3 minuten leestijd 13 aug 2020
COVID19: Hoe stelt u prioriteiten in het oog van de storm?

Hoe organisaties hun drie grootste onzekerheden effectief kunnen aanpassen

Auteurs

Barend van Doorn

EY Nederland Managing Partner Consulting

Gedreven. Resultaatgericht. Zorgt graag voor een goede sfeer.

Maton Sonnemans

EY Nederland Partner Consulting; Managing Partner EY VODW

Optimistisch. Verbindend. Creatief, met sterke verbeeldingskracht.

Guill van den Boom

EY Nederland Managing Partner Consulting, COO Consulting in Western-Europe

Energiek. Betrouwbaar. Servicegericht. Heeft een passie om klanten en collega’s verder te helpen.

3 minuten leestijd 13 aug 2020
Related topics COVID-19 Consulting

Hoe zorgt u ervoor dat u de juiste beslissingen neemt. Voor nu, voor daarna en voor de toekomst?

De coronacrisis veroorzaakt ernstige onzekerheden in de vorm van acute continuïteitsproblemen en complexe risicovraagstukken. In alle sectoren vragen organisaties zich bovendien af: hoe zijn we na de crisis nog relevant voor onze klanten?

Onzekerheid 1: De continuïteit van de organisatie

Voor sommige bedrijven en instellingen is de corona-uitbraak niets minder dan een uitslaande brand. Als de vraag wegvalt en de cashflow droogt op, dan zijn de problemen soms zo urgent dat het voortbestaan van de organisatie acuut in gevaar is. “Dan kunnen alle strategische plannen de prullenbak in, want die bieden echt geen oplossing om te overleven,” zegt Barend van Doorn, Managing Partner Consulting bij EY en één van de architecten van het kortlopende programma ‘In het oog van de storm’ om bedrijven en instellingen door de crisis te loodsen (zie onder). Zijn zij daar dan zelf onvoldoende toe in staat? “Niet in alle gevallen,” zegt Van Doorn. “Organisaties hebben een heel scala aan mogelijkheden om liquiditeitsproblemen aan te pakken, variërend van werkkapitaal, tot funding, belastingen en subsidies. De kwaliteit van de financiële functie is de afgelopen jaren in die mate toegenomen dat men ook in staat is dat instrumentarium goed te hanteren. Maar wat als daarna nog steeds sprake is van een groot continuïteitsrisico?”

Pijnlijke ingrepen
Dan is het volgens Van Doorn onvermijdelijk tijd voor ingrijpende maatregelen. “Dan helpt een beetje bezuinigen op grond van de kaasschaafmethode niet meer, maar zijn transformaties of kostenherstructureringen in de orde van grootte van tientallen procenten noodzakelijk. Misschien moeten er bedrijfsonderdelen worden afgestoten, managementlagen weggesneden, afdelingen dicht of variabele en zelfs vaste beloningsstructuren op de schop.” Het zijn doorgaans zeer pijnlijke ingrepen die per definitie weerstand in de organisatie veroorzaken, niet in de laatste plaats bij het zittend management. Tegelijkertijd is het belangrijk om bij dergelijke keuzes ook te zorgen dat de beoogde ingrepen sociaal-maatschappelijk acceptabel zijn en de reputatie van de onderneming niet schaden. Daarom is externe ondersteuning in noodsituaties volgens Van Doorn een cruciale voorwaarde om te overleven. “Vreemde ogen dwingen, zo blijkt in de praktijk keer op keer. Opvallend is dat sommige bedrijven deze kostenreductie programma’s in een aantal maanden voor elkaar krijgen en andere bedrijven er veel langer over doen. Dit heeft alles te maken met de governance, ambities en cultuur van bedrijven.”

Onzekerheid 2: De veerkracht om met nieuwe risico’s om te gaan

Onder invloed van de crisis ziet de wereld voor bedrijven en instellingen er ineens heel anders uit. Langs de assen van personeel, technologie en processen zien we gigantische veranderingen, zegt Guill van den Boom, Managing Partner EY Advisory. Hij wijst op de grote verschuiving die in de retail aan de orde is: van fysieke verkoop naar een sterk groeiend aandeel voor e-commerce. “Gedwongen door de omstandigheden hebben veel bedrijven in allerijl digitale verkoopkanalen ingericht. Dat leidt tot allerlei nieuwe risico’s. Is de beschikbare bandbreedte van systemen voldoende om transacties op een snelle en correcte manier af te werken? En zijn die systemen wel voldoende cyberproof?” Van den Boom wijst op recente gebeurtenissen waarbij kwaadwillenden erin slaagden een gerenommeerd kennisinstituut maandenlang lam te leggen en bij verschillende bedrijven grote bedragen werden buitgemaakt.

Bewustzijn risicoprofiel
“Technologie is een factor die een steeds grotere rol speelt in het risicoprofiel van bedrijven en instellingen,” stelt Van den Boom. Hij constateert dat het bewustzijn daarover op bestuursniveau weliswaar groeit, maar nog niet voldoende is. Dat geldt overigens niet alleen voor bedrijven die pas kort actief zijn op het gebied van e-commerce, maar ook voor de gevestigde orde. Als voorbeeld noemt Van den Boom dat zijn team bij een conglomeraat van bedrijven de kwaliteit van ongeveer honderd internetportalen in kaart bracht. Slechts een kleine groep portalen bleek kwalitatief in orde, al dan niet met lichte verbeterpunten. Voor een grotere groep portalen bleken op korte termijn aanzienlijke verbeteringen noodzakelijk. Maar liefst de helft van alle doorgelichte internetportalen vertoonde dusdanig onaanvaardbare risico’s dat directe sluiting de enige optie was. Van den Boom: “Neem van mij aan dat het management van deze organisatie flink schrok van onze bevindingen. Een dergelijk risico kun en wil je er in deze tijd niet ook nog eens bij hebben.”

Onzekerheid 3: Relevant zijn voor klanten na de transformatie

Als gevolg van de crisismaatregelen die overheden hun burgers hebben opgelegd, hebben allerlei vormen van dienstverlening en de verkoop van producten een ander aanzien gekregen. Soms is het aanbod volledig weggevallen, in andere gevallen is gekozen voor alternatieve leveringsstructuren. “Bedrijven en instellingen vragen zich af of de huidige situatie blijft voortbestaan, of dat we de oude draad weer oppakken,” stelt Maton Sonnemans, Partner bij EY VODW. Hij vindt het overigens een zeer terechte vraag. “Als je bijvoorbeeld actief bent in de reisbranche, lijkt het me evident dat er zorgen zijn over de vraag of producten en diensten in de toekomst nog relevant zijn voor consumenten. Maar ik kan me ook voorstellen dat bijvoorbeeld verzekeraars als gevolg van de pandemie anders naar risico’s gaan kijken. Of dat onder invloed van ernstige bedreigingen voor de volksgezondheid de privacybescherming van het individu wordt verlaagd.”

Digitale versnelling en virtualisering van werk
Volgens Sonnemans komen onderwerpen die tot voor kort onbespreekbaar waren door de crisis op de agenda. De crisis heeft bijvoorbeeld geleid tot een enorme versnelling van de acceptatie van digitale verkoop- en servicekanalen door consumenten. Bedrijven kunnen en moeten hier op inspelen. Hij wijst ook op thuiswerken en teamwerk via online verbindingen. In de praktijk blijkt dat vaak zelfs effectiever dan in de oude situatie. De ‘virtualisering van het werk’ is volgens Sonnemans zeker een blijvertje. “We staan aan het begin van een nieuw tijdperk waarin allerlei dingen die we gewoon zijn gaan vinden zullen veranderen. Het is noodzakelijk voor elke organisatie om zich daar nu in te verdiepen.” Sonnemans geeft trouwens grif toe dat hijzelf en zijn organisatie ook leren van de crisis. “Nog niet zo lang geleden vloog ik naar Londen voor een zakelijke bespreking van anderhalf uur. Dat zou ik nu niet meer zo snel doen. En we dachten bij EY altijd dat omvangrijke adviestrajecten niet zonder grootschalige, fysieke kickoff meeting konden. Nou, dat blijkt in de praktijk best mogelijk met de juiste virtuele tools.”

  • Ondersteuningsprogramma ‘In het oog van de storm’

    Op korte termijn de juiste antwoorden vinden om voor de langere termijn de juiste beslissingen te nemen. Dat is de essentie van het door EY ontwikkelde ondersteuningsprogramma ‘In het oog van de storm’ dat is gebaseerd op een van de drie volgende thema’s: continuïteit, veerkracht en transformatie. Het programma kent een doorlooptijd van vier weken, waarin evenzoveel fases aan bod komen:

    • Week 1. Scoping & fact finding: helder definiëren van de kernproblemen, inrichten van een gezamenlijk projectteam, feiten en inzichten verzamelen en conclusies trekken.
    • Week 2. Options & choices: op basis van de analyse mogelijke oplossingsrichtingen vaststellen, voors en tegens in kaart brengen en heldere aanbevelingen doen.
    • Week 3. Roadmap: prioriteiten vaststellen, timing en plan van aanpak.
    • Week 4. Launch inititiatives: concreet in gang zetten van initiatieven, zorgvuldige en concrete overdracht naar de organisatie om initiatieven voort te zetten.

    Het op maat geformeerde expertteam zorgt voor een doortimmerde analyse en bijbehorende actieplanning. Dit alles op basis van een fixed price.  

Voor meer informatie, neem contact op met 

Samenvatting

Nagenoeg alle organisaties worden op dit moment geconfronteerd met de ongekende impact van de coronacrisis. Ambities die in januari nog realistisch leken, blijken nu onhaalbaar. Veel organisaties staan voor zware en belangrijke keuzes in een periode met veel onzekerheden en lastig te voorspellen vooruitzichten.

EY biedt een programma op maat voor uw organisatie met een looptijd van vier weken, gericht op continuïteit, veerkracht en transformatie.

Over dit artikel

Auteurs

Barend van Doorn

EY Nederland Managing Partner Consulting

Gedreven. Resultaatgericht. Zorgt graag voor een goede sfeer.

Maton Sonnemans

EY Nederland Partner Consulting; Managing Partner EY VODW

Optimistisch. Verbindend. Creatief, met sterke verbeeldingskracht.

Guill van den Boom

EY Nederland Managing Partner Consulting, COO Consulting in Western-Europe

Energiek. Betrouwbaar. Servicegericht. Heeft een passie om klanten en collega’s verder te helpen.

Related topics COVID-19 Consulting