefte bestaan, omdat bedrijven M&A nodig hebben om hun strategische transformatie te versnellen.

    Voor M&A was het een bijzonder jaar. Met het uitbreken van de pandemie in het tweede kwartaal kwamen wereldwijde overnameactiviteiten vrijwel stil te liggen. De aandacht van bedrijven lag eerder bij het omgaan met nieuwe, acute bedreigingen voor de bedrijfscontinuïteit dan bij het doen van overnames. Maar sinds juli zien we het aantal acquisities weer toenemen. De verwachting is dat deze trend zal doorzetten, nu bedrijven zich voorbereiden op een opleving van de economische activiteit en veranderingen in hun sector.

    Over de tweede helft van 2020 werden recordresultaten genoteerd; de waarde verdubbelde ruim ten opzichte van de eerste helft van het jaar. De omstandigheden voor M&A blijven gunstig, onder meer door lage rentetarieven, gunstige kapitaalmarkten en een overvloed aan privaat kapitaal.

    Er zijn veel deals bekendgemaakt die draaien om het uitbreiden van diensten en aanbod aan klanten. Op korte termijn zal dit waarschijnlijk de belangrijkste drijfveer achter deals blijven, aangezien bedrijven nu zoeken naar mogelijkheden om klanten aan zich te binden met een breder aanbod en een betere klantervaring.

    Nu bijna de helft (49%) van de ondervraagde bedrijven verwacht in de komende 12 maanden overnames te zullen doen, zal dit positieve overnameklimaat nog wel blijven voortduren.

    Op korte termijn zullen aanvullende acquisities en deals voor het verwerven van unieke capaciteiten het M&A -landschap bepalen, maar veel bedrijven hebben transformatieve deals in het vooruitzicht.

    De pandemie heeft bedrijven gedwongen hun strategie en portefeuille te herzien. Het heeft ze geholpen bij het inventariseren van gebieden waar investeringen nodig zijn - en het tempo waarin dit moet gebeuren. Om snel resultaat te boeken, zullen veel bedrijven op het overnamepad gaan. De komende 12 maanden zal het daarbij vooral gaan om aanvullende acquisities en de acquisitie van specifieke capaciteiten. Bedrijven willen daarmee vooral een impuls geven aan digitalisering en technologische capaciteiten, activa verwerven en talent aantrekken om lacunes op te vullen en het bedrijf toekomstbestendig te maken.

    Voor een aanzienlijke minderheid zullen kleinere acquisities niet genoeg zijn. Deze bedrijven willen een goede uitgangspositie verwerven om te kunnen groeien in een wereld die er na de pandemie heel anders uit kan zien. Ze willen transformatieve overnames doen die de omvang en focus van hun activiteiten compleet zullen veranderen.

    Al deze bedrijven zullen deze beslissingen afwegen tegen hun beoordeling van hoe ze het tijdens de pandemie hebben gedaan. Er is een duidelijke behoefte aan het herafwegen, heruitvinden en hervormen van hun toekomst. Maar hun ambities moeten stevig zijn. Voor veel CEO's en andere zakelijke leiders is dit niet het moment om terughoudend te zijn in hun ambities voor toekomstige groei.

    In 2021 zullen de belangrijkste drijfveren achter deals het verwerven van technologie, innovatie en andere strategische capaciteiten zijn.

    Fusie- en overnameplannen voor de komende 12 maanden worden ingegeven door een voornemen om het eigen bedrijf uit de crisis te investeren - een duidelijke indicatie dat transacties de snelste weg naar transformatie kunnen zijn.

    Bedrijven willen met M&A hun groeikansen in het volgende stadium van de wereldeconomie vergroten. Ze willen technologie, talent, nieuwe productiemogelijkheden of innovatieve start-ups verwerven. Bedrijven zoeken doelwitten over de grens om hun product- en dienstenaanbod te vergroten, een essentiële onderscheidende factor voor het aantrekken en vasthouden van klanten in een uiterst concurrerende markt. Ook willen ze hun afzetmarkt uitbreiden en hun huidige marktaandeel vasthouden. Die focus zou ervoor kunnen zorgen dat huidige samenwerkingen binnen sectoren, convergentie en ecosysteemtrends sneller succesvolle resultaten opleveren.

    M&A zal ook een middel zijn om de veerkracht van hun bedrijfsactiviteiten te vergroten en om te gaan met nieuwe zorgen over handelstarieven en handelsstromen.

    De belangrijkste focus van de overnamestrategie blijft echter liggen op het versnellen van de groei in de herstelfase en positionering voor de toekomst.

    Gezien de verwachting dat de fusie- en overnamemarkt gezond zal blijven, wordt privaat kapitaal gezien als de belangrijkste concurrent voor activa.

    Hoewel de waarde van private equity (PE) deals in 2020 met 5%1 steeg, lag de algehele focus van PE tijdens de pandemie op de bedrijven in portefeuille, met vooral aandacht voor verbetering van veerkracht en operationele prestaties, evenals waardecreatie. Managers hielden hun bestaande activaportefeuille tegen het licht, om in een onzekere situatie de continuïteit van hun activiteiten te kunnen waarborgen.

    In 2021 zal de impact van PE en andere vormen van privaat kapitaal waarschijnlijk groter worden. PE-investeerders waren ook in 2020 actief, maar die activiteit zal waarschijnlijk toenemen nu bedrijven zich in de herstelfase beginnen te herpositioneren. Met 2,8 biljoen dollar op de plank, inclusief bijna 1 biljoen dollar gereserveerd voor buy-outs, bevindt privaat kapitaal zich in een optimale positie om te profiteren van de waardecreatiekansen in de herstelperiode.2

    
            Curvature of planet earth
    (Chapter breaker)
    4

    Hoofdstuk 4

    Globalisering en investeringsstromen

    Een nieuwe wereld of dezelfde patronen?

    Grensoverschrijdende M&A blijft voor bedrijven interessant, terwijl voor veel bedrijven kopen in de directe regio de voorkeur houdt.

    De voor- en nadelen van globalisering waren de afgelopen vier jaar een belangrijk politiek thema. Zowel in de VS als in Europa werd globalisering genoemd als een van de belangrijkste aanjagers van opkomend populisme. Over de hele wereld reageerden regeringen met de invoering of aanscherping van wetgeving voor het controleren of blokkeren van deals van buiten hun grenzen. Regeringen kijken ook hoe ze nationale kampioenen kunnen ontwikkelen en verdedigen en bedrijven kunnen reguleren, en dan vooral de internationale reuzen.

    Veel bedrijven hebben een duidelijke visie. Wereldwijd opereren is een essentiële weg naar verwerving van groeiversnellende capaciteiten en producten. Grensoverschrijdende M&A liep in 2020 sneller terug dan de totale M&A-markt, doordat reisbeperkingen een belemmering vormden voor bepaalde aspecten van internationale overnameactiviteiten. En ook het herstel verliep trager. Tegen het einde van het jaar leefden de grensoverschrijdende overnameactiviteiten echter op.

    Het sterkste herstel is te verwachten in interregionale overnameactiviteiten. Regionale handelsovereenkomsten dragen bij aan vertrouwdheid en vertrouwen bij het maken van deals. In de regio Azië-Stille Oceaan zorgt het RCEP-verdrag ervoor dat handelstarieven voor de lidstaten op een groot aantal producten verdwijnen. Ook zijn er gemeenschappelijke regels afgesproken voor e-commerce, handel en intellectuele eigendom. De handelsdeal tussen vijftien landen in het Azië-Stille Oceaangebied, goed voor een derde van de wereldbevolking en het bruto binnenlands product, is terug te zien in de wens van respondenten om op zoek te gaan naar deals in buurlanden.

    
            CCB 23 Top five investment destinations

    De VS en het VK blijven primaire centra voor mondiale overnameactiviteiten. De VS bezet consequent de toppositie, zowel voor algehele overname-activiteiten als voor grensoverschrijdende overname-activiteiten. Het VK is regelmatig terug te vinden in de top drie. De VS is al decennialang wereldleider voor wat betreft de groei van technologiebedrijven. Het VK is een koploper in Europa. Het is dus geen verrassing dat bedrijven de komende 12 maanden mogelijk in die beide landen op zoek zullen gaan naar overnamedoelwitten.

    Duitsland en Frankrijk vormen het hart van de economische netwerken van de Eurozone en zijn leiders op het gebied van hightechproductie. Omdat hier de bedrijven en activa te vinden zijn die in trek zullen zijn nu bedrijven hun activiteiten willen gaan automatiseren, zullen de beide landen in deze sectoren veel belangstelling trekken.

    Voor het eerst in vijf jaar staat India in de top vijf. Het land wordt al lange tijd genoemd als snelgroeiende markt voor grensoverschrijdende M&A, maar die voorspelling kwam tot nu toe nog niet helemaal uit. Bedrijven die zoeken naar groei en kansen buiten de markten waarop ze het afgelopen decennium hebben ingezet, zullen echter actieve belangstelling tonen voor investeringen in India.

    Europa ligt op korte termijn niet voor de hand als bron van kansen en groei.

    In de tien jaar na de wereldwijde financiële crisis wordt Europa beschouwd als achterblijver in het mondiale economische landschap. Het loopt achter de VS, China en Zuidoost-Azië aan, die fungeren als bron van groei voor de wereldwijde economische activiteit.

    Maar nu economieën weer aantrekken, zou Europa wel eens een voortrekkersrol kunnen spelen. Bovendien zijn sommige grote Europese economieën harder en verder teruggevallen dan andere en is de potentiële opleving groter. Maar, Europa is niet één land. Bedrijven zullen naar specifieke markten kijken en hun potentiële kansen afstemmen op de concrete omstandigheden in elk land.

    De toenemende invloed van de overheid op het bedrijfsleven zal steeds grotere gevolgen hebben voor investerings- en M&A-beslissingen.

    De toenemende trend dat regeringen over de hele wereld handelsbarrières en belemmeringen voor grensoverschrijdende fusies en overnames opwerpen, zorgt voor tegenwind voor bedrijven die internationaal willen investeren.

    Managers kunnen het beste door deze beperkingen heen navigeren door inzicht te krijgen in toekomstige restricties en ervoor te zorgen dat hun investeringsbeleid aansluit bij wat overheden proberen te bereiken.

    Aanhoudende geopolitieke uitdagingen hebben strategische investeringen tegengehouden of afgeschrikt, omdat bedrijven wachten op meer duidelijkheid.

    Het jaar 2020 was niet alleen het jaar van de wereldwijde volksgezondheidscrisis, maar ook van oplopende geopolitieke spanningen. Het is dan ook geen verrassing dat politieke risico's en de waarschijnlijkheid van politieke besluiten, gebeurtenissen of omstandigheden op geopolitiek, landelijk, wettelijk of maatschappelijk niveau in 2020 van invloed zijn geweest op de investeringsbesluiten van veel bedrijven. Maar voor de meerderheid gaat het daarbij slechts om een pauze, niet om een volledige terugtrekking uit internationale investeringen.

    Aanhoudende politieke risico's in 2021 zullen leiden tot een hoge mate van onzekerheid, die het voor bedrijven lastig maakt om een goede strategie te ontwikkelen en uit te voeren.

    Maar er zijn kleine aanwijzingen dat de spanning afneemt. De succesvolle onderhandelingen tussen het VK en de Europese Unie over hun toekomstige relatie en de verkiezing van een nieuwe regering in de VS die wellicht meer bereid is tot multilaterale internationale samenwerking, zouden bij bedrijven kunnen leiden tot genoeg vertrouwen om hun internationale investeringsplannen weer op te starten.

    Andere toekomstplannen, afgestemd op de wereld na de pandemie

    Plannen voor een succesvolle toekomst na corona zouden moeten worden gebaseerd op belangrijke inzichten die uit deze Barometer naar voren komen. Ontwrichtende krachten zullen er ook na de pandemie nog zijn. Het is dan ook belangrijk dat managers zich concentreren op een aantal belangrijke actuele overwegingen, die kunnen bijdragen aan een betere toekomst.

    1


    Stem uw strategie af op de realiteit na corona - slimme ideeën die in de praktijk uitvoerbaar zijn, niet alleen in theorie.

    2


    Focus niet alleen op het nu - baseer beslissingen op het creëren van langetermijnwaarde - menselijke, financiële, maatschappelijke en consumentenwaarde.

    3


    Zorg dat u uw toekomstige consument begrijpt en wat voor hem/haar belangrijk is.

    4


    Koester uw talent; anders doet iemand anders dat.

    5


    Zorg voor inzicht in uw rendement op investeringen (ROI), met name op het gebied van digitalisering en technologie.

    6


    Neem stevige maatregelen - handel snel om van kansen te profiteren.

    7


    Zorg dat u voldoende kapitaal heeft om uw aangepaste strategie uit te voeren.


    Schep duidelijkheid over de purpose van uw bedrijf en hoe u met stakeholders, medewerkers en samenleving wilt communiceren.

    9


    Breid uw ecosysteem uit en kijk daarbij verder dan de voor de hand liggende partijen - overweeg samenwerking met concurrenten.

    10


    Blijf niet aan de zijlijn staan als het gaat om M&A  - actieve kopers kunnen het beter doen.

    Samenvatting

    Met de  Global Capital Confidence Barometer (pdf)  wordt het vertrouwen van ondernemers in de economische vooruitzichtengem eten en wordt vastgesteld op welke manieren en volgens welke trends directies hun vermogensagenda beheren.

    Over dit artikel

    Auteurs
    Andrea Guerzoni

    EY Global Vice Chair, Strategy and Transactions

    Advising Boards and CEOs on transformational deals from strategy through to execution. Global Leader of Strategy and Transactions service line. Innovator and team player.

    Nadine Mirchandani

    EY Global Deputy Vice Chair – Strategy and Transactions

    Over 20 years of experience in leading financial services, corporate and private equity transactions. Advisor to both sell- and buy-side.

    Barry Perkins

    EY Global Strategy and Transactions Lead Analyst

    Dedicated corporate finance researcher. Interested in all areas of modern life, including government, capital markets, business, social affairs, arts, sciences and sport. History buff.