7 minuten leestijd 8 februari 2023
Wat is rol van de CEO en commissaris in crisistijd?

Wat is rol van de CEO en commissaris in crisistijd?

Door Martijn de Jong

EY Nederland Senior Manager Assurance

Corporate governance specialist. Positief, betrouwbaar. Inhoudelijk sterk. Helpt audit teams en klanten met corporate governance, niet-financiële informatie en langetermijnwaardecreatie.

7 minuten leestijd 8 februari 2023
Related topics COVID-19 Assurance

Een goede samenwerking tussen de CEO en commissaris kan organisaties door een crisis als COVID-19 heen loodsen. 

De COVID-19 is een crisis als nooit te voren. Het tempo is hoog, de onvoorspelbaarheid groot en de crisis speelt op een wereldwijd niveau. Hierdoor is de interconnectieve impact enorm. Cruciaal zijn gezondheid, continuïteit van bedrijfsvoering (impact op leveranciers, productie en afzet), kredietrisico’s en liquiditeit. Deze crisis is veel breder dan de, met name financiële, crisis in 2008.

De samenwerking en rolverdeling tussen de CEO en commissaris is van vitaal belang om de risico’s en langetermijngevolgen voor organisaties te overzien en zo veel mogelijk in te dammen. Volgens Jeroen van der Veer, voorzitter Raad van Commissarissen Philips, ING Groep en Petri Hofsté, lid raad van toezicht bij Fugro, kunnen de CEO en commissaris elkaar versterken in crisistijd als het aankomt op scenario-denken, communicatie, vertrouwen en daadkracht.

Het belang van scenario-denken in crisistijd

De CEO focust op het maken van scenario’s, aldus Van der Veer. Hierbij ligt de nadruk op cash, kapitaal en operationele kosten. Van der Veer: ‘In deze crisistijd maak je geen ‘goed’ scenario, maar een ‘midden’ en een ‘ellende’ scenario. Daarnaast focus je op welke klanten later gaan betalen, gecancelde opdrachten, de toevoer van supplies en zoek je uit of én bij welke banken de credit lines nog werken. Op basis hiervan komen er richtlijnen voor nieuwe operationele targets en bepaal je of je wel of geen dividend uitkeert.’

Hofsté beaamt het belang van scenario-denken. Hofsté: ‘Scherpe en heldere scenario’s zijn essentieel. De commissaris moet erop toezien dat de risico’s in deze scenario’s worden onderkend. In crisistijd moet het risk management op orde zijn. De commissaris vormt ook de schakel met de internal audit. Indien het internal audit programma wordt aangepast door de crisis, waar zijn deze werkzaamheden dan harder nodig?’

Van der Veer: ‘De scenario’s vertellen je welke ruimte je over houdt. Kijk hierbij niet alleen naar de absolute ruimte, maar ook naar de relatieve ruimte ten opzichte van je concurrenten. Heb jij als eerste een liquiditeitsprobleem dan is dit een ander, groter probleem dan als je concurrenten niet meer aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen. In deze laatste situatie houd je het langer en beter vol.’

Al met al draait het bij de rolverdeling tussen de CEO en commissaris om het bewaken van de totaliteit: wees eerlijk, ethisch en uitlegbaar, nu en later.

Communicatie, vertrouwen en daadkracht

In crisistijd is er vanuit werknemers en stakeholders behoefte aan informatie en duidelijkheid. Communicatie en zichtbaarheid van de top zijn daarom bepalend voor de onderneming, aldus Van der Veer. ‘Herhaal of recreëer het nieuws niet, maar focus op hoe de onderneming ervoor staat. Luister goed, toon aan dat je luistert en geef als bestuur aan hoe je richting geeft en inspeelt op de situatie en de ontwikkelingen. Niemand heeft behoefte aan powerpoints. Het draait om de boodschap en de inhoud daarvan.’

Vertrouwen vormt ook een belangrijke basis in moeilijke tijden. Hofsté: ‘Als een commissaris vertrouwen uitstraalt, heeft dit invloed op het herstel van de crisis en de timing daarvan. De belangen van stakeholders wegen mee in de beslissingen die een commissaris op korte termijn neemt. Een commissaris moet daarbij oog hebben voor de impact daarvan op de hele keten. Vragen als: ‘Keer je wel of geen dividend en bonussen uit?, Hoe ga je om je je klanten en leveranciers?’ zijn hierbij relevant. Als je de betalingstermijn aanpast ten behoeve van je eigen liquiditeit kan dat veel invloed hebben op het (gebrek aan) vertrouwen dat je uitstraalt.’

Daarnaast vormt daadkracht een bepalende factor om organisaties door een crisis te navigeren. Van der Veer: ‘Als CEO grijp je sterk in waar dat nodig is. Waar relevant schakel je direct met de politiek. Je geeft snel en duidelijk antwoord op vragen die op je afkomen. Zo voorkom je onrust en afleiding door onbelangrijke randzaken.’ 

Afbakening rolverdeling CEO en commissaris cruciaal

Hofsté waarschuwt dat CEO’s en commissarissen ervoor moeten waken in hun eigen rol te blijven. Alleen met een duidelijke taakverdeling versterken zij elkaar en vormen één front richting de werknemers en stakeholders. Hofsté: ‘In crisistijd is het begrijpelijk dat je als commissaris dichter naar de bestuurders toe kruipt, maar ga niet zelf de mouwen opstropen. Bewaar afstand en stel jezelf beschikbaar als sparring partner. Je wil geen bestuurscrisis veroorzaken door zelf op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. De toegevoegde waarde van de commissaris zit in de werkgeversrol. Zorg dat het goed gaat met de bestuurders, waardoor zij er kunnen zijn voor hun mensen.’

Om deze rolverdeling te bewaken moeten CEO’s en commissarissen toegang hebben tot dezelfde, juiste informatie. Op deze manier kunnen commissarissen vanuit hun toezichtsrol de juiste vragen stellen aan bestuurders. Hofsté: ‘De informatiesystemen moeten zo ingericht zijn dat er een dashboard beschikbaar is met informatie over bedrijfsvoering, welzijn , business impact en scenarioplanning. Op basis van deze informatie ga je na of de goede maatregelen worden getroffen én ga je dieper in op de inhoud. Blijf verder alert op de verantwoordelijkheden van de onderneming voor alle stakeholders, extern (leveranciers, afnemers, aandeelhouders) en intern (werknemers, ondernemingsraad), maar ook breder (overheid, maatschappij). Hier kun je als commissaris een verschil maken.’

Praktische tips voor de CEO en commissaris

Waar moeten een CEO en commissaris verder op letten in tijden van crisis? Van den Veer en Hofsté geven tips hoe zij beiden hun rol zo effectief mogelijk kunnen invullen.

Drie tips voor de CEO

  • Let op wat je in je vrije tijd doet. Voor vakantie is nu geen tijd.
  • Ga voor kansen als de liquide positie dat mogelijk maakt. Ontplooi verder nieuwe initiatieven die een bijdrage leveren aan de buitenwereld en het helpen van andere bedrijven.
  • Wees eerlijk, ethisch en uitlegbaar, tijdens de crisis en ook daarna.

Zes tips voor de commissaris

  • Stel de CEO centraal. Bedenk wat de rol is van de CEO en hoe deze verandert.
  • Bewaak de proportionaliteit. Het ontslaan van mensen gaat niet samen met het uitkeren van dividend en bonussen. Ook het verlengen van betalingstermijnen doe je alleen als dat echt nodig is.
  • Houd je aan alle overheidsinstructies of zorg dat instructies aangepast worden. Anders kom je later in moeilijkheden
  • Maak goede (contingency) plannen voor de algemene vergadering van aandeelhouders. Houdt rekening met ziekte of uitval van de CEO en/of de voorzitter van de raad van commissarissen.
  • Pak eventuele kansen op ethische wijze, niet met attitude van woeker of uitbuiting. Daar word je later op afgerekend.
  • Bewaak de eenheid in de raad van commissarissen en draag die uit. Dit is nu een belangrijke rol van de voorzitter. De CEO heeft nu niets aan verdeeldheid.

Wat kun je beter laten als commissaris? Drie tips

  • Stel geen onnodige vragen en maak geen ‘open deur’ opmerkingen. Geef het management de tijd.
  • Vorm een crisismanagementcommittee met de CEO en de voorzitter van de raad van commissarissen. De comitteevoorzitter updatet wekelijks of tweewekelijks de overige commissarissen. Het bestuur heeft nu alle uren in de dag nodig.
  • Ga niet lobbyen, maar verwijs hierin direct door naar het bestuur.

Al met al draait het bij de rolverdeling tussen de CEO en commissaris om het bewaken van de totaliteit: wees eerlijk, ethisch en uitlegbaar, nu en later. Weeg goed af of je overheidssteun nodig hebt, doe het niet als het niet noodzakelijk is. Besluiten die je in nood neemt, onder grote druk, kunnen ook leiden tot verheviging van de crisis. Weeg bij deze beslissingen alle belangen mee, op de korte én de lange termijn.

De wereld na COVID-19

Hoe zien Hofsté en Van der Veer de toekomst na COVID-19? Gaan we als wereld weer terug naar hoe het was of zal de wereld er voor altijd anders uitzien?

‘Nieuw’ normaal

Hofsté ziet deze crisis als een ‘game changer’ waarbij we naar een ‘nieuw’ normaal gaan. ‘Uiteraard willen we na de crisis weer interactie. De manier waarop zal echter anders zijn dan hoe het was. We zien het belang van menselijk contact, maar moeten niet perse terug willen naar de ‘oude’ situatie. Interactie zal vaker remote plaatsvinden waarbij we gebruik blijven maken van de mogelijkheden waar we nu gewend aan zijn geraakt. Hierdoor zijn organisaties flexibeler, hebben werknemers minder reistijd en is er minder CO2-uitstoot. Daarnaast zal de behoefte ontstaan om meer vet op de botten te krijgen. Niet alleen economisch gezien, maar ook met oog op de purpose van bedrijven. Kortom, meer focus op de lange termijn en de balans tussen de mens, de aarde en de economie.’

Gedifferentieerd herstel

Van der Veer voorziet een gedifferentieerd herstel. ‘Dit is een wereldwijde crisis. Het herstel zet in het ene werelddeel eerder in dan in het andere. De impact zal in bepaalde geografieën nog maanden langer duren nadat het in Nederland al weer beter gaat. We zullen ons ook meer dan ooit tevoren realiseren hoe internationaal georiënteerd ondernemingen en hun operaties zijn. Er komt een beweging naar ‘make where you sell’. Niet alleen door de impact van de crisis, maar ook door eerdere gestarte trends in internationale handel (focus op eigen economieën, (uitblijven van) handelsverdragen, brexit etc.). 

Samenvatting

De COVID-19 is een crisis als nooit te voren. Het tempo is hoog, de onvoorspelbaarheid groot en de crisis speelt op een wereldwijd niveau. De samenwerking en rolverdeling tussen de CEO en commissaris is van vitaal belang om de risico’s en langetermijngevolgen voor organisaties te overzien en zo veel mogelijk in te dammen. Volgens Jeroen van der Veer, voorzitter Raad van Commissarissen Philips, ING Groep en Petri Hofsté, lid raad van toezicht bij Fugro, kunnen de CEO en commissaris elkaar versterken in crisistijd als het aankomt op scenario-denken, communicatie, vertrouwen en daadkracht.

Over dit artikel

Door Martijn de Jong

EY Nederland Senior Manager Assurance

Corporate governance specialist. Positief, betrouwbaar. Inhoudelijk sterk. Helpt audit teams en klanten met corporate governance, niet-financiële informatie en langetermijnwaardecreatie.

Related topics COVID-19 Assurance