2 minuten leestijd 6 apr 2020
Hoe COVID-19 ons de weg wijst naar  een duurzamer inkoopmodel

Hoe COVID-19 ons de weg wijst naar een duurzamer inkoopmodel

Door

Danny Loa

EY Nederland Associate Partner

2 minuten leestijd 6 apr 2020
Related topics Consulting

De coronacrisis vraagt niet alleen om snelle interventies, maar doet ook een beroep op ons lerend vermogen voor de langere termijn in de toeleveringsketen.

Een solide toeleveringsketen is van levensbelang voor iedere onderneming. De coronacrisis wijst ons onverbiddelijk op tekortkomingen in die keten. Dat vraagt niet alleen om snelle interventies, maar doet ook een beroep op ons lerend vermogen voor de langere termijn.

Bedrijven die in de huidige coronacrisis te maken krijgen met de situatie dat voor productieprocessen cruciale onderdelen plotseling niet meer beschikbaar zijn, hebben een acuut probleem. Als zij er in slagen zo’n crisis te overwinnen, zullen zij zich realiseren: dit was eens, maar nooit weer. Ze zullen zich willen wapenen voor toekomstige situaties waarin de aanvoer van benodigde materialen, diensten of kennis wordt bedreigd. Dat kan door per inkoopsegment vast te stellen of sprake is van invloed op de continuïteit van de bedrijfsvoering. Waar dat het geval is, is het zaak om de risico’s duidelijk in kaart te brengen, te begrijpen en er passende maatregelen aan te koppelen.

Risicobeheersing

Veel bedrijven zullen zo’n risicoanalyse voor hun inkoopproces al eens hebben gemaakt. In de huidige omstandigheden is het belangrijk om na te gaan of die nog voldoende up to date is. Er zijn doorgaans drie knoppen waar we aan kunnen draaien om inkooprisico’s te beheersen: de vraagkant, de aanbodzijde en de interne processen. Aan de vraagkant gaat het bijvoorbeeld om keuzes die verband houden met de specificaties van datgene wat we inkopen. Zijn we niet te afhankelijk van bepaalde grondstoffen of materialen? Zijn er alternatieven beschikbaar? Denk ook aan de inkoop van diensten, die doorgaans niet altijd zichtbaar, maar wel cruciaal voor de bedrijfsvoering zijn. Als er geen servicemonteurs beschikbaar zijn om machines te onderhouden, kan dat een hele productiefaciliteit platleggen.

Aan de aanbodzijde van de inkoopanalyse brengen we de leveranciersmarkt in beeld. Hebben we onze kaarten niet te veel op één leverancier gezet? Zijn er alternatieve leveranciers in onze eigen regio beschikbaar en is het nodig om die te stimuleren door middel van incentives? Voor wat betreft de derde draaiknop, de interne procedures, gaat het vooral om het bestrijden van bureaucratie. Voor goederen en diensten die op stel en sprong nodig zijn, kan het verstandig zijn om een of meerdere autorisatiestappen over te slaan om vertraging in de aanlevering te voorkomen. Aan de andere kant is het slim om de inkoopautorisaties van activiteiten die nu niet of nauwelijks nodig zijn (bedrijfsevenementen, reizen) juist wel onverkort in de lucht te houden.

Langetermijneffecten

Voor alle interventies die voortvloeien uit de risicoanalyse is het zinvol om te beoordelen wat hun effecten op de lange termijn zijn. Een uit nood gesloten contract met een nieuwe leverancier, kan na de crisis weleens een loden last blijken te zijn. Misschien drukken de contractvoorwaarden dan wel onevenredig zwaar op het kostenmodel van de organisatie. Ook het verlengen van betaaltermijnen aan leveranciers vraagt om enige voorzichtigheid. Het risico bestaat dat leveranciers daardoor omvallen, zodat de maatregel als een boemerang in het eigen gezicht terugslaat. Of dat de betrokken leveranciers de prioriteit van zulke afnemers terugschroeven tot een lager niveau.

Op korte termijn kan het een praktische oplossing zijn om voor het inkoopproces in crisistijd samen te werken in de keten, mogelijk zelfs met concurrenten. Bijna altijd is zo’n bijzondere vorm van samenwerking van tijdelijke aard. Als de crisis achter de rug is, gaat ieder weer zijn eigen weg. Maar waarom eigenlijk? Zou het de kwaliteit van de toeleveringsketen niet fors kunnen vergroten als we de handen wat vaker ineen slaan? En dat we serieus werk maken van wat we vaak met de mond belijden maar in de praktijk vaak blijft steken in goede bedoelingen: waardetoevoeging door de inkoopfunctie.

Nieuwe balans in KPI’s

Traditiegetrouw is het inkoopproces gericht op verlaging van kostenniveaus. Het heeft ertoe geleid dat China is uitgegroeid tot ‘de fabriek van de wereld’. Het is een soort race naar de bodem geworden waarbij aspecten als de zorg voor het klimaat en onze gezondheid naar de achtergrond zijn gedrongen. De huidige crisis drukt ons met de neus op de feiten: we zullen onze mindset moeten veranderen. Van kostenleiderschap naar een duurzaam soort kostenbewustzijn waarin we ons op een andere manier tot onze omgeving verhouden. Waarin we het succes van onze inkoopactiviteiten afmeten aan een uitgebalanceerde set van KPI’s, inclusief veiligheid, diversiteit, flexibiliteit en duurzaamheid. Daarmee creëren we tevens een geschikte voedingsbodem voor bijvoorbeeld innovatie en creativiteit.

COVID-19 wijst ons de weg naar een duurzamer inkoopmodel. Het vraagt moed van organisaties om te starten met deze nieuwe benadering. Maar uiteindelijk draagt het bij aan wat me met elkaar zo graag willen: het leveren van toegevoegde waarde door de inkoopfunctie. Het is nu een goed moment om anticyclische maatregelen voor te bereiden zodat uw bedrijf er na de crisis klaar voor is.

Samenvatting

Bedrijven die in de huidige coronacrisis te maken krijgen met de situatie dat voor productieprocessen cruciale onderdelen plotseling niet meer beschikbaar zijn, hebben een acuut probleem. Het is dan ook belangrijk om risico’s duidelijk in kaart te brengen, te begrijpen en er passende maatregelen aan te koppelen. Er zijn doorgaans drie knoppen waar we aan kunnen draaien om inkooprisico’s te beheersen: de vraagkant, de aanbodzijde en de interne processen. Voor alle interventies die voortvloeien uit de risicoanalyse is het zinvol om te beoordelen wat hun effecten op de lange termijn zijn.

Over dit artikel

Door

Danny Loa

EY Nederland Associate Partner

Related topics Consulting