Wat wil je liever: hyperefficiëntie of talent binden?

Het begrip human resources is over zijn houdbaarheidsdatum heen. Liever heeft Ageeth Telleman (LTP) het over human revolution.

De nadelen van het efficiencydenken van de laatste decennia worden op veel plekken pijnlijk duidelijk. Tegelijk zorgt het enorme arbeidstekort voor een kentering om mensen niet meer in een harnas te persen, stelt Ageeth Telleman (algemeen directeur van LTP) in gesprek met Dirk Stroes van EY. “Ook het kantoor moet een ‘ziel’ aan medewerkers bieden. We zijn toe aan een reset.”

“Het is geen nieuws dat covid-19 de wereld van ons werk op zijn kop heeft gezet. Toen de pandemie uitbrak, leerden we halsoverkop technieken om digitaal samen te werken. We bedachten in een snelkookpan nieuwe modellen om de organisatie draaiende te houden en werden uitgedaagd om hier en daar innovatieve werkvormen te ontwikkelen. Twee jaar later zijn de stofwolken opgetrokken en ervaren we de mooie én minder mooie gevolgen van deze periode. Organisaties die snappen dat digitalisering meer is dan bestaande processen automatiseren – en daadwerkelijk nieuwe digitale modellen omarmen – staan op voorsprong. Tegelijkertijd bespeuren we de enorme behoefte aan verbinding, waardoor het kantoor dus ook een ‘ziel’ aan medewerkers moet bieden. Ook zien we op veel plekken een hoge werkdruk en dito ziekteverzuim. En er woedt een discussie: moeten we terug naar het oude normaal? Of niet?

Maatschappelijk debat

We mogen van bestuurders ook verwachten dat ze zich laten zien in het maatschappelijk debat. Want de genoemde problemen zijn van ons allemaal. We zijn als consument bijvoorbeeld verslaafd geraakt aan pakketjes die binnen 24 uur worden geleverd en aan openbaar vervoer dat maximaal efficiënt is. Maar die verwachtingen hebben consequenties voor de organisatie van het werk, en dat zorgt nu op tal van plaatsen voor ethische vraagstukken over hoe we met medewerkers omgaan. Het levert een debat op over overtuigingen en waarden en daar moeten bestuurders niet voor weglopen. Zij kunnen in de media nog veel meer benadrukken waar ze voor staan, ook al maken die optredens hen kwetsbaar. Dat geeft ook veel meer zicht, en daarmee begrip, op de druk die er op hun organisatie staat. Politiek, beleidsmakers en het grote publiek hebben vaak geen idee over de lastige afwegingen van bestuurders en ondernemers. Hier valt echt wat te winnen en daar hoort bij dat we het risico om ‘gecanceld’ te worden voor lief moeten nemen. Alleen dan kunnen we tot duurzame oplossingen komen.

Jongere generatie

Tot slot, de taak om een reset te vinden om met de jongere generatie om te gaan. Het is bekend dat jongeren zich minder makkelijk voor langere tijd aan een organisatie verbinden, en ook dat ze aandacht nodig hebben. Liefst instant, precies zoals ze in een online wereld gewend zijn, en op maat: passend bij hun unieke persoonlijkheid en behoeften. En dan ook nog eens met volstrekt heldere ‘meetlatten’, zodat ze precies weten waar ze staan in hun ontwikkeling. Al met al zijn de eisen van deze generatie stevig. Dat vraagt om vernieuwing, die bijvoorbeeld met psychologische people data prima naar een hoger plan te tillen is. Tegelijkertijd denk ik ook dat oude modellen, zoals het meester-gezelmodel, prima bruikbaar zijn. Want de jongere generatie kan wel degelijk omgaan met de autoriteit van een senior en vindt die aandacht ook belangrijk. Maar die autoriteit krijg je niet omdat je een bepaalde positie hebt, maar vanwege de kennis en ervaring die je kunt overdragen.”