Speelt u in onzekere tijden op zeker of zet u juist extra in op groei? Speelt u in onzekere tijden op zeker of zet u juist extra in op groei?

Auteurs
Sam Johnson

EY Americas Vice Chair - Accounts

Business leader and people champion. Community advocate. Running enthusiast. Dad.

Cheryl Grise

EY Americas Solutions Leader and EY Entrepreneurial Winning Women Program Executive Sponsor

Energetic and forward-thinking leader. Passionate about helping clients. Strong believer in the power of purpose. Water sport enthusiast.

Patrick Dawson

EY Global C-Suite Programs Knowledge Leader

Believes that business can and should play a key role in tackling global challenges. Strives to help EY use knowledge as a competitive advantage. Inquisitive. Husband, father.

18 minuten leestijd 12 mrt. 2020
Related topics Groei

Neem de juiste strategische beslissingen in tijden van onzekerheid. In dit artikel vertellen we hoe bestuurders hun organisatie kunnen beschermen, optimaliseren en laten groeien.

Wat is wijsheid in onzekere tijden: beschermen en optimaliseren wat u al hebt, of op zoek gaan naar nieuwe groeikansen?

We beleven onzekere tijden. Nooit eerder zorgden economische signalen voor zoveel verwarring. Net nu de werkloosheidscijfers ongekend laag zijn en het gemiddelde gezinsinkomen een recordhoogte heeft bereikt, kondigen nieuwsberichten en onderzoeken onder executives een dreigende recessie aan. 1 De Amerikaanse economie groeit al 11 jaar op rij, maar toch heerst er terughoudendheid en twijfel in het bedrijfsleven - zorgen die recent nog zijn toegenomen door de dreiging van een coronapandemie die de belangrijkste aandelenmarkten beïnvloedt. "Amerikaanse bedrijven houden hun voet boven het rempedaal en trappen het af en toe in," zegt Joshua Bolten, President en CEO van Business Roundtable. "Onzekerheid verhindert dat het volledige vermogen van de economie wordt benut, wat de groei en investeringen hier in de VS beperkt." 2

Executives staan voor een complexe crisis

Zelfs zonder de dreiging van een mogelijke recessie hebben veel executives last van een verlammende complexiteit, waarbij er te snel te veel gebeurt. "Bestuurders staan voor een grote uitdaging," zegt Kelly Grier, EY US Chair and Managing Partner en Americas Managing Partner, Ernst & Young LLP. "Inzetten op groei terwijl je rekening houdt met een mogelijke recessie is al veeleisend. Daarbij krijgen ze te maken met toenemende maatschappelijke verwachtingen, een controversieel politiek klimaat en radicale veranderingen door digitalisering. Zelfs de meest ervaren bestuurders worden hierdoor danig op de proef gesteld.

Executives staan op verschillende fronten voor grote uitdagingen. Sinds de laatste recessie zijn de geopolitieke, sociaal-culturele en digitale ontwikkeling fundamenteel veranderd. Alles bij elkaar vormt dit een complex geheel dat veel druk op bedrijven legt.

  • Geopolitieke risico's: de opkomst van het populisme en versnipperde instituties

    “De opkomst van het populisme en nationalistische politiek heeft gevolgen voor internationale handel,” azegt Marna Ricker, EY Americas Vice Chair – Tax. “Wereldwijd opererende bedrijven worden nu met ongekende complexiteit geconfronteerd. Om in dit landschap te gedijen, moeten bedrijven doorlopend in staat zijn om te monitoren en zich razendsnel aan te passen om hun concurrentievermogen niet te verliezen.”

    De op regels gebaseerde, multilaterale orde die de wereldpolitiek lang kenmerkte, staat aanzienlijk onder druk. Internationale samenwerkingsverbanden, overeenkomsten, instituties en normen die jaren teruggaan: staan allemaal onder druk. En dat voelen bedrijven over de hele wereld. Want of ze het nu doorhebben of niet: bedrijven worden meer dan ooit tevoren blootgesteld aan geopolitieke risico's.

  • Een veranderende samenleving: gekenmerkt door demografische verschuivingen en de roep om directe verantwoording

    De druk op bedrijven om hun verantwoordelijkheid te nemen verandert en neemt steeds verder toe. Een alsmaar groter wordende groep stakeholders, waaronder investeerders, bestuurders en medewerkers, verwacht van bedrijven dat ze stelling nemen en een bijdrage leveren aan belangrijke maatschappelijke uitdagingen. Tegelijkertijd worden alle bedrijven tegenwoordig nauwlettend in de gaten gehouden: alles wat ze doen is zichtbaar en in een oogopslag met de hele wereld te delen. Er is geen ruimte (of tijd) meer voor discrepanties tussen waar het bedrijf voor zegt te staan en hoe het handelt: de kloof tussen zeggen en doen. “Daar kan een bedrijf snel en ernstig voor worden afgestraft,” zegt Sam Johnson, EY Americas Vice Chair – Accounts. “Een tweet die in nog geen halve minuut is geschreven, kan tientallen miljoenen mensen bereiken en de aanzet geven tot een keldering van de aandelenkoersen.”

    Er werken momenteel vijf generaties op de arbeidsmarkt. Elk van die generaties heeft een andere werkethiek, andere ervaringen én andere verwachtingen. De samenstelling van het personeelsbestand is echter aan het veranderen. Millennials vormen nu de grootste groep volwassenen,3 en bekleden steeds vaker leidinggevende functies. Na hen stroomt de eerste 'digitale' generatie (Z) de arbeidsmarkt op. “Generatie Z is niet anders gewend dan dat ze altijd overal toegang toe hebben via hun smartphone,” aldus Marcie Merriman, EY Americas Cultural Insights & Customer Strategy Leader. “We kunnen dan ook niet meer verwachten dat medewerkers hun werk straks met verouderde technologie doen. Bedrijven die beseffen dat generatie Z hen een blik op de toekomst geeft, op hoe technologie de verwachtingen verandert – dát zijn de bedrijven die straks zegevieren.” Als ze de inzichten van generatie Z weten te benutten, kunnen bedrijven ervoor zorgen dat alle generaties op de arbeidsmarkt met dezelfde digitale technologie leren omgaan. Daarbij is het doel niet alleen om de verschillen te overbruggen, maar ook tot een toekomstgerichte strategie te komen.

    Klimaatverandering is zowel een urgent risico dat bedrijven moeten zien te beheersen, als iets waarvoor ze snel in actie moeten komen. De samenleving verwacht steeds vaker van bedrijven dat ze duurzaam te werk gaan, dat ze verantwoordelijkheid nemen voor hun CO2-voetafdruk en de maatschappij helpt om te gaan met de negatieve effecten van klimaatverandering. Klimaatverandering gaat niet alleen gepaard met maatschappelijke druk; het brengt ook aanzienlijke economische gevolgen met zich mee. Uit een nieuw rapport van CDP blijkt dat 215 van de grootste bedrijven ter wereld klimaatverandering als een dreiging beschouwen die hun business de komende vijf jaar waarschijnlijk gaat treffen, wat alles bij elkaar een biljoen dollar kan gaan kosten.4

  • Digitale disrupetie: grensverleggend en beïnvloed bedrijfsmodellen

    Met de komst van artificial intelligence (AI), cloud en blockchain zijn we de wereld al op een andere manier gaan bekijken. Start-ups kunnen sneller de markt betreden en razendsnel en goedkoop opschalen. De concurrentie bestaat niet langer uit bedrijven in dezelfde sector, maar ook uit nieuwkomers die vanuit het niets binnen enkele maanden de markt kunnen overnemen. En dankzij big data en geavanceerde analytics heeft iedereen met een laptop en een internetverbinding toegang tot onmisbare gegevens.

    Producten (taxi's, hotels, auto's, luxe mode) veranderen in diensten. We leven in een tijd van personalisatie: iedereen kan op elk gewenst moment met gebruik van zijn smartphone krijgen wat hij wil. Daarnaast vervaagt de grens tussen consument en producent door wereldwijd verbonden platforms. Er ontstaan 'prosumenten' die zelf inkomsten kunnen genereren en hun activiteiten kunnen opschalen door gebruik te maken van de middelen in het netwerk. Zo koopt het Amerikaanse ministerie via het Grid Modernization Initiative met zonnepanelen opgewekte energie 'terug' van consumenten voor het elektriciteitsnet.

    Bedrijven zijn niet langer afzonderlijke entiteiten met vastomlijnde grenzen. Ze zijn onderdeel geworden van een netwerk van ecosystemen waar ook leveranciers, klanten en zelfs concurrenten deel van uitmaken. Er is sprake van symbiose in plaats van rigide structuren. Bestuurders van bedrijven beheren niet langer de waarde binnen de vier muren van hun bedrijf. Zij zijn veranderd in  een soort dirigenten met een sturende rol in de vele bewegende delen van een netwerk waarin de waarde over verschillende spelers is verdeeld.

Zoals Graeme Wood al in 2009 schreef: "de verandering is nog nooit zo snel gegaan en zal ook nooit meer zo langzaam gaan."5 Gezien de bovengenoemde ontwikkelingen is dit meer dan ooit het geval. Bedrijven vinden het dan ook moeilijk om het tempo bij te houden.

Uit recent onderzoek van EY blijkt dat slechts 22% van de bestuurders klaar denkt te zijn om in een uiterst digitale omgeving te opereren. Met de komst van het internet is afstand al weggevallen; hetzelfde gebeurt nu met tijd, dankzij Internet of Things, AI en blockchain. Tel hier een mogelijke wereldwijde recessie bij op en een complexe situatie mondt uit in een crisis.

Uit recent onderzoek van EY blijkt dat slechts

22%

van de bestuurders klaar denkt te zijn om in een uiterst digitale omgeving te opereren.

Na de financiële crisis van 2008-2009 kwamen we uit de recessie dankzij overheidsoptreden (financiële injecties, belastingverlagingen en historisch lage rentetarieven) en de spectaculaire groei van China als opkomende economische grootmacht. Tegenwoordig is fiscale steun beperkt vanwege hoge staatsschulden, is er door de lage rentetarieven weinig ruimte voor belastingverlagingen en blijft een groeiende vraag naar producten uit omdat er geen landen een economische groei doormaken, zoals China destijds. Bedrijven zullen dus zelf de groeikansen moeten scheppen om de volgende conjunctuurcyclus te voeden.

Gezien alle veranderingen luidt de vraag nu: moeten bedrijven op zeker spelen en wachten tot het zware weer voorbij is, of extra inzetten op groeikansen?  

Man op ski's, New York City, Houston
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Op zeker spelen: tactieken om zwaar weer te doorstaan

Werk aan de verdediging, bescherm de voornaamste activa en kies voor een slankere bedrijfsvoering.

'Op zeker spelen' wil zeggen dat een bedrijf een reeks maatregelen inzet om de business in moeilijke tijden te beschermen en optimaliseren. Verschillende beproefde methoden waarmee een bedrijf zich kan voorbereiden op een crisis zijn momenteel relevanter dan ooit.

Beschermen

Vooral in onzekere tijden mogen bedrijven geen concessies doen als het gaat om de basismechanismen waarmee ze de veiligheid van de organisatie waarborgen. Zo zien we dat tijdens een recessie vaak de criminaliteit toeneemt; in de Verenigde Staten steeg het aantal gevallen van online fraude in 2008 met maar liefst 33%.6 Bedrijven kunnen het zich niet veroorloven hun verdediging in gevaar te brengen.

Daarnaast moeten bedrijven stricte governancenormen handhaven en gedragsgebonden risico's zoveel mogelijk beperken. "Wanneer bestuurders de waarden van het bedrijf en ethisch gedrag uit het oog verliezen, is dat zelfs in goede tijden een probleem," zegt John King, EY Americas Vice Chair — Assurance, "maar in turbulente omstandigheden levert dat extra problemen op, omdat toezichthouders dan vaak extra goed opletten."

Het is belangrijk dat bedrijven maatregelen treffen om hun merken te beschermen en op zoek gaan naar kansen om loyaliteit verder te vergroten. Dat laatste doen ze door te allen tijde trouw te blijven aan hun purpose. Uit een onderzoek van het EY Beacon Institute blijkt dat 73% van de respondenten van mening is dat organisaties zich dankzij een goed doorleefde purpose beter kunnen redden in onzekere tijden, omdat ze vertrouwen opbouwen en de band met stakeholders versterken. In situaties waarin het vertrouwen afneemt, werpt het zijn vruchten af als een bedrijf zijn positie als vertrouwd merk weet te behouden. Het beschermen van uw kernwaarde, de waarde die u levert aan al uw belanghebbenden, betekent beschermen waar u voor staat.

Optimaliseren

Bedrijven doen er niet alleen goed aan beschermende maatregelen te treffen; wanneer de wereldeconomie terugloopt moeten ze ook hun bedrijfsvoering optimaliseren.

Bedrijven die het tijdens de laatste twee recessies beter deden dan hun concurrenten hadden van tevoren al stappen gezet om hun businesses zowel te beschermen als te optimaliseren. Dit stelde deze bedrijven in staat om in te spelen op de nieuwe kansen die altijd ontstaan tijdens een economische neergang.

Executives met een vooruitziende blik kozen er in moeilijke tijden voor de marges te versterken, businessplannen aan stresstests te onderwerpen, portfolio's te beoordelen op kwetsbaarheden en activa af te stoten die niet aansloten bij hun groeistrategieën.

Omdat deze bedrijven hun balans hadden opgeschoond, wisten zij te profiteren van zwakkere, getroffen spelers en deze over te nemen zodra de recessie een feit was.

 

Door duidelijke beslissingen te nemen over de aard van hun business, konden ze secundaire activiteiten afstoten, zodat er geld en ademruimte vrijkwam om groei te bevorderen.

Door vaste kosten variabel te maken, hadden ze geen last van kostbare overcapaciteit en konden ze flexibel meebewegen met nieuwe groeikansen.

  • Honeywell: geen ontslagen, toch minder arbeidskosten

    Toen in 2000 de internetzeepbel barstte, vielen er bij Honeywell veel ontslagen en kwam het bedrijf maar moeilijk tot herstel. In 2008 besloot het bedrijf daarom een andere strategie te volgen. Honeywell was bekend met de schadelijke effecten van een massaontslag op het moreel en begreep dat kostenbesparingen (die zich pas na een maand of zes effect hebben) van tijdelijke aard kunnen zijn, omdat bedrijven na het herstel mogelijk weer nieuwe mensen moeten aannemen. Daarom koos het bedrijf voor een andere aanpak: het stuurde medewerkers gedurende één tot vijf weken naar huis tegen een lager of geen loon. Dat scheelde naar schatting 20.000 banen en bracht het bedrijf in een uitstekende positie om terug te veren toen de vraag weer toenam.7

Ze wisten hun productaanbod te diversifiëren en ondergingen daarom niet hetzelfde lot als bedrijven met een beperkt blikveld dat fatale gevolgen had (denk aan Toys"R"Us, Blockbuster en Borders).

Bedrijven in zwaar weer zijn van nature gericht op defensieve maatregelen. Uit onderzoek blijkt echter dat dit geen effectieve strategie is. Bedrijven moeten verdedigingstactieken combineren met offensieve bewegingen.8 Met andere woorden: bedrijven die na de afgelopen recessies zegevierden, speelden niet op zeker, wachtend tot het zware weer voorbij was. Zij onderscheidden zich door de vrijgemaakte middelen te gebruiken om extra in te zetten op groei.

Die extra inzet betekent dat het bedrijf een toekomstvisie heeft en voorrang geeft aan investeringen die nodig zijn om de business te beschermen, te optimaliseren en te laten groeien. Deze zienswijze is leidend voor de strategische vraagstukken waarmee bedrijven de groei willen versnellen in periodes van economische onzekerheid.

Schip, storm, zee, vuurtoren, meeuwen
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Extra inzetten op groei: strategieën om te groeien

Wees opportunistisch, experimenteer snel en durf stappen te zetten.

In tijden van economische onzekerheid ondergaan markten gigantische veranderingen, waardoor enorme kansen kunnen ontstaan. Doorgaans zijn nieuwkomers beter in staat deze kansen effectief te benutten, omdat ze niet de ballast van gevestigde bedrijven met zich mee torsen en daarom sneller kunnen handelen.

In 2009 werd onderzocht hoe de 3000 nationale winnaars en finalisten van de Entrepreneur Of The Year®-competitie op de economische recessie reageerden in vergelijking met de bestuurders van grote multinationals. Hoewel 74% van de multinationals gericht was op het 'veiligstellen van het heden', gaf slechts 30% van de groep ondernemers hier prioriteit aan. Slechts 19% van de groep grote bedrijven was daarentegen gericht op het benutten van nieuwe kansen, vergeleken met 67% van de ondernemers. Een van de winnende ondernemers zei over deze houding: "Het heeft geen zin om je tijdens de crisis met andere zaken bezig te houden dan het zoeken naar kansen."9

Ondernemende bedrijven zijn gericht op het creëren van de commerciële mogelijkheden in de toekomst, terwijl marktleiders er logischerwijs toe neigen hun huidige business te beschermen en te optimaliseren. In deze analyse laten wij zien dat een combinatie hiervan de enige manier is om tot de drie noodzakelijke aspecten van het leiderschap te komen: beschermen, optimaliseren en laten groeien.

Niet alle bedrijven die succesvol uit de vorige recessie kwamen, waren start-ups. Sommige grote bedrijven zetten ook de nodige stappen die nodig waren om sterker uit de crisis te komen. Zij zetten extra in op groeistrategieën voor de lange termijn, waardoor ze als koploper de volgende conjunctuurcyclus tegemoet gingen.

Ze investeerden in nieuwe technologieën ter ondersteuning van hun doelen, zoals het verbeteren van de operationele efficiëntie, het creëren van nauwere klantrelaties, het verkrijgen van een beter inzicht in hun bedrijf en hun klanten door middel van data-analyse, of het verhuizen naar de cloud voor meer agile computing. 

  • Starbucks: versterkt de band met klanten via digitale en sociale kanalen

    Toen Howard Schultz begin 2008 weer bij Starbucks aan het hoofd kwam te staan, nam het bedrijf stappen om de bedrijfsactiviteiten te versterken en tegelijkertijd te investeren in een betere klantbinding. Starbucks sloot in 2008-2009 bijna duizend ondermaats presterende filialen en ging zich meer richten op de customer experience. Schultz was heel duidelijk in wat hij wilde: “de emotionele band met klanten nieuw leven inblazen.” Het bedrijf vroeg klanten via sociale media om ideeën, luisterde ook daadwerkelijk naar de suggesties en bracht ruim 100 van deze ideeën in de praktijk. Daarnaast was Starbucks een van de eerste bedrijven die zich richtte op mobiele apps om personalisatie mogelijk te maken. Zo konden klanten met de functie MyStarbucksSignature hun eigen, unieke drank samenstellen.10

Ze bleven investeren in R&D, zodat ze hun innovaties direct na de recessie op de markt konden brengen.

  • Microsoft: extra inzetten op R&D

    Tijdens de recessie van 2008-2009 vergrootte Microsoft het R&D-budget aanzienlijk. Uitgaven gingen in 2008 met circa 15% omhoog en in 2009 met 10%. Belangrijk doel van het onderzoeksprogramma was cloud computing. Het bedrijf kondigde in het najaar van 2008 de ontwikkeling van het Azure-platform aan en begin 2010 vond de lancering plaats. Tegen het einde van FY10 was ongeveer 70% van de engineers van Microsoft bezig met cloudproducten en -diensten. Tien jaar later (april 2019) bereikte Microsoft een run rate van $ 38,46 miljard voor de cloudomzet.11

Ze profiteerden van zwakkere concurrenten om hun marktaandeel te vergroten, vooraanstaand talent aan te trekken en over te gaan tot strategische overnames.

  • InBev: de concurrent te slim af

    Op het dieptepunt van de financiële crisis in 2008, net nadat Lehman Brothers faillissement had aangevraagd, zag InBev zijn kans schoon. De Europese bierproducent nam het 100 jaar oude familiebedrijf Anheuser-Busch over, eigenaar van onder meer het oer-Amerikaanse biermerk Budweiser. Aandeelhouders van Anheuser hadden de winst tot het nulpunt zien dalen en het Amerikaanse bedrijf werd, ondanks protest van de dominante familie Busch, voor $ 52 miljard verkocht.12

Ze investeerden flink in hun bezorgsysteem en gingen opener en transparanter communiceren met hun klanten om hun vertrouwen te winnen, al betekende dat wel dat ze soms harde feiten moesten toegeven. 

  • Domino's: extra inzetten op merkvertrouwen

    Domino's Pizza had het moeilijk tijdens de vorige recessie. In 2008 kelderden de aandelenkoersen tot ongekende diepten en tot overmaat van ramp kwam hun pizza in 2009 tijdens een nationale smaaktest als slechtste uit de bus. Daarop sloeg de nieuwe CEO een andere koers in. Zo besloot hij het bezorgsysteem van het bedrijf te verbeteren. Daarbij zette hij vooral in op de online, mobiele en socialmediakanalen. Ook het recept en de ingrediënten van de pizza's werden grondig herzien. Voor de promotie van het nieuwe recept pakte Domino's uit met een enorme reclamecampagne, die bekend staat door zijn legendarische lef. Het bedrijf koos ervoor om geen blad voor de mond te nemen en de eerdere tekortkomingen van het product gewoon te benoemen. Toenmalig CEO Patrick Doyle zei: “Met spinning komen we er niet meer ... vanaf nu moeten topmerken eerlijker en transparanter zijn dan ooit tevoren.” Dankzij de 'radicale authenticiteit' van Domino's en de verbetering van het kernproduct wist het bedrijf het merk nieuw leven in te blazen en de verkoop een boost te geven.13

Dit transformatieve tijdperk levert een enorm groeipotentieel op voor bedrijven die anders durven denken. "Executives moeten 'waarde navigators' worden", zegt Hank Prybylski, EY Americas Vice Chair — Advisory Services. "We moeten inzien wat de waarde is van het onderling verbonden zijn, van ons netwerk, om door deze onzekere tijden te laveren."

Als we grip willen krijgen op de complexiteit van dit tijdperk, is er meer nodig dan alleen begrijpen wat we met nieuwe technologieën kunnen. We moeten een vaardigheid ontwikkelen om onze business doorlopend aan te passen.

  • Amazon: van boekhandel naar techplatform en hardwareontwikkelaar

    Toen Amazon zijn e-reader Kindle lanceerde, was de algemene teneur dat het bedrijf zich hiermee lelijk in de vingers zou snijden. Men was ervan overtuigd dat consumenten het papieren boek massaal zouden inruilen voor de goedkopere, elektronische variant. In 2008 had het bedrijf Audible.com al overgenomen en daarmee de audioboekenmarkt betreden. Tegen Q3 2009 kon oprichter en CEO van Amazon Jeff Bezos het volgende bekendmaken, “Kindle is inmiddels ons bestverkochte product, zowel qua verkochte exemplaren als qua omzet. Het is niet alleen het bestverkochte product op onze elektronica-afdeling, maar van alle productcategorieën op Amazon.com.” Kindle was niet alleen een manier voor klanten om toch boeken aan te schaffen in een tijd dat velen de broekriem moesten aanhalen. De e-reader stond ook aan de basis van een langetermijnstrategie: dit nieuwe platform kon later worden uitgebreid met extra digitale producten en diensten voor klanten, en maakte bovendien de weg vrij voor de Kindle Fire, waarmee Amazon de tabletmarkt wist te betreden. Amazon had een vooruitziende blik en besefte dat er toekomst zat in boeken in al hun verschijningsvormen.14

Dit zijn sprekende voorbeelden van bedrijven die een succesvolle combinatie wisten te maken de tactiek waarmee ze op zeker speelden en strategieën waarmee ze extra inzetten op groei. Maar, als we de lessen uit deze voorbeelden willen gebruiken in de volgende conjunctuurcyclus, wat maakt dit Transformatieve Tijdperk dan zo anders? Hoe beïnvloedt complexiteit het spel?

Offroader, band, sneeuwkettingen, winter
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

Op zeker spelen, extra inzetten op groei of een andere aanpak kiezen?

In het transformatieve tijdperk moet een bedrijf kunnen transformeren.

"Onzekerheid moet de business niet vertragen," zegt Carmine Di Sibio, bestuursvoorzitter en CEO van EY Global. "De snelheid moet juist omhoog vanwege de transformatie." 

Kort gezegd, moet een bedrijf elke dag drie dingen doen: zichzelf beschermen, zo veel mogelijk optimaliseren en uiteindelijk tot groei komen. Dit zijn de constanten terwijl maatschappij, technologie en geopolitiek veranderen. Maar wat echt anders is, is het tempo van de veranderingen.

Bedrijven redden het tegenwoordig alleen als ze personeel in dienst hebben met nieuwe vaardigheden de organisatie helpende kijk op de wereld steeds weer bij te stellen en wendbaar te zijn wanneer zich nieuwe groeikansen voordoen. Belangrijke vaardigheden zijn het vermogen nieuwe technologieën te gebruiken en te integreren om snel tot verandering te kunnen komen, een flexibele denkwijze hebben (om op onvoorziene veranderingen te reageren en succesvol te zijn, niet alleen te overleven) en de juiste beslissingen nemen om een ecosysteem dat steeds complexer wordt in goede banen te leiden.

Bedrijven die zich het 'wat' van de digitale mogelijkheden en het 'hoe' van leiderschap tijdens verandering eigen maken: dat zijn de bedrijven die zegevieren. Voor bescherming, optimalisatie en groei is het belangrijk dat bedrijven digitalisering in elk aspect van hun strategie en bedrijfsvoering inbouwen. Daarnaast moeten ze een flexibele denkwijze ontwikkelen en grip krijgen op de besluitvorming, ook in tijden van onzekerheid.

"Wees voorbereid en begin met handelen," adviseert Michael Inserra, EY Americas Senior Vice Chair en Deputy Managing Partner, Ernst & Young LLP. "Het zijn de bedrijven die naar voren stappen, fouten durven maken en blijven inzetten op strategie die zegevieren."

Met een bijdrage van Liz Bolshaw, EY-alumna – voormalig Growth Markets Lead Analyst bij EY Global.

  • Bronnen weergeven#Bronnen verbergen

    1. "Optimism Sinks to a 3-year Low; Recession Expected Before 2020 Election", Duke CFO Global Business Outlook, bezocht op 20 oktober 2019.
    2. "Business Roundtable CEO Economic Outlook Index Decreases in Q3", Business Roundtable website, geopend op 20 oktober 2019.
    3. Richard Fry, "Millennials projected to overtake Baby Boomers as America’s largest generation", Pew Research Center website, geopend op 1 september 2019.
    4. "World’s biggest companies face $1 trillion in climate change risks", website van CDP, geopend op 20 september 2019.
    5. Graeme Wood, Social Principal #9, Geek Media, geopend op 31 oktober 2019.
    6. "The IC3 Internet Fraud Statistics Report", website van Identity Theft Scenarios, geopend op 15 september 2019.
    7. David Cote, “Honeywell’s CEO on How He Avoided Layoffs", Harvard Business Review, juni 2013. Walter Frick, "How to Survive a Recession and Thrive Afterward", Harvard Business Review, mei – juni 2019.
    8. Ranjay Gulati, Nitin Nohria en Franz Wohlgezogen, "Roaring out of Recession", Harvard Business Review, maart 2010.
    9. Seizing opportunities: a once in a lifetime chance, EYGM Limited, 2009.
    10. Shezray Husain, Feroz Khan en Waqas Mirza, "Brewing innovation", Business Today, 28 september 2014. Alexis Fournier, "My Starbucks Idea: an Open Innovation Case-Study", Braineet website, geopend op 15 september 2019. Maureen Morrison, "Starbucks Forges ‘Moments of Connection‘ by Offering Experience", AdAge, 7 november 2011.
    11. Steven A. Balmer, "Shareholder Letter", Annual Report 2010: Microsoft Corporation, 3 september 2010. Steven A. Balmer, "Shareholder Letter", Annual Report 2009: Microsoft Corporation, 1 september 2009. Shanhong Liu, "Microsoft’s expenditure on research and development 2002–2019", Statistia, 9 augustus 2019.
    12. Michael J. de la Merced, "Anheuser-Busch Agrees to Be Sold to InBev", New York Times, 14 juli 2008.
    13. Bill Taylor, "How Domino’s Pizza Reinvented Itself", Harvard Business Review, 28 november 2016. Jim Edwards, "Dominos Admits Pizza Was ‘the Worst’; Bets the Company on Ads Vowing Change", CBS News, 14 januari 2010. Abbey Klaassen, "Domino’s Talks Radical Authenticity", AdAge, 28 oktober 2010. Sam Oches, "The Many Acts of Domino’s Pizza", QSR Magazine, augustus 2010.
    14. Bobbie Johnson, "Amazon busts through recession with profit surge", The Guardian, 22 oktober 2009. Zoë Henry, "Amazon Has Acquired or Invested in More Companies Than You Think — at Least 128 of Them", Inc. Adam Clark Estes, "Amazon’s Recession-Friendly Tablet Strategy: Cheap Now, Pay Later", The Atlantic, 28 september 2011.

Samenvatting

We beleven onzekere tijden. De druk van een mogelijke economische recessie en een groeiende complexiteit (geopolitiek, sociaal-culturele ontwikkelingen en digitalisering) vraagt om diepgaand begrip hoe we onze business kunnen beschermen, optimaliseren en laten groeien. Het transformatieve tijdperk kan enorme groeikansen met zich meebrengen. Bedrijven moeten anders gaan denken om hun kijk op de wereld steeds weer bij te stellen en wendbaar te zijn als zich nieuwe groeikansen voor doen. De vraag is nu, gezien alle veranderingen: moeten bedrijven op zeker spelen en wachten tot het zware weer voorbij is of juist extra inzetten op groeikansen?

Over dit artikel

Auteurs
Sam Johnson

EY Americas Vice Chair - Accounts

Business leader and people champion. Community advocate. Running enthusiast. Dad.

Cheryl Grise

EY Americas Solutions Leader and EY Entrepreneurial Winning Women Program Executive Sponsor

Energetic and forward-thinking leader. Passionate about helping clients. Strong believer in the power of purpose. Water sport enthusiast.

Patrick Dawson

EY Global C-Suite Programs Knowledge Leader

Believes that business can and should play a key role in tackling global challenges. Strives to help EY use knowledge as a competitive advantage. Inquisitive. Husband, father.

Related topics Groei