Hoe kunnen maatschappelijke organisaties elkaar versterken?

Rector magnificus Rianne Letschert staat voor dialoog en verbinding tussen maatschappelijke organisaties en de private sector. Samen sta je immers sterker.

Met de aanstelling van Rianne Letschert als rector magnificus koos de Maastricht University voor vernieuwing. Zonder al te veel bestuurlijke ervaring, maar met een duidelijke visie, kreeg zij de verantwoordelijkheid over 5.000 medewerkers, 20.000 studenten en 500 miljoen euro omzet. Een sprong in het diepe, maar met een duidelijk doel: modern leiderschap. Een goed voorbeeld van één van de gemeenschappelijke thema’s die volgens Letschert maatschappelijke organisaties bezig houdt in hun weg naar vernieuwing.

Modern leiderschap en diversiteit

Modern leiderschap draait om cultuur en transparantie, aldus Letschert. Welke cultuur wil je uitdragen als organisatie en hoe transparant ben je in je besluitvorming? Wanneer je duidelijk antwoord hebt op deze vragen kun je echt aan de slag met vernieuwing.

Hoe bepalend cultuur is voor een onderwerp als diversiteit, werd Letschert pas duidelijk in haar rol als rector magnificus. “Ik heb tot mijn 40^e altijd gedacht dat er geen issues waren als het ging om meer vrouwen aan de top. Met hard werken kom je er wel was mijn gedachte. Maar dat perspectief veranderde toen ik rector werd. Na een tijdje zag ik steeds vaker dat vrouwelijke collega’s minder snel doorstroomden naar hogere functies zoals hoogleraar. Daar zit een probleem. Er zijn veel vrouwen die keihard werken, maar niet doorbreken. Dat heeft alles te maken met een hardnekkige structuur en cultuur binnen een organisatie.”

Versnelling door COVID-19

Naast modern leiderschap spelen digitalisering en duurzaamheid een steeds grotere rol binnen maatschappelijke organisaties. Voor deze gemeenschappelijke thema’s blijkt vaak de coronacrisis het keerpunt tot intensieve vernieuwing, zegt Letschert. De coronacrisis dwong universiteiten bijvoorbeeld tot online lessen geven, maar deze versnelde digitalisering had ook veel positieve kanten. “De vraag die je jezelf moet stellen is: wat heeft de COVID-periode ons gebracht en wat willen we daarvan behouden?”

Dit geldt ook zeker voor het duurzaamheidsvraagstuk, meent Letschert. “Elke organisatie predikt duurzaamheid, maar wat is dat dan? En, belangrijker nog, hoe maak je duurzaamheid een integraal onderdeel van alle keuzes die je maakt? Kun je dat als organisatie wel waarmaken en hoe pak je dat dan financieel aan? Het draait allemaal om structurele inbedding en toepassing binnen je eigen organisatie.”

Good governance code

Juist die toepassing kan in de praktijk nog wel eens lastig zijn, geeft Letschert toe. De recent gemaakte governance code van de Maastricht University is hiervan een goed voorbeeld. “Deze code hebben we opgesteld naar vergelijk met bestaande codes in andere publieke en private sectoren. Het doel van de code is om de dialoog aan te gaan met onze stakeholders, zoals de ondernemingsraad (of universiteitsraad zoals wij dat noemen), studentenraad, raad van toezicht, decanen en private partners. Helaas is onze code tot nu toe vooral gebruikt om allerlei documenten te produceren en processen aan te scherpen waarin je stap voor stap onderdelen kunt afvinken. De code fungeert nog niet als leidraad voor de dialoog die ik voor ogen had. Daar is dus nog werk aan de winkel.”

Buiten het bestuurlijke hokje stappen

Een voorbeeld van hoe het wel moet, is de brede maatschappelijke alliantie die de Universiteit Maastricht is aangegaan met de provincie Limburg en verschillende andere maatschappelijke en private organisaties. Het doel? Samen werken aan de herstelperiode na de coronacrisis van de provincie Limburg. Cruciaal hierbij is volgens Letschert dat alle organisaties buiten het bestuurlijke hokje durven te stappen. “In mijn ogen delen we de verantwoordelijkheid over onze uitdagingen op het gebied van sociale armoede, gezondheid, veiligheid en kwaliteit van onderwijs in de regio. Je moet met elkaar antwoorden zoeken.”

Deze zoektocht is niet altijd even makkelijk. Deze vergt een moderne visie van gedeelde verantwoordelijkheid voor de hele ‘keten’, aldus Letschert. “Ik merk dat bestuurders het moeilijk vinden om die gedeelde verantwoordelijkheid te nemen. Ze zeggen dan: wat heb ik daaraan? Alles, denk ik dan. Neem bijvoorbeeld de onderwijskwaliteit van het primair onderwijs. Is die kwaliteit onvoldoende dan ontstaan er problemen ook later in de onderwijsketen. Gekoppeld met problemen rondom  armoede en gezondheid bij jonge kinderen vergroot de problemen. Onze universiteit zit aan het einde van de keten, dus vroeg of laat krijg ik deze problemen ook op mijn bordje als rector. Je moet bestuursverantwoordelijkheid durven nemen voor oorzaken die niet direct bij je eigen instelling liggen.”