
Hoofdstuk 1
Op zeker spelen: tactieken om zwaar weer te doorstaan
Werk aan de verdediging, bescherm de voornaamste activa en kies voor een slankere bedrijfsvoering.
'Op zeker spelen' wil zeggen dat een bedrijf een reeks maatregelen inzet om de business in moeilijke tijden te beschermen en optimaliseren. Verschillende beproefde methoden waarmee een bedrijf zich kan voorbereiden op een crisis zijn momenteel relevanter dan ooit.
Beschermen
Vooral in onzekere tijden mogen bedrijven geen concessies doen als het gaat om de basismechanismen waarmee ze de veiligheid van de organisatie waarborgen. Zo zien we dat tijdens een recessie vaak de criminaliteit toeneemt; in de Verenigde Staten steeg het aantal gevallen van online fraude in 2008 met maar liefst 33%.6 Bedrijven kunnen het zich niet veroorloven hun verdediging in gevaar te brengen.
Daarnaast moeten bedrijven stricte governancenormen handhaven en gedragsgebonden risico's zoveel mogelijk beperken. "Wanneer bestuurders de waarden van het bedrijf en ethisch gedrag uit het oog verliezen, is dat zelfs in goede tijden een probleem," zegt John King, EY Americas Vice Chair — Assurance, "maar in turbulente omstandigheden levert dat extra problemen op, omdat toezichthouders dan vaak extra goed opletten."
Het is belangrijk dat bedrijven maatregelen treffen om hun merken te beschermen en op zoek gaan naar kansen om loyaliteit verder te vergroten. Dat laatste doen ze door te allen tijde trouw te blijven aan hun purpose. Uit een onderzoek van het EY Beacon Institute blijkt dat 73% van de respondenten van mening is dat organisaties zich dankzij een goed doorleefde purpose beter kunnen redden in onzekere tijden, omdat ze vertrouwen opbouwen en de band met stakeholders versterken. In situaties waarin het vertrouwen afneemt, werpt het zijn vruchten af als een bedrijf zijn positie als vertrouwd merk weet te behouden. Het beschermen van uw kernwaarde, de waarde die u levert aan al uw belanghebbenden, betekent beschermen waar u voor staat.
Optimaliseren
Bedrijven doen er niet alleen goed aan beschermende maatregelen te treffen; wanneer de wereldeconomie terugloopt moeten ze ook hun bedrijfsvoering optimaliseren.
Bedrijven die het tijdens de laatste twee recessies beter deden dan hun concurrenten hadden van tevoren al stappen gezet om hun businesses zowel te beschermen als te optimaliseren. Dit stelde deze bedrijven in staat om in te spelen op de nieuwe kansen die altijd ontstaan tijdens een economische neergang.
Omdat deze bedrijven hun balans hadden opgeschoond, wisten zij te profiteren van zwakkere, getroffen spelers en deze over te nemen zodra de recessie een feit was.
Door duidelijke beslissingen te nemen over de aard van hun business, konden ze secundaire activiteiten afstoten, zodat er geld en ademruimte vrijkwam om groei te bevorderen.
Door vaste kosten variabel te maken, hadden ze geen last van kostbare overcapaciteit en konden ze flexibel meebewegen met nieuwe groeikansen.
Ze wisten hun productaanbod te diversifiëren en ondergingen daarom niet hetzelfde lot als bedrijven met een beperkt blikveld dat fatale gevolgen had (denk aan Toys"R"Us, Blockbuster en Borders).
Bedrijven in zwaar weer zijn van nature gericht op defensieve maatregelen. Uit onderzoek blijkt echter dat dit geen effectieve strategie is. Bedrijven moeten verdedigingstactieken combineren met offensieve bewegingen.8 Met andere woorden: bedrijven die na de afgelopen recessies zegevierden, speelden niet op zeker, wachtend tot het zware weer voorbij was. Zij onderscheidden zich door de vrijgemaakte middelen te gebruiken om extra in te zetten op groei.
Die extra inzet betekent dat het bedrijf een toekomstvisie heeft en voorrang geeft aan investeringen die nodig zijn om de business te beschermen, te optimaliseren en te laten groeien. Deze zienswijze is leidend voor de strategische vraagstukken waarmee bedrijven de groei willen versnellen in periodes van economische onzekerheid.

Hoofdstuk 2
Extra inzetten op groei: strategieën om te groeien
Wees opportunistisch, experimenteer snel en durf stappen te zetten.
In tijden van economische onzekerheid ondergaan markten gigantische veranderingen, waardoor enorme kansen kunnen ontstaan. Doorgaans zijn nieuwkomers beter in staat deze kansen effectief te benutten, omdat ze niet de ballast van gevestigde bedrijven met zich mee torsen en daarom sneller kunnen handelen.
In 2009 werd onderzocht hoe de 3000 nationale winnaars en finalisten van de Entrepreneur Of The Year®-competitie op de economische recessie reageerden in vergelijking met de bestuurders van grote multinationals. Hoewel 74% van de multinationals gericht was op het 'veiligstellen van het heden', gaf slechts 30% van de groep ondernemers hier prioriteit aan. Slechts 19% van de groep grote bedrijven was daarentegen gericht op het benutten van nieuwe kansen, vergeleken met 67% van de ondernemers. Een van de winnende ondernemers zei over deze houding: "Het heeft geen zin om je tijdens de crisis met andere zaken bezig te houden dan het zoeken naar kansen."9
Ondernemende bedrijven zijn gericht op het creëren van de commerciële mogelijkheden in de toekomst, terwijl marktleiders er logischerwijs toe neigen hun huidige business te beschermen en te optimaliseren. In deze analyse laten wij zien dat een combinatie hiervan de enige manier is om tot de drie noodzakelijke aspecten van het leiderschap te komen: beschermen, optimaliseren en laten groeien.
Niet alle bedrijven die succesvol uit de vorige recessie kwamen, waren start-ups. Sommige grote bedrijven zetten ook de nodige stappen die nodig waren om sterker uit de crisis te komen. Zij zetten extra in op groeistrategieën voor de lange termijn, waardoor ze als koploper de volgende conjunctuurcyclus tegemoet gingen.
Ze investeerden in nieuwe technologieën ter ondersteuning van hun doelen, zoals het verbeteren van de operationele efficiëntie, het creëren van nauwere klantrelaties, het verkrijgen van een beter inzicht in hun bedrijf en hun klanten door middel van data-analyse, of het verhuizen naar de cloud voor meer agile computing.
Ze bleven investeren in R&D, zodat ze hun innovaties direct na de recessie op de markt konden brengen.
Ze profiteerden van zwakkere concurrenten om hun marktaandeel te vergroten, vooraanstaand talent aan te trekken en over te gaan tot strategische overnames.
Ze investeerden flink in hun bezorgsysteem en gingen opener en transparanter communiceren met hun klanten om hun vertrouwen te winnen, al betekende dat wel dat ze soms harde feiten moesten toegeven.
Dit transformatieve tijdperk levert een enorm groeipotentieel op voor bedrijven die anders durven denken. "Leidinggevenden moeten waarde-navigators zijn", zegt Hank Prybylski, EY Americas Vice Chair - Consulting Services. "We moeten inzien wat de waarde is van het onderling verbonden zijn, van ons netwerk, om door deze onzekere tijden te laveren."
Als we grip willen krijgen op de complexiteit van dit tijdperk, is er meer nodig dan alleen begrijpen wat we met nieuwe technologieën kunnen. We moeten een vaardigheid ontwikkelen om onze business doorlopend aan te passen.
Dit zijn sprekende voorbeelden van bedrijven die een succesvolle combinatie wisten te maken de tactiek waarmee ze op zeker speelden en strategieën waarmee ze extra inzetten op groei. Maar, als we de lessen uit deze voorbeelden willen gebruiken in de volgende conjunctuurcyclus, wat maakt dit Transformatieve Tijdperk dan zo anders? Hoe beïnvloedt complexiteit het spel?

Hoofdstuk 3
Op zeker spelen, extra inzetten op groei of een andere aanpak kiezen?
In het transformatieve tijdperk moet een bedrijf kunnen transformeren.
"Onzekerheid moet de business niet vertragen," zegt Carmine Di Sibio, bestuursvoorzitter en CEO van EY Global. "De snelheid moet juist omhoog vanwege de transformatie."
Kort gezegd, moet een bedrijf elke dag drie dingen doen: zichzelf beschermen, zo veel mogelijk optimaliseren en uiteindelijk tot groei komen. Dit zijn de constanten terwijl maatschappij, technologie en geopolitiek veranderen. Maar wat echt anders is, is het tempo van de veranderingen.
Bedrijven redden het tegenwoordig alleen als ze personeel in dienst hebben met nieuwe vaardigheden de organisatie helpende kijk op de wereld steeds weer bij te stellen en wendbaar te zijn wanneer zich nieuwe groeikansen voordoen. Belangrijke vaardigheden zijn het vermogen nieuwe technologieën te gebruiken en te integreren om snel tot verandering te kunnen komen, een flexibele denkwijze hebben (om op onvoorziene veranderingen te reageren en succesvol te zijn, niet alleen te overleven) en de juiste beslissingen nemen om een ecosysteem dat steeds complexer wordt in goede banen te leiden.
Bedrijven die zich het 'wat' van de digitale mogelijkheden en het 'hoe' van leiderschap tijdens verandering eigen maken: dat zijn de bedrijven die zegevieren. Voor bescherming, optimalisatie en groei is het belangrijk dat bedrijven digitalisering in elk aspect van hun strategie en bedrijfsvoering inbouwen. Daarnaast moeten ze een flexibele denkwijze ontwikkelen en grip krijgen op de besluitvorming, ook in tijden van onzekerheid.
"Wees voorbereid en begin met handelen," adviseert Michael Inserra, EY Americas Senior Vice Chair en Deputy Managing Partner, Ernst & Young LLP. "Het zijn de bedrijven die naar voren stappen, fouten durven maken en blijven inzetten op strategie die zegevieren."
Met een bijdrage van Liz Bolshaw, EY-alumna – voormalig Growth Markets Lead Analyst bij EY Global.
Samenvatting
We beleven onzekere tijden. De druk van een mogelijke economische recessie en een groeiende complexiteit (geopolitiek, sociaal-culturele ontwikkelingen en digitalisering) vraagt om diepgaand begrip hoe we onze business kunnen beschermen, optimaliseren en laten groeien. Het transformatieve tijdperk kan enorme groeikansen met zich meebrengen. Bedrijven moeten anders gaan denken om hun kijk op de wereld steeds weer bij te stellen en wendbaar te zijn als zich nieuwe groeikansen voor doen. De vraag is nu, gezien alle veranderingen: moeten bedrijven op zeker spelen en wachten tot het zware weer voorbij is of juist extra inzetten op groeikansen?