Een goede samenwerking tussen de CEO en commissaris kan organisaties door een crisis als COVID-19 heen loodsen.
De COVID-19 is een crisis als nooit te voren. Het tempo is hoog, de onvoorspelbaarheid groot en de crisis speelt op een wereldwijd niveau. Hierdoor is de interconnectieve impact enorm. Cruciaal zijn gezondheid, continuïteit van bedrijfsvoering (impact op leveranciers, productie en afzet), kredietrisico’s en liquiditeit. Deze crisis is veel breder dan de, met name financiële, crisis in 2008.
De samenwerking en rolverdeling tussen de CEO en commissaris is van vitaal belang om de risico’s en langetermijngevolgen voor organisaties te overzien en zo veel mogelijk in te dammen. Volgens Jeroen van der Veer, voorzitter Raad van Commissarissen Philips, ING Groep en Petri Hofsté, lid raad van toezicht bij Fugro, kunnen de CEO en commissaris elkaar versterken in crisistijd als het aankomt op scenario-denken, communicatie, vertrouwen en daadkracht.
Het belang van scenario-denken in crisistijd
De CEO focust op het maken van scenario’s, aldus Van der Veer. Hierbij ligt de nadruk op cash, kapitaal en operationele kosten. Van der Veer: ‘In deze crisistijd maak je geen ‘goed’ scenario, maar een ‘midden’ en een ‘ellende’ scenario. Daarnaast focus je op welke klanten later gaan betalen, gecancelde opdrachten, de toevoer van supplies en zoek je uit of én bij welke banken de credit lines nog werken. Op basis hiervan komen er richtlijnen voor nieuwe operationele targets en bepaal je of je wel of geen dividend uitkeert.’
Hofsté beaamt het belang van scenario-denken. Hofsté: ‘Scherpe en heldere scenario’s zijn essentieel. De commissaris moet erop toezien dat de risico’s in deze scenario’s worden onderkend. In crisistijd moet het risk management op orde zijn. De commissaris vormt ook de schakel met de internal audit. Indien het internal audit programma wordt aangepast door de crisis, waar zijn deze werkzaamheden dan harder nodig?’
Van der Veer: ‘De scenario’s vertellen je welke ruimte je over houdt. Kijk hierbij niet alleen naar de absolute ruimte, maar ook naar de relatieve ruimte ten opzichte van je concurrenten. Heb jij als eerste een liquiditeitsprobleem dan is dit een ander, groter probleem dan als je concurrenten niet meer aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen. In deze laatste situatie houd je het langer en beter vol.’