Waar komt employee centricity samen met de toekomst van werk?

Het is tijd om de ervaring van het personeel te herbeleven

Voor veel bedrijven lijkt het erop dat het digitale werken op afstand bijna van de ene op de andere dag een feit was. Agile werken en teaming kwamen in een handomdraai samen toen bedrijven reageerden op de steeds groter wordende crisis, vaak overweldigende kalenders en veeleisende nieuwe manieren van werken. Voor bedrijven die geen structureel 'werken-op-afstand-model' hadden voor de pandemie, was deze overgang dubbel zo moeilijk.

Maar hoewel we een snelle schaalvergroting van werken op afstand zagen - een aanbieder van een online communicatieplatform ging van een dagelijks gemiddeld volume van 10 miljoen klanten vóór de pandemie naar 200 miljoen tijdens de pandemie - is de trend naar werken op afstand al 15 jaar aan het stijgen. Het resultaat is dat de toekomst van werk nu is.

In een werkomgeving op afstand ontdekken medewerkers verschillende manieren van werken die meer inhouden dan technologie, methode of model. Ze onderzoeken wat het betekent om een wendbare mentaliteit te hebben, waarbij het zelf vormen van teams, de resultaten en het tempo boven de organisatiestructuur worden geplaatst.

Naarmate bedrijven de lessen van de pandemie op langere termijn willen toepassen, zal het vermogen om nieuw talent aan te trekken en bestaand talent om te scholen voor nieuwe functies in belangrijke mate afhangen van een combinatie van flexibele ervaringen en leermogelijkheden.

In Zes gewoonten van digitale transformatieve leiders zegt 59% van de leidinggevenden in het algemeen te geloven dat er een tekort is aan het soort vaardigheden dat hun digitale transformatie-inspanningen zou helpen bespoedigen. Deze vaardigheidskloof heeft ervoor gezorgd dat bedrijven niet over de juiste middelen beschikken om de groei te stimuleren. Om de kwestie te helpen aanpakken, zegt 59% van de transformatieve leiders nieuwe stimulansen te ontwikkelen om het personeel aan te moedigen nieuwe vaardigheden te leren, terwijl 56% verplichte nieuwe opleidingsprogramma's voor al het personeel introduceert.

Naarmate nieuwe en evoluerende technologieën ontstaan en de ervaring van het personeel evolueert, zullen bedrijven hun eLearning-programma's moeten versnellen. Gamification en online demand streaming learning worden steeds populairder om geïndividualiseerd leren te ondersteunen en een end-to-end leerdynamiek te creëren. Daarnaast kunnen bedrijven het gebruik van digitale leerpaspoorten initiëren die het hoger onderwijs en de werkervaring kunnen accrediteren. Medewerkers kunnen de paspoorten gebruiken om hun ontwikkeling binnen hun organisatie of ecosysteem te volgen, maar ook meenemen naar een nieuwe baan. EY heeft een programma genaamd EY Badges dat onze medewerkers helpt bij het verkrijgen van digitale referenties. Dit soort programma's heeft het voordeel dat ze het hele ecosysteem van het bedrijf helpen om grotere groepen geschoold talent te ontwikkelen. Een andere kritische component is de bedrijfscultuur en de collaboratieve actie voor een voorafbepaald purpose die deze actie drijft.

Voor werknemers die nu fysiek weer aan het werk gaan, zullen bedrijven moeten schakelen tussen twee versnellingen: transitie en transformatie. In de eerste versnelling moeten bedrijven een vertrouwde overgang naar de fysieke werkplek beheren. In de tweede versnelling moeten ze op basis van de lessen die ze door de pandemiecrisis hebben geleerd, de transformatie van de mens naar een herbeleving van het werk van de toekomst stimuleren. Vooral op de korte termijn zullen de leiders wendbaar genoeg moeten zijn om in beide versnellingen te kunnen werken, waarbij ze in reactie op externe omstandigheden heen en terug moeten schakelen.

Er wacht een nieuwe werkomgeving

Bedrijven die hun bestaande onroerend goed voetafdruk behouden en verwachten dat hun medewerkers fysiek weer aan het werk gaan, zullen hun werkomgeving opnieuw moeten inbeelden, vooral als ze de pre-pandemische kantoren van de toekomstige trends van het delen van kantoren en open-concept-indelingen weerspiegelen. Naast de verschuiving naar een gesloten werkplekomgeving, zullen bedrijven overwegen om gefaseerde retourzendingen uit te voeren, waarbij de teams wekelijks worden gewisseld om het aantal mensen op kantoor op een bepaald moment te minimaliseren.

Wanneer het ruilen van een week geen optie is, moeten bedrijven mogelijk hun voetafdruk uitbreiden om rekening te houden met de fysieke afstandseisen. Een wereldwijd opererende commerciële vastgoeddienstverlener heeft onlangs een fysiek, op afstand, concept gelanceerd om zijn klanten te helpen zich voor te bereiden op de terugkeer van de medewerkers naar het kantoor. Daarnaast willen organisaties nadenken over een betere luchtfiltratie, antimicrobiële stoffen en oppervlakken en contactloze oppervlakken.

Organisaties die meer van hun werknemers verplaatsen naar een werken-op-afstand-model kunnen besluiten om hun commerciële vastgoedvoetafdruk te verkleinen - als leasecontracten dat toelaten. Sommige bedrijven² besparen daarbij een deel van hun vastgoedbesparingen om om te buigen naar ergo-dynamische kantoorruimtes aan huis. Als alternatief kunnen bedrijven de ruimte voor privé-evenementen of groepsteams en projectsamenwerking behouden. Een Indiaas multinationaal technologie- en adviesbureau heeft aangekondigd dat tegen 2025 slechts 25% van zijn werknemers op een bepaald moment fysieke kantoorruimte nodig zal hebben.

Uitbreiding van ecosystemen creëert mogelijkheden om flexibele capaciteitsmodellen te creëren en veerkracht op te bouwen.

Hoewel het werken op afstand sommige organisaties in staat heeft gesteld om hun activiteiten voort te zetten, hebben andere misschien moeten nadenken over de noodzaak om hun personeelsbestand in te krimpen. Weer anderen hebben geworsteld met onvoldoende middelen om een plotselinge piek in de vraag naar hun producten of diensten te kunnen opvangen.

Deze uitdagingen bieden bedrijven de mogelijkheid om op een andere manier over hun talentpools en capaciteitsmodellen na te denken om de flexibiliteit te verbeteren en veerkracht op te bouwen. In een recente EY online poll gaf driekwart van de respondenten aan van plan te zijn of al bezig te zijn met het identificeren van bedrijfsonderdelen met overcapaciteit en het ontwikkelen van een plan om deze capaciteit te gebruiken. Bedrijven die deel uitmaken van een ecosysteem kunnen bijvoorbeeld overwegen om werknemers te leasen of om talent te verhandelen, waarbij ze het vermogen en de capaciteit van het talent verplaatsen naar de delen van het ecosysteem die het het meest nodig hebben. In plaats van personeelsinkrimping kunnen bedrijven hun werknemers behouden en detacheren naar andere bedrijven.

Tijdens het hoogtepunt van de pandemie ging een wereldwijd opererend levensmiddelenbedrijf een samenwerkingsverband aan met een kruideniersketen in de VS, waardoor de werknemers van het gerenommeerde levensmiddelenbedrijf de kans kregen om tijdelijk te werken op de locaties van de kruidenierswinkels voor een periode die door beide bedrijven was overeengekomen.³  Dit soort regelingen zorgt voor win-wins voor zowel werkgevers als werknemers. Bedrijven kunnen de dure heropbouw van capaciteiten vermijden wanneer ze die weer nodig hebben en werknemers kunnen hun bedrijf 'thuis' blijven noemen terwijl ze nieuwe vaardigheden en ervaringen leren die ze kunnen toepassen wanneer ze terugkeren naar hun oorspronkelijke rol.

Bedrijven die de mens in het middelpunt van hun talentstrategie plaatsen, zullen op lange termijn waarde creëren.

Zo ontwrichtend en soms tragisch als de pandemie is geweest, biedt het bedrijven de gelegenheid om hun personeel te heroverwegen voor de toekomst van werk. Door de mens in het middelpunt van hun talentstrategie te plaatsen, kunnen bedrijven op lange termijn waarde creëren in de manier waarop ze hun cultuur beleven, hun personeel inzetten en het talent van morgen ontwikkelen.