9 minuten leestijd 9 jun. 2020

            Herdefinieer uw toekomst

Hoe word je een marktmaker in plaats van een marktleider?

Auteurs
Amy Brachio

EY Global Business Consulting Leader

Industry leader in risk management. A voice for working women. Passionate about diversity and inclusiveness. Mother. Wife.

Dan Higgins

EY Global Technology Consulting Leader

Technologist. Innovator. Employs technology to help clients solve business issues and transform their operating and business models. Father. Husband. VERY amateur golfer!

Bijdragers
9 minuten leestijd 9 jun. 2020

Bepalend voor  een succesvolle transformatie is een focus op mensen, technologie en innovatie, alsook een aanpak die is gebaseerd op het creëren van waarde op de lange termijn.

Op 1 januari 2020 hadden nog maar weinig mensen geloofd dat we dit decennium een paar maanden later zouden indelen in het pre-pandemische, het pandemische en het post-pandemische tijdperk.

Vóór de pandemie bereikten de wereldwijde kapitaalmarkten nog recordniveaus, waren de markten voor grondstoffen nog stabiel en speelden consumenten een bepalende rol bij het ondersteunen van de economische groei door weekendtrips te maken, te winkelen en uit eten te gaan. Toen de pandemie eenmaal toesloeg, stortten de markten in, bleven mensen over de hele wereld thuis, vertraagde de wereldeconomie en voorspelde het IMF een terugval van het bbp van landen wereldwijd die groter was dan tijdens de financiële crisis van 2008.

Toen de lockdownbeperkingen werden versoepeld en de economie weer op gang kwam, was er sprake van een nieuwe realiteit. Bijna twee derde van de consumenten die werden ondervraagd in het kader EY’s Future Consumer Index stelde kort na de heropening van de economie minder geld te zullen uitgeven aan vakanties, vrije tijd, kleding en duurdere uitgaven. 52% gaf aan dat zij in de maanden daarna hun manier van winkelen waarschijnlijk zouden aanpassen en 41% zei dat zij andere producten zouden kopen.

Deze verschuiving in het consumentengedrag hebben zelfs weinig veranderingsgezinde bedrijven gedwongen om hun activiteiten snel en ingrijpend te veranderen. Voor een klein aantal bedrijven, zoals technologiebedrijven, de leveranciers van communicatiesoftware, home entertainment, sociale media en online retailbedrijven, vormde deze situatie een kans om te profiteren van hun vermogen om te schakelen tussen bedrijfsmodellen en in te spelen op de veranderende consumentenbehoeften. Ongeacht of het nu om overleven of overwinnen gaat, slechts weinig bedrijven kunnen ontkennen dat transformatie in dit geval essentieel is.

Wij zijn er echter van overtuigd dat bedrijven niet alleen marktleiders moeten willen zijn, maar hun ambities hoger moeten stellen, namelijk om marktmakers te worden. Ze moeten zoeken naar mogelijkheden om grenzen te overschrijden, duurzame groei te genereren en nieuwe benaderingen voor het creëren van waarde op lange termijn overwegen die behalve de financiële aspecten ook de klanten, de werknemers en de maatschappij omvatten. Ze moeten een transformerende manier van denken ontwikkelen die gericht is op het ontsluiten van het menselijk potentieel en het creëren van draagvlak, die de snelheid van technologie benut en een impuls geeft aan innovatie.

Bedrijven moeten de mogelijkheden onderzoeken om marktmakers te worden in plaats van marktleiders.

Investeerders zoeken naar zinvolle investeringen die waarde creëren op lange termijn

In het verleden werd waarde bepaald op basis van winst en verlies in de vorm van stabiele kwartaalomzetten en aandelenkoersen, winstdoelstellingen voor de korte termijn, de toename van het marktaandeel en de inkoop van aandelen. Sinds enige tijd plaatsen bedrijven vraagtekens bij deze definitie van waarde, alsook bij het algemene doel van een onderneming. Zij kijken niet langer alleen naar de waarde voor de aandeelhouders, maar naar de waarde voor alle stakeholders.

Het Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC) (pdf)  heeft leiders uit het hele bedrijfsleven, waaronder vermogensscheppers, vermogensbeheerders en vermogensbezitters, bijeengebracht om te bepalen hoe prestaties op de lange termijn beter kunnen worden gemeten voor klanten, werknemers, de maatschappij en financiële belanghebbenden. Beleggers die rekening houden met milieu-, sociale en bestuursaspecten (ESG), hebben al kunnen constateren  dat de S&P 500 ESG-index de afgelopen twaalf maanden 3% beter heeft gepresteerd dan de gewone S&P 500-index.1

De pandemie  heeft in dit opzicht gefungeerd als katalysator voor de hervorming van bedrijven en de manier waarop deze worden gewaardeerd. Beleggers zoeken niet alleen naar bedrijven die hebben aangetoond dat zij veerkrachtig en bestand tegen verstoringen zijn, maar ook naar bedrijven die hun doelstellingen hebben afgestemd op de creatie van waarde op lange termijn.

Aanvankelijk was dit slechts een afweging voor de toekomst, maar  inmiddels is “morgen” in rap tempo veranderd in  “vandaag”.

Om hun toekomst te herdefiniëren, moeten bedrijven nieuwe waardebepalende factoren hanteren

Om deze doelstellingen te verwezenlijken, moeten bedrijven die naar transformatie streven drie nieuwe waardebepalende factoren hanteren: mensen centraal stellen, technologie snel benutten en schaalbaar innoveren. Onderzoek van EY naar de Zes gewoonten van leiders op het gebied van digitale transformatie laat zien dat transformationele leiders 45% meer kans maken om een jaarlijkse omzetgroei van meer dan 10% te bereiken en 50% meer kans om de jaarlijkse EBITDA met meer dan 15% te laten groeien. 

Zes gewoontes van leiders in de digitale transformatie

45%

van de transformationele leiders maken meer kans om een jaarlijkse omzetgroei van meer dan 10% te bereiken.

Zes gewoontes van leiders in de digitale transformatie

50%

van de transformationele leiders maken meer kans om de jaarlijkse EBITDA met meer dan 15% te laten groeien.

In een artikel van EY en in het recente rapport Megatrends 2020 van EYQ wijzen de analyses op het belang van een 'future-back'-benadering wanneer een bedrijf een veranderingstraject wil beginnen (of versnellen). Dit is een proces waarbij bedrijven vooruitkijken en verschillende toekomstscenario’s in kaart brengen en vervolgens een strategische routekaart met meerdere tijdshorizons ontwikkelen, waarbij de toekomst in het heden wordt verwerkt.

Deze toekomstscenario’s bieden organisaties de mogelijkheid om hun toekomst te herdefiniëren om nieuwe groei te bewerkstelligen en nieuwe bedrijfsmodellen toe te passen, waarmee op korte en lange termijn waarde kan worden gecreëerd. Hieronder staan vier vragen die iedere organisatie moet beantwoorden die zichzelf wil transformeren en opnieuw wil uitvinden

1. Hoe krijgen bedrijven een nauw klantencontact (customer intimacy) zonder nabijheid?

Hoewel de antwoorden van consumenten in de EY Future Consumer Index wijzen op wezenlijke gedragsveranderingen, is het waarschijnlijker dat we getuige zijn van de versnelling van een trend die al ten minste twee decennia gaande is. Voorafgaand aan de pandemie konden veel bedrijven niet voldoen aan de toenemende klantenverwachtingen, omdat zij moesten concurreren met een kleine minderheid van bedrijven die de klantervaring een nieuwe invulling gaven en hun product- en dienstenaanbod bleven ontwikkelen om dat verder te personaliseren, de klantenbehoeften te voorspellen en zich daaraan aan te passen. Voor de achterblijvers vormde de pandemie – en de marktverschuivingen die hierdoor zijn versneld – een gelijkschakeling van de concurrentieverhoudingen.

Naarmate mensen zich echter aanpassen aan de door de pandemie veroorzaakte omstandigheden, creëren vooruitstrevende bedrijven een intensiever klantencontact door hyperpersonalisatie, door de wensen van klanten te voorspellen en door hun producten of diensten aan te passen aan de specifieke omstandigheden van klanten zonder enige vorm van persoonlijk contact. De resultaten van het EY-onderzoek Zes gewoonten van leiders op het gebied van digitale transformatie wijzen uit dat leiders die extreem gefocust zijn op hun klanten, beter voldoen aan hun wensen en beter voldoen aan de winstdoelstellingen.

Dit vraagt echter om vertrouwen. Hoewel klanten zich in toenemende mate bereid tonen meer gegevens te verschaffen, willen zij daarbij wel kunnen vertrouwen op de organisatie – of de overheidsinstantie – aan wie zij deze verstrekken. Volgens een wereldwijd onderzoek van ESOMAR en HERE Technologies is bijna drie kwart van Britse consumenten en twee derde van Amerikaanse consumenten bereid persoonsgegevens te delen, mits bedrijven open zijn over de wijze waarop zij deze gegevens verzamelen.

Lees meer "Hoe krijgen bedrijven een nauw klantencontact zonder nabijheid?"

2. Hoe verhoudt het centraal stellen van de werknemer zich tot de toekomst van werk?

Een van de lessen die bedrijven hebben geleerd van de COVID-19-crisis, is dat werknemers essentieel zijn voor iedere dimensie van de onderneming. Zij gebruiken de activa, middelen en technologieën van het bedrijf, en bedienen en bevredigen de klant.

Onze ervaringen laten zien dat bedrijven die hun werknemers centraal stellen bij de verbetering van hun veerkracht, de bedrijfsdoelstellingen en de besluitvorming  in een betere positie zijn om hun herstelproces te versnellen. Het helpt hen ook bij het zoeken naar nieuwe kansendie zij kunnen benutten wanneer de pandemie eenmaal voorbij is. Voor veel bedrijven is het tijd om de personeelservaring een nieuwe invulling te geven:  sommige keren terug naar de fysieke  werkvloer, terwijl andere voornemens zijn om ten minste tot het einde van het jaar op afstand te blijven werken. Voor alle bedrijven geldt echter dat het veranderingstraject naar de werkplek van de toekomst nu definitief is begonnen. Voor wat betreft de fysieke werkomgeving ligt er een nieuwe realiteit in het verschiet, aangezien organisaties hun beslissingen over de bedrijfsgebouwen baseren op de veiligheid en het welzijn van hun personeel. Voor bedrijven die kampen met overschotten of tekorten in hun personeelspool behoort het delen van talent in het bredere ecosysteem van de organisatie tot de mogelijkheden. Nieuwe technologieën kunnen een belangrijke rol spelen bij het oplossen van tekorten aan vaardigheden waar bedrijven ook al vóór de pandemie mee te kampen hadden, door middel van gamificatie en leren op aanvraag.

Lees meer over “Hoe verhoudt het centraal stellen van de werknemer zich tot de toekomst van werk?

3. Hoe kan technologie op snelheid een concurrentievoordeel opleveren?

De pandemie heeft laten zien dat veel organisaties hun digitale volwassenheid overschatten, en tegelijkertijd de kritieke en dringende noodzaak van digitale transformatie onderschatten. In EY’s onderzoek Tech Horizons constateerden we dat bijna alle bedrijven al bezig waren om hun organisatie digitaal te transformeren, maar slechts 4% van hen zei dat deze transformatie al optimaal was geïntegreerd in hun activiteiten. Nu bedrijven zich aanpassen aan de nieuwe realiteit van de pandemie, zullen leiders die daarbij streven naar een digitale transformatie zich zes gewoonten moeten aanleren: de klant vooropstellen, de toepassing van kunstmatige intelligentie (AI) versnellen om de groei te stimuleren, innovatie bevorderen door middel van ecosystemen en partnerschappen, talent met nieuwe initiatieven en strategieën koesteren, bestuursplannen voor het gebruik van nieuwe technologie in gang zetten, en data en flexibiliteit gebruiken om innovatie te stuwen.

Daarnaast kampen bedrijven, nu een veel groter deel van het personeel thuis werkt, met een exponentiële toename van risico’s op het gebied van cyberbeveiliging. Zelfs al voor de pandemie stelde 59% van de managers die deelnamen aan EY’s Global Information Security Survey (pdf)  dat hun organisatie in de 12 maanden daarvoor te maken had gehad met een ernstig of aanzienlijk incident op dit vlak. Tijdens de pandemie was er volgens de media sprake van een sterke toename van het aantal incidenten, doordat hackers misbruik maakten van het feit dat veel organisaties gefocust waren op de crisis, van ziekenhuizen en andere zorgaanbieders tot advocatenbureaus. In de toekomst zal cyberbeveiliging een vast onderdeel moeten vormen van ieder veranderingstraject, net als de bescherming van de privacy van klanten en werknemers.

Lees meer over “Hoe leidt snel ingevoerde technologie tot concurrentievoordelen?

4. Wanneer valt innovatie op schaal samen met de nieuwe “S-curve” van de groei?

Sinds de Tweede Wereldoorlog heeft de wereldeconomie een lange groeicurve in de vorm van een S gevolgd, een groeipatroon waarbij vernieuwende concepten, technologieën of markten aanvankelijk traag ingang vinden, maar vervolgens een dramatische groei doormaken om uiteindelijk weer terug te zakken naarmate het model volwassen wordt. Tijdens de S-curve gebruikten internationale bedrijven de traditionele waardebepalende factoren van omvang, schaal en efficiëntie om prestaties en waarde te meten. Bedrijven die succesvol uit eerdere wereldwijde crises tevoorschijn kwamen – Amerikaanse autofabrikanten na de Tweede Wereldoorlog, de extreem snel groeiende “unicorns” na de financiële crisis – zijn bepalend geweest voor onze huidige wereld.

Maar nu is er een nieuwe generatie van leiders opgestaan, die werken op basis van een nieuwe, niet-lineaire S-curve, waarbij ontwikkelingscycli sterk worden ingekort en de ideeënvorming, het ontwerpen en testen van prototypen en de voorbereiding van de marktintroductie parallel plaatsvindt. Voorbeelden van bedrijven  die vroeg aan de slag zijn gegaan met de nieuwe S-curve, zijn de fabrikant van huishoudelijke apparaten die in 30 dagen een nieuw beademingsapparaat ontwikkelde en op de markt bracht, distilleerderijen die in plaats van sterke drank ontsmettingsmiddelen produceerden en farmaceutische bedrijven die rechtstreeks overschakelden van onderzoek naar een vaccin voor COVID-19 naar de proeffase met mensen. Schaalbaar innoveren volgens deze nieuwe curve vereist dat bedrijven hun activiteiten zodanig aanpassen dat zij datagestuurd worden, hyperpersonalisatie ondersteunen, waarde-ecosystemen snel kunnen coördineren en kunnen inspelen op de veranderende aard van globalisering.

Lees meer over “Wanneer valt innovatie op schaal samen met de nieuwe S-curve van de groei?

Schaalbaar innoveren vereist dat bedrijven hun activiteiten zodanig aanpassen dat zij datagestuurd worden, hyperpersonalisering ondersteunen, waarde-ecosystemen snel kunnen coördineren en kunnen inspelen op de veranderende aard van globalisering.

Voor transformationele leiders biedt de pandemie de mogelijkheid om de creatie van waarde op lange termijn aanzienlijk te versnellen

Als we iets geleerd hebben van de pandemie, dan is het wel hoe belangrijk mensen zijn voor bedrijven en de economie. Zonder mensen loopt alles vast. Om deze reden moet de creatie van waarde op lange termijn in toenemende mate niet alleen gebaseerd worden op financiële criteria, maar ook op de menselijke factoren: klanten, werknemers en de maatschappij.

Bedrijven die hun transformatie-aanpak baseren op het creëren van waarde op lange termijn en daarbij gebruikmaken van de drie waardebepalende factoren – mensen, technologie en innovatie – hebben de mogelijkheid om hun groei in een post-pandemische wereld te versnellen, ongeacht hoe die eruit zal zien. Bedrijven die de noodzaak van snelle verandering weigeren in te zien, zullen daarentegen snel in de vergetelheid raken.

Business transformatie

Transformatie door de kracht van mensen, technologie en innovatie.

Meer ontdekken

Samenvatting

Bedrijven die zich willen aanpassen aan de realiteit van een pandemische wereld zullen hun toekomst moeten baseren op het creëren van nauwe klantencontacten zonder fysieke nabijheid, het centraal stellen van werknemers op de werkvloer van de toekomst, de snelle benutting van technologie om concurrentievoordelen te creëren en de vaststelling hoe schaalbare innovatie kan worden gebruikt voor de nieuwe S-vormige groeicurve.

Over dit artikel

Auteurs
Amy Brachio

EY Global Business Consulting Leader

Industry leader in risk management. A voice for working women. Passionate about diversity and inclusiveness. Mother. Wife.

Dan Higgins

EY Global Technology Consulting Leader

Technologist. Innovator. Employs technology to help clients solve business issues and transform their operating and business models. Father. Husband. VERY amateur golfer!

Bijdragers