Customer experience is als groene zeep, toch mag geen enkele commissaris het negeren

Toch is het voldoen aan verwachtingen niet genoeg voor een tevreden klant. Het gaat vooral ook om het gesprek met de klant voor en na een transactie of een dienst. Ik vergelijk het wel eens met de verjaardag van een jong kind. Als ouder kun je ruim tevoren samen met het kind het verlanglijstje maken en bespreken wat leuk kan zijn. In de dagen na het feestje kun je erover praten wat het kind van de cadeaus vindt. Als je dat goed doet, dan heb je een heel tevreden kind. Met klanten is het niet anders. Het gaat om de juiste balans tussen verwachting en perceptie. En die balans bereik je met een goede dialoog.

De opkomst van digitale technologie heeft natuurlijk veel veranderd, vooral doordat er een enorme rijkdom aan data is om dat gesprek goed te voeren en daarmee te zorgen voor een mooie klantreis. Het is echter een behoorlijk hardnekkig misverstand dat we aan de hand van die data met chirurgische precisie een klantstrategie kunnen lanceren en de uitvoering van die strategie met net zoveel precisie kunnen monitoren. Want hoe klanten over je denken is in realiteit niet zo eenduidig stuurbaar en controleerbaar.

Voor de eenvoudigste processen – zoals het aanmelden op een website – is customer experience nog tamelijk rechtlijnig te managen. Maar voor complexere zaken – zoals de aankoop van modieuze kleding of financieel advies – ligt dat anders. Daarbij is er een veelheid aan kanalen en een veelheid aan connecties – bijvoorbeeld in communities – die de beleving beinvloeden.

Dat is essentieel om voor ogen te houden bij het ontwikkelen van systemen en technieken voor customer experience. Enerzijds moeten systemen een veelheid aan data kunnen verwerken, zodat er meer grip kan ontstaan. Anderzijds moeten die systemen ook kunnen omgaan met een werkelijkheid waarin ook alle minder grijpbare connecties van klanten een rol spelen. En we moeten daarbij accepteren dat de klant zijn eigen pad kiest en dat je daar als organisatie maar beperkt sturing aan kunt geven. 

Dat alles maakt dat je een strategie op dit terrein niet kunt beheersen met simpele doelstellingen en indicatoren. Ik adviseer organisaties dan ook om niet te denken in termen van een vastomlijnde vijfjarenstrategie, maar meer in een richtinggevende strategie. Dat is de enige optie in een tijd met snelle beslissingen, exponentiële digitale transitie, een golf van maatschappelijke veranderingen en een enorme connectiviteit tussen mensen. In zo’n omgeving zijn de effecten van bestuurlijke beslissingen ook steeds onoverzichtelijker en ben je meer proefondervindelijk je strategie aan het uitvoeren. Het vraagt van commissarissen ook dat ze deze dynamiek begrijpen en niet alleen terugvallen op eigen ervaringen en overtuigingen uit het verleden.

Als ik dit vertel aan commissarissen – onder meer in master classes – dan valt hun reactie uiteen in twee typen. Er is een groep die het een zeer waardevol inzicht vindt. En er is ook een groep die er onzeker van wordt. Dat begrijp ik, want het thema wordt hiermee ook ongrijpbaar voor wie toezicht wil houden. Customer experience is wat dat betreft eigenlijk net groene zeep. Maar dat wil niet zeggen dat je het maar niet moet proberen te grijpen.

Een andere observatie is dat regelmatig op de geschetste complexiteit wordt gereageerd met nog meer controle en nog meer planning – mede doordat wet- en regelgeving sterke invloed heeft op het werk van commissarissen – maar dat biedt zelden of nooit soelaas. Wat belangrijker is, is dat je leert te begrijpen wat er aan de hand is en daarmee ook accepteert dat je niet exact weet wat je morgen moet doen. Wie in control wil zijn moet niet alleen het vermogen hebben om te controleren, maar ook het vermogen om te leren.