Hoe de juiste mindset bijdraagt aan resilience

Is resilience alleen maar een hippe nieuwe term of heeft de COVID-19 crisis ons daadwerkelijk nieuwe dingen geleerd over veerkracht en weerbaarheid?

In het kort:

• Resilience is niet alleen maar een hippe nieuwe term. COVID-19 heeft ons daadwerkelijk nieuwe dingen geleerd over veerkracht en weerbaarheid.
• Zorg dat je te allen tijde een goed proces van besluitvorming hebt. Dat mensen elkaar weten te vinden, snel en effectief ervaringen uitwisselen en gebaande paden kunnen verlaten als dat nodig is.
• Daarbij maakt het eigenlijk niet zoveel uit of dat gaat volgens vooraf gedefinieerde plannen. Als het mechanisme maar werkt.

Kun je een organisatie ‘programmeren’ om adaptiever te worden en daarmee minder kwetsbaar voor verstoringen? Het is een veelomvattend vraagstuk waar ervaringen op het vlak van Business Continuity Management (hierna BCM) waardevolle lessen bieden, zo blijkt in een round table met Marc van Doorenmaalen (Corporate Continuity Officer ABN AMRO), Olaf Smit (Corporate Risk Adyen), Rob Havermans (Chief Information Security Officer Aegon Nederland) en Rudrani Djwalapersadi (Cybersecurityspecialist EY) onder leiding van Tony de Bos (Partner EY). Over hoe perfectie je vijand kan zijn, over het nut van ijskonijnen in je team en connecting the dots.

Een organisatie kan alleen blijven bestaan door zich aan te passen aan gewijzigde omstandigheden. Dat is in de zeer uitdagende dynamiek anno 2020 het geval, maar was in de historie altijd al zo. En dus komt in een round table over het onderwerp resilience al snel de vraag op wat dat precies is.

Olaf Smit: “Ik denk dat het thema grofweg twee elementen heeft. Het eerste is dat je als organisatie in staat moet zijn om je snel aan te passen als zich plotseling een crisis of iets vergelijkbaars voordoet. Dat noem ik adaptief vermogen. Het tweede is dat je de middelen en processen moet organiseren om in dergelijke gevallen snel terug te keren naar business as usual en zorgen dat de bedrijfsvoering niet verstoord raakt. Dat is veel meer een operationele kwestie.”

Rob Havermans: “Beide elementen zijn natuurlijk van groot belang. In mijn rol bij Aegon ben ik niet specifiek met het eerste bezig, dat is toch eigenlijk primair de zaak van de ondernemingsleiding. Die moet voortdurend kritisch kijken of het nodig is bedrijfsmodellen te veranderen. Resilience voelt als een wat modieuze term. Tegelijkertijd is het natuurlijk wel degelijk nodig om in te zetten op een brede benadering van weerbaarheid en veerkracht van een organisatie.”

Marc van Doorenmaalen: “Je kunt het thema ook vanuit het perspectief tijd bekijken. De korte termijn is wat je operationeel goed moet regelen om weerbaar te zijn en dat is de natuurlijke habitat van BCM. Discussies over de lange termijn liggen meer op tafel bij de board. Maar ik denk dat we vanuit BCM daar wel degelijk een bijdrage aan kunnen leveren, onder meer omdat we de samenhang tussen zaken goed begrijpen.”

Tony de Bos: Connecting the dots dus?

Marc van Doorenmaalen: “Klopt. Daarnaast denk ik ook dat COVID-19 een enorme impuls geeft om dat beter op de kaart te zetten. Het is geen leuke ervaring, maar het is wel een mooie bijvangst dat organisaties leren met een bredere blik naar resilience te kijken. In die zin vind ik het nu wel te overwegen om een nieuwe sticker Enterprise Resilience door te voeren, al hecht ik ook aan de term ‘Business Continuity’ voor onze werkzaamheden.”

Rudrani Djwalapersad: “BCM was ooit een vrij afgebakend terrein met maatregelen en plannen om de continuïteit na een crisis te garanderen. De afgelopen decennia is dat al sterk verbreed. BCM is natuurlijk veel meer dan zorgen dat je back-ups hebt die direct werken als er verstoringen zijn. COVID-19 heeft heel duidelijk gemaakt dat veerkracht een veelomvattend thema is dat ook veel verder gaat dan technologie. Toen mensen massaal thuis gingen werken ging het echt niet alleen om de vraag of de bedrijfsprocessen net zo uitgevoerd kunnen worden thuis als op kantoor. Het ging ook over hoe je die mensen betrokken houdt en om hun welzijn in de nieuwe werkwijze te bewaken.”

Tony de Bos: Wat kan een organisatie leren van de ervaringen en aanpakken van BCM bij het creëren van resilience in die bredere zin?

Rob Havermans: “Elk incident of verstoring is anders en er is dan ook niet zoiets als een ultiem recept om daarmee om te gaan. Ik denk dat het belangrijkste is dat je op dergelijke momenten – waar veel gebruikelijke routines opeens wegvallen – in staat bent tot effectieve besluiten over wat te doen. Als mensen alleen maar verstijven van schrik, dan leidt dat nergens toe. Het is dus fijn als je wat ijskonijnen hebt die onverstoorbaar de zaak analyseren. Met oefeningen kun je daar niet alleen de vinger goed op leggen maar mensen ook leerzame ervaringen bieden. Het gaat erom dat mensen elkaar weten te vinden en samen de beste oplossingen kiezen.”

Marc van Doorenmalen: “Als er wat gebeurt dan pas je misschien 90% van de gedefinieerde acties in de plannen niet eens toe. Maar als mensen samen snel tot de juiste beslissingen kunnen komen en de juiste gremia daarvoor direct ontstaan, dan is dat helemaal niet erg. Dus dan blijft de toegevoegde waarde van het draaiboek groot, het zet je direct in de juiste modus met de juiste structuur en governance. Bovendien: de werkelijkheid is vrijwel altijd anders dan het scenario. Wie had vorig jaar kunnen voorspellen dat Schiphol nu zo goed als leeg is? Scenario’s zijn vooral goed om het denken over een ingrijpende gebeurtenis vooraf te trainen. Om voorbereid te zijn op besluitvorming buiten de gebruikelijke routines om.”

Tony de Bos: Geen draaiboek dus. Want dat werkt niet?

Olaf Smit: “Draaiboeken helpen, maar je kunt ‘muscle memory’ opbouwen zodat een reactie instinctief wordt. In die zin is COVID-19 misschien wel een van de grootste oefening. Meer algemeen: ik denk dat het bij resilience vooral om de mindset van mensen gaat. Wij hebben als betaalplatform het voordeel dat er een heel duidelijke focus is op beschikbaarheid van dat platform. We willen gewoon 24/7 beschikbaar zijn, want dat is onze basis. Compromisloos. Dat helpt enorm om mensen bewust te maken van goede maatregelen.”

Rudrani Djwalapersad: “Herkenbaar. Dat bewustzijn is ook nodig in de samenwerking met externe partijen. Veel organisaties zijn – mede als gevolg van de snelle digitalisering – steeds meer verknoopt met elkaar en die grote onderlinge afhankelijkheden blijken vaak pas echt als er wat mis gaat. Wanneer je een stresstest uitvoert op het ecosysteem is het dan ook zaak om verder te gaan dan alleen een analyse van de derde partijen met een grote contractwaarde. Want een kleine partij kan echt vitaal blijken te zijn.”

Rob Havermans: “De verdere opkomst van cloud computing is wat dat betreft echt een van de belangrijkste trends voor het vakgebied van BCM. Het tempo van verandering is heel hoog en we moeten BCM dan ook niet als een statische nutsvoorziening zien maar voortdurend herstelplannen aanpassen aan nieuwe situaties. En nu de hele wereld inderdaad steeds meer een ecosysteem van verbonden partijen wordt is het goed om bij het aangaan van contracten nog wat explicieter het belang van resilience te belichten.”

Tony de Bos: Heeft de digitale transformatie nog andere effecten op resilience?

Olaf Smit: “Er is een andere manier van werken in het ontwikkelen van systemen en producten. Bij Adyen zijn we gewend aan launch fast and iterate. Die aanpak heeft als voordeel dat het je natuurlijke manier van doen wordt om snel te reageren. In de oude aanpak van systemen gingen applicaties pas live als alles helemaal perfect werd geacht. Dat klinkt goed, maar dan gaan mensen dus ook verwachten dat het foutloos werkt en stellen ze zich daarop in.”

Tony de Bos: Snel werken is dus goed voor je resilience?

Olaf Smit: “Zo simpel ligt het ook weer niet. Maar perfectie als norm creëert een improductieve prikkel. En een iteratieve manier van werken heeft als bijvangst dat je de juiste mindset creëert. Een mindset dat je niet bang bent voor snelle veranderingen en er direct op kunt reageren.”