7 minuten leestijd 6 apr 2020
Man beklimt een klif in de mist

Waarom transformatie essentieel is voor herstel na COVID-19

Door

Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firm believer of customer as battleground for business. Digital transformation leader. Passionate about what’s next in the evolution of digital and customer. Fitness enthusiast. Husband. Dad.

7 minuten leestijd 6 apr 2020
Related topics Digital Consulting COVID-19

Toonaangevende ondernemingen zullen na de huidige crisis zeer gemotiveerd zijn om een nieuwe start te maken en een nieuw evenwicht te vinden.

In de weken sinds de escalatie van de coronacrisis is er één thema dat steeds terugkeert: zakelijk leiders erkennen dat ze niet voorbereid waren. Ze weten al een hele tijd dat complexiteit en snelheid onontbeerlijk zijn om tot transformatie te komen in een tijd van ongekende verandering.

De afgelopen 10 jaar, en zeker de laatste 2 of 3 jaar, staan bedrijven onder druk om hun bedrijfsmodellen steeds verder te ontwikkelen als reactie op nieuwe gedragspatronen, een gewijzigde dynamiek en snelle veranderingen in het concurrentielandschap. Ik zou dit willen omschrijven als de opkomst van de "overwhelming digital condition", een overweldigende noodzaak tot digitalisering.

De meeste besturen en managementteams hebben de transformatie-agenda tot prioriteit gemaakt, maar niet altijd met evenveel urgentie en commitment. Ze werden geconfronteerd met een tweeledige uitdaging:

  1. Een begrijpelijk verlangen naar een, twee of meer opeenvolgende kwartalen van voorspelbare winstgroei
  2. Een overmatig vertrouwen in de traditionele bronnen van concurrentievoordeel (scope, schaalgrootte en efficiëntie) om hun bedrijven verder te laten groeien.

De recente, extreme schok van de crisis heeft velen overvallen.

Bij EY zijn we van mening dat leiders nu, meer dan ooit, hun programma's voor bedrijfstransformatie met andere ogen moeten bekijken, met aandacht voor een nieuwe set waardefactoren:

  • De mens centraal stellen bij hun purpose, hun strategie en de dagelijkse bedrijfsvoering om de menselijke ervaring te verbeteren
  • Technologie inzetten met de snelheid die mensen verwachten en die ook door de organisatie en haar medewerkers wordt gevraagd en zelfs (gezien de huidige realiteit) geëist
  • Op grote schaal innoveren met behulp van ecosystemen van partnerschappen en allianties, zodat hun organisaties een plaats in de voorhoede van de disruptieve veranderingen veroveren in plaats van zelf het slachtoffer van die veranderingen te worden

We kunnen bij het herstelproces denken aan drie, niet perse opeenvolgende fasen: herstel, slagvaardigheid en doorstart

Sommige executives zullen zeggen: "Ik moet me nu eerst concentreren op de acute crisis. Daarna kan ik mijn aandacht weer gaan richten op transformatie." Dat is heel begrijpelijk. Angst en onzekerheid kunnen de volledige aandacht van een bedrijf opeisen om tot herstel te komen. Hierbij denken zij niet na over een route naar de toekomst en de doorstart wanneer de economie weer aantrekt. Andere leiders verdelen hun aandacht tussen herstel en slagvaardigheid. Deze leiders zijn beter voorbereid op een terugkeer naar economische voorspoed en kunnen het op korte en middellange termijn beter uithouden.

Leiders die hun aandacht verdelen tussen herstel en slagvaardigheid, zijn beter voorbereid op een terugkeer naar economische voorspoed en kunnen het op korte en middellange termijn beter uithouden.

Toch hoeven de drie fasen van het herstelproces elkaar niet uit te sluiten. Onze analyse wijst erop dat leiders het herstelproces als drie parallelle fasen beschouwen: herstel, slagvaardigheid en doorstart. Omdat elk bedrijf anders is en omdat niemand weet of de wereldeconomie een V-, U- of L-vormig herstel zal doormaken, is er geen eenduidige aanpak om een goede balans te vinden tussen deze fasen. Sommigen kiezen ervoor om 50% van hun inspanningen te besteden aan herstel, 30% aan slagvaardigheid en 20% aan de doorstart. Anderen voelen misschien de noodzaak om 75% van hun tijd en middelen te wijden aan herstel, 20% aan slagvaardighdie en 5% aan de doorstart.

Ondanks de onzekerheid over de manier waarop economieën (en bedrijven) zich zullen herstellen, is het vrijwel zeker dat er unieke, seismische verschuivingen gaan plaatsvinden in de menselijke gedragswijzen en waarden, de marktdynamiek en het concurrentielandschap. Bedrijven die misschien al vóór de coronacrisis dachten dat de wereld snelle ontwikkelingen doormaakte, moeten zorgen dat ze zich goed gaan voorbereiden op de extreme snelheid waarmee de komende veranderingen zich zullen afspelen.

In deze tijd van crisis is een toekomstgerichte aanpak essentieel

De traditionele theorie stelt dat bedrijven kijken naar hun huidige situatie, naar wat ze hebben in termen van bedrijfsonderdelen, activa, producten, markten, klantsegmenten en marktaandelen. En van daaruit kijken naar aspecten waar verbeteringen stapsgewijs kunnen worden doorgevoerd. Het is heel natuurlijk om de huidige stand van zaken te analyseren en vervolgens na te denken over een sequentiële en lineaire route naar de toekomst.

Maar in tijden van grote veranderingen, zoals eerdere perioden van economische neergang, is te zien dat bedrijven die een exponentiële waardegroei behalen, dit vaak te danken hebben aan hun toekomstgerichte aanpak. De leiders van deze exponentiële groeiers kijken vooruit en vragen zich af of hun bedrijf in de toekomst nog steeds relevant zal zijn. Vervolgens zetten ze hun purpose in om alle mogelijkheden te verkennen en zetten ze hun visie in om toekomstgerichte scenario's te ontwikkelen waardoor ze niet alleen vandaag, maar ook over 15 jaar nog relevant zijn. 

Leiders zetten hun purpose in om alle mogelijkheden te verkennen en zetten hun visie in om toekomstgerichte scenario's te ontwikkelen waardoor ze niet alleen vandaag, maar ook over 15 jaar nog relevant zijn.

In deze tijd van crisis, met een toekomst die met de dag onzekerder lijkt te worden, is een toekomstgerichte benadering cruciaal om een koers te kunnen uitzetten voor herstel, slagvaardigheid en een doorstart. Maar meer nog dan het ontwikkelen van een toekomstvisie, gaat het erom dat bedrijven iets doen aan hun gebrek aan aanpassingsvermogen, zodat ze voldoende flexibiliteit kunnen inbouwen in hun bedrijfsmodel.

Bij het nadenken over de toekomst heeft niemand echt rekening gehouden met de kans op een dergelijke pandemie, ook al zeiden het gezonde verstand en de wetenschap dat dit wel degelijk zou kunnen gebeuren. Wat deze ervaring ons heeft geleerd, of zou moeten leren, is dat bedrijven overal op voorbereid moeten zijn. Aanpassingsvermogen is de nieuwe norm. Toekomstgericht denken geeft bedrijven de middelen in handen om zich afdoende aan te passen aan wat de toekomst in petto heeft. Het gaat er niet om de toekomst te kunnen voorspellen. Het gaat erom dat het bedrijf sterk genoeg en voldoende voorbereid is om in elk scenario de risico's beheersbaar te houden en de kansen te benutten.

Transformatie moet worden bekeken vanuit drie dynamische waarden

Wanneer leiders in deze zware tijden een toekomstgerichte benadering hanteren voor het transformatieprogramma van hun bedrijf en dit bekijken vanuit drie dynamische waarden (de mens centraal, grootschalige innovatie en snelle inzet van technologie), dan is dit het beeld:

  • De mens centraal. Bedrijven die het meest mensgericht zijn en het sterkst betrokken zijn bij zowel hun klanten als hun medewerkers, zullen de fasen van herstel, slagvaardigheid en doorstart sneller en beter doormaken. In tijden van crisis willen mensen weten dat ze ertoe doen en dat er voor hen gezorgd wordt. Klanten willen dat bedrijven luisteren, begrip tonen en zich aanpassen aan veranderingen in gedrag, waarden en behoeften. Dit betekent concreet meer aandacht voor personalisatie, voorspelbaarheid en authenticiteit. Voor werknemers gaat het erom dat zij kunnen voelen dat er oprecht voor ze gezorgd wordt en dat de leiding nadenkt over hun gezondheid, welzijn en productiviteit. De meest betrokken klanten en medewerkers zijn altijd bereid om bedrijven bij te staan in alle ontwikkelingen, zoals ze er ook in het verleden altijd zijn geweest om bedrijven door tijden van grote veranderingen heen te helpen.
  • Snelle inzet van technologie. Grote, gevestigde ondernemingen hebben vaak te kampen met de beperkingen van tal van complexe en verouderde netwerken en systemen. Daarom kiezen ze voor een aanpak met twee snelheden, waarbij ze zich richten op de onmiddellijke behoeften van vandaag terwijl ze tegelijkertijd stapsgewijs investeren in nieuwe digitale technologieën om ook in de toekomst te kunnen floreren. Deze crisis heeft veel organisaties duidelijk gemaakt dat ze de snelheid van de technologische ontwikkelingen hebben onderschat en te weinig hebben geïnvesteerd in de technologieën en tools waarmee ze in een digitale wereld kunnen opereren. Bedrijven moeten zichzelf transformeren, zodat ze technologie kunnen inzetten met de snelheid die hun klanten en werknemers vragen, in plaats van met een snelheid die hun verouderde systemen kunnen bijhouden. Hoe sneller bedrijven technologie toepassen, des te sneller ze een concurrentievoordeel kunnen behalen.
  • Grootschalige innovatie.Tijdens deze crisis is er geen gebrek aan kansen voor grootschalige innovatie. Volgens het traditionele model ontwikkelen bedrijven zich vanuit een eerste idee naar een minimaal levensvatbaar product waarna een prototype, enkele pilotversies, een testfase en commerciële toepassing volgen. Vandaag de dag is daar simpelweg geen tijd voor. Traditionele fabrikanten willen nu misschien omschakelen van de productie van auto-onderdelen naar het maken van beademingsapparatuur, of van het destilleren van sterke drank naar de productie van handgel. Helaas hebben ze niet altijd het vermogen en de capaciteit om dit zo snel te doen als de markt vraagt. Daarentegen vindt de startupeconomie wél een manier om een snelle omslag te maken. Startups wachten niet op levensvatbare producten, prototypen of pilotversies. Deze jonge bedrijven kunnen direct de steven wenden en nieuwe producten op de markt brengen.

Toonaangevende bedrijven vinden het juiste evenwicht tussen het nu, het vervolg en de toekomst

Nu bedrijven een weg proberen te vinden door deze ongekende crisis, moeten ze in veel opzichten dezelfde fundamentele keuzes maken als mensen. Het enige waar we controle over hebben in tijden als deze, is onze respons. Trekken we ons terug op bekend terrein? Richten we ons alleen op de korte termijn? Of zien we dit als een kans om een nieuwe start te maken en een nieuw evenwicht te vinden?

De laatstgenoemde keuze noemen we de transformatieve mentaliteit. Bedrijven zullen geneigd zijn het 'nu' uit te vergroten en uitsluitend te focussen op veerkracht. Toonaangevende bedrijven zullen echter een manier vinden om het juiste evenwicht te bewaren tussen het werken aan herstel, het voorbereiden van het bedrijf op het vervolg en het maken van plannen voor een doorstart na de pandemie. Deze bedrijven verwelkomen de gelegenheid om hun transformatietraject opnieuw te formuleren op een manier die de mens centraal stelt, op grote schaal innoveert en de technologie snel inzet. Hierdoor verbeteren deze toekomstgerichte bedrijven hun wendbaarheid en hun aanpassingsvermogen en komen ze sterker dan ooit uit de crisis.

De toekomst die we wensen, hangt af van de keuzes die we vandaag maken. De meeste van deze keuzes zijn moeilijk. Maar 'moeilijk' wordt al snel 'onmogelijk' als bedrijven oude formules blijven hanteren in een markt waarin de winnaars het spel spelen volgens nieuwe, snel veranderende regels. De toekomst hangt af van de keuzes van vandaag. Bedrijven moeten verstandige keuzes maken. 

Navigeer door de COVID-19-crisis

We hebben een duidelijke kijk op de essentiële vragen en de nieuwe antwoorden die vereist zijn voor een effectieve bedrijfscontinuïteit en maximale veerkracht.

Ontdek

Neem contact op voor directe ondersteuning

Laat ons u helpen met crisismanagement, bedrijfscontinuïteit en veerkracht voor uw onderneming.

 

Contact

Samenvatting

Leiders moeten hun transformatieprogramma's anders formuleren en gebruik maken van andere waarden. Daarbij staat de mens centraal in hun purpose, vindt er op grote schaal innovatie via ecosystemen van partners en allianties plaats en worden nieuwe technologieën zo snel mogelijk ingezet.

Over dit artikel

Door

Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firm believer of customer as battleground for business. Digital transformation leader. Passionate about what’s next in the evolution of digital and customer. Fitness enthusiast. Husband. Dad.

Related topics Digital Consulting COVID-19