Wat zit er in de 'black box' van digitale innovatie?

15 minuten leestijd 5 nov 2018

Toon resources

Zes belangrijke inzichten voor overheden die een digitale transformatie plannen.

Transformatie is aan de orde van de dag. Snelle ontwikkelingen en onvoorspelbare sociale, economische en geopolitieke veranderingen vormen nieuwe uitdagingen voor overheden. De noodzaak om complexe, langdurige problemen op te lossen, wordt steeds groter.

Met behulp van huidige en opkomende technologieën kunnen overheden aan nieuwe eisen voldoen en hardnekkige problemen oplossen. Maar hoewel overheden pogingen doen om digitale technologieën te implementeren, verwezenlijken vele de beoogde voordelen van hun investeringen niet. Er zijn net zoveel voorbeelden van dure, mislukte implementaties en kostenoverschrijdingen als dat er tastbare successen zijn.

Analyses van het slagen of mislukken van digitale transformatieprojecten van de overheid zijn doorgaans gericht op de geïntroduceerde technologie. Er wordt zelden gekeken naar de rol van de organisatiecultuur en de bereidheid van een overheid om nieuwe benaderingen en werkmethoden in te voeren. Toch zijn factoren als het vermogen om bureaucratische werkmethoden los te laten en samen te werken met externe partners, net zo belangrijk voor succes als de implementatie van de juiste IT-oplossingen.

Het gebrek aan inzicht in dit belangrijke aspect weerhoudt overheden ervan om best practices te delen en te leren van anderen die al aan de digitale transformatie zijn begonnen. EY en INSEAD willen hier nieuw licht op werpen en hebben daarom een baanbrekend academisch onderzoek uitgevoerd. Hierbij zijn vijf belangrijke digitale implementaties in Rusland, de Verenigde Arabische Emiraten, Spanje, Italië en Frankrijk uitgebreid onderzocht.

Voor dit onderzoek, Inside the Black Box: Journey Mapping Digital Innovation in Government, zijn diverse kwalitatieve onderzoeksinstrumenten, waaronder foto's, projectplanningen en vragenlijsten, ingezet om de individuele kenmerken van teamleden, de opvattingen van het team en organisatorische governance te achterhalen en de rol die culturele factoren spelen te achterhalen. Deze aanpak was uniek omdat we hiermee de nuances van het digitale innovatieproces hebben vastgelegd, in plaats van alleen maar naar de input en output te kijken.

Het doel van het onderzoek was om de 'black box' van digitale transformatie te openen voor een kijkje achter de schermen bij teams die voor de transformatie verantwoordelijk zijn. Elk implementatietraject had ups en downs, vooruitgang en tegenslagen. Maar elk traject bood eveneens waardevolle lessen voor toekomstige implementaties. We hebben de zes belangrijkste inzichten voor overheden hieronder uiteengezet. Deze kunnen als leidraad dienen voor leiders binnen overheidsinstanties en de publieke sector die aan hun eigen innovatietraject beginnen.

Smid bewerkt ijzer
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Creëer nieuwe structuren om innovatie te stimuleren

Door organisatorische grenzen te verleggen, ontstaat de vrijheid om nieuwe werkwijzen te ontdekken.

Organisaties in de publieke sector moeten inzien dat hun bestaande organisatiestructuren mogelijk niet geschikt zijn voor digitale transformatie. Ze missen wellicht de ruimte, vrijheid of flexibiliteit om nieuwe werkwijzen te ontdekken. Organisaties moeten zich niet laten beperken door bestaande structuren, maar moeten bereid zijn om nieuwe instanties op te zetten die specifiek voor de taak in kwestie ontworpen zijn. Dit kunnen instanties zijn die het gehele digitale transformatieproces in goede banen leiden of die bepaalde elementen moeten leveren of faciliteren.

Deze strategie werkte goed in Rusland, waar de federale belastingdienst een nieuw online platform voor belastingbetalers heeft ontwikkeld. Er werd een outsourcingsbedrijf opgezet dat IT- en O&O-diensten en -specialisten kon leveren zonder trage en omslachtige interne wervingsprocessen of aanbestedingen te hoeven doorlopen, en zonder met externe leveranciers van wisselende kwaliteit over de te leveren diensten te hoeven onderhandelen. In tegenstelling tot andere contracten met particuliere dienstverleners, bood deze regeling meer controle over de te verrichten werkzaamheden. Bovendien kreeg de federale belastingdienst volledig beheer over de nieuwe tools.

  • Casestudy Rusland: federale belastingdienst

    De belastingdienst die tot stand kwam met de oprichting van de Russische Federatie, onderging een aantal verschillende fasen van modernisering, meest recentelijk de invoering van digitale technologie. De federale belastingdienst van Rusland wilde een platform lanceren voor online aangifte als primaire interface voor belastingplichtigen. Het doel was om te zorgen voor meer efficiëntie, transparantie en onpartijdigheid, en om het vertrouwen en de naleving van belastingplichtigen te vergroten.

    Na de invoering van een nieuw e-documentsysteem om de stroom en de traceerbaarheid van belastingaangiften en -betalingen te vergemakkelijken, heeft de federale belastingdienst een reeks digitale tools gelanceerd. Voorbeelden zijn een online kassa voor retailbedrijven, een systeem dat bedrijven realtime toegang biedt tot verkoopgegevens en online tools voor het volgen van geproduceerde goederen.

    De overstap van de Russische belastingdienst op digitale systemen en klantgerichte dienstverlening werd goed ontvangen door eindgebruikers, en dat had zijn voordelen voor de schatkist van de overheid. Het percentage digitaal ingediende belastingaangiften in Rusland bereikte in 2016 maar liefst 97%. De nationale belastinginkomsten (inclusief inflatiecorrectie) hadden op dat moment een hoogte van 105 miljard RUB bereikt, een stijging van 22% ten opzichte van 2011. Tegelijkertijd bleek uit een enquête van de Union of Industrialists dat het aantal Russische bedrijven dat van mening was dat de belastingdienst hen belemmerde bij het zakendoen, tussen 2008 en 2016 was gedaald van 43% naar 7,6%.

In 2007 kregen burgers in Spanje door een wetswijziging het recht om online toegang te krijgen tot openbare diensten. Dit bleek een enorme uitdaging voor kleine gemeenten met een beperkt budget en weinig tot geen expertise op het gebied van digitale technologie. De provinciale overheid van Biskaje heeft daarom 'BiscayTIK' opgericht. Deze onafhankelijke stichting zou een nieuw digitaal platform lanceren en beheren dat gemeenten konden afstemmen op hun eigen behoeften. Het platform fungeert nu als een 'digitaal overheidskantoor' waarmee 108 gemeenten van Biskaje online diensten leveren aan 1,2 miljoen lokale burgers.

  • Casestudy Spanje: BiscayTIK

    Een Spaanse wetswijziging in 2007 die burgers het recht gaf om via internet toegang te krijgen tot openbare diensten, zorgde bij kleinere gemeenten voor problemen. Een van die gemeenten was Biskaje in het Spaanse Baskenland, dat over onvoldoende financiële middelen en technische expertise beschikte om deze wet na te leven.

    De provinciale overheid van Biskaje stelde voor om de BiscayTIK-portal als een gedeeld online platform te ontwikkelen, zodat deze gemeenten hun diensten online konden leveren. Lokale gemeenten waren echter gewend om zelfstandig te functioneren. Daardoor was er een uitgebreid engagementproces nodig om stakeholders ervan te overtuigen deel te nemen. Tevens moesten meer dan 1100 ambtenaren worden opgeleid om 7700 verschillende gemeentelijke diensten online te kunnen leveren.

    Het resulterende BiscayTIK-platform fungeert nu als een 'digitaal overheidskantoor' waarmee 108 gemeenten uit Biskaje online diensten leveren aan meer dan 1,2 miljoen inwoners.

Leraar lichamelijke opvoeding laat leerlingen sit-ups doen
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Zet agile en autonome teams op

Flexibele, niet-hiërarchische teams kunnen talent aantrekken en nieuwe ideeën omarmen.

De kenmerken van teams die digitale transformatieprojecten het best kunnen uitvoeren, zijn niet typerend voor overheidsinstanties. Succesvolle transformatieteams zijn vaak klein en hebben toegang tot specialisten, zodat ze indien gewenst flexibel kunnen reageren. Ze zijn niet-hiërarchisch en verwelkomen bottom-upideeën. Bovendien zijn ze agile en hebben ze de autonomie om snel beslissingen te kunnen nemen. Vaak overschrijden ze afdelings- of organisatiegrenzen en zijn ze door een projectleider - doorgaans een senior leidinggevende binnen de organisatie - gemachtigd om gewaagde stappen te nemen.

In Italië kreeg het transformatieteam van het Agency for Digital Italy (AgID) de taak om een nieuw digitaal betalingsplatform op te zetten voor burgers. De rapportage aan stakeholdergroepen was hierbij beperkt tot enkel de relevante interessegebieden van die groepen. Verder mocht het team het dagelijkse implementatiewerk volledig autonoom uitvoeren, waardoor het team snel vooruitgang kon boeken. Vanaf het eerste idee tot aan het pilotproject nam het PagoPA-project slechts 12 maanden in beslag.

  • Casestudy Italië: PagoPA

    PagoPA is een online platform waarmee Italianen betalingen kunnen doen aan overheidsinstanties in hun land. Voorheen moest elke instantie afzonderlijk voor een betalingssysteem zorgen, met als gevolg kostbare duplicaties en ongemak voor eindgebruikers.

    Nu wordt elke burger die online verbinding maakt met een overheidsinstantie om een betaling te doen, doorgestuurd naar PagoPA. Dit platform biedt gebruikers een uitgebreide lijst met betaalmethoden. PagoPA stemt deze informatie vervolgens af met de overheidsinstantie en verstrekt een betalingsbewijs.

    De succesvolle implementatie van PagoPA heeft gezorgd voor een aanzienlijke toename van het aantal digitale betalingstransacties, van 700.000 in 2014 naar maar liefst 6 miljoen in 2018. Alleen al in het eerste kwartaal van 2018 kwam dit overeen met 278 miljoen EUR aan digitale betalingen. Ongeveer de helft van alle overheidsbetalingen werd op deze veel kostenefficiëntere manier verwerkt. De voortdurende groei van eindgebruikers toont aan dat de Italiaanse overheid met PagoPA goed op weg is om de innovatie- en efficiëntiedoelstellingen te verwezenlijken.

In Spanje werd BiscayTIK met een relatief vlakke governancestructuur opgezet, waardoor informatie tijdig aan besluitvormers kon worden verstrekt. Daardoor kon het team nieuwe problemen identificeren en oplossen tijdens wekelijkse bijeenkomsten en stappen ondernemen voordat kleine kwesties groot genoeg werden om tot echte problemen te leiden.

In Rusland kreeg het team voor het opzetten van een digitaal platform voor belastingplichtigen de volledige autoriteit van de regeringscommissaris. Het team kreeg bovendien een centrale locatie dicht bij de hiërarchische governancestructuur van de Russische belastingdienst. Tijdens wekelijkse bijeenkomsten in aanwezigheid van de regeringscommissaris en zijn afgevaardigden kon het team rechtstreeks om beslissingen en goedkeuringen vragen, hetgeen de uitvoering bespoedigde.

En in Frankrijk deed de CEO van Pôle Emploi een beroep op zijn medewerkers om inzichten te delen, aangezien zij ervaring uit eerste hand hebben met de systemen en klanten. Er werd een interne website opgezet, Innov'Action, zodat medewerkers input en ideeën konden delen over mogelijke veranderingen en ontwikkelingen binnen de organisatie om diensten voor werkzoekenden te verbeteren. Met deze inclusieve bottom-upbenadering heeft de website meer dan 4000 ideeën opgeleverd. Het succes leidde ertoe dat het crowdsourcing-concept werd uitgebreid om ook ideeën van buiten de organisatie te vergaren.

  • Casestudy Frankrijk: Pôle Emploi

    Pôle Emploi is een Franse overheidsinstantie die werkloosheidsuitkeringen verstrekt, trainingen aanbiedt en andere hulp levert aan geregistreerde werkzoekenden. Na een nieuwe richtlijn van de overheid heeft de CEO de organisatie in 2013 een nieuwe koers laten varen om transparanter en resultaatgerichter te worden en diensten aan werkzoekenden met behulp van digitale innovatie te verbeteren.

    Afgezien van een eerste vereiste om de bestaande diensten online te zetten, was het initiatief niet bedoeld om een specifiek digitaal product te creëren. Het was een streven om digitale technologie in te zetten om de dienstverlening en prestaties te verbeteren. Het team heeft dan ook nooit het punt bereikt dat de implementatie 'voltooid' was. Het is juist een voortdurend proces, waarbij het team nieuwe kansen aangrijpt, bestaande initiatieven optimaliseert of daar nieuwe initiatieven uit laat voortvloeien.

    Dankzij een samenwerkingsinitiatief met meer dan 80 externe vacaturesites kunnen er nu meer dan 5 miljoen vacatures worden gezocht op de nieuwe site van Pôle Emploi: 5 keer meer vacatures dan er in 2012 beschikbaar waren. De nieuwe Emploi-website, die meer dan 300 diensten biedt met de hulp van 200 partners, heeft de traffic een boost gegeven. De website heeft al meer dan 10 miljoen bezoekers ontvangen en de nieuwe app is meer dan 2 miljoen keer gedownload.

Walvishaai zwemt onder boot Filipijnen
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

Werk samen met externe organisaties en stakeholders en stimuleer hun betrokkenheid

Uitgebreide consulting kan teams meer inzicht geven in de uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd.

Succesvolle projectteams weten dat ze niet over alle antwoorden beschikken. Ze zijn erbij gebaat advies in te winnen om de buy-in van externe stakeholders te krijgen die van cruciaal belang kan zijn voor de levensvatbaarheid van het project. Bovendien treden ze graag buiten de organisatie om samen te werken met externe partijen die nieuwe perspectieven kunnen bieden op de betreffende uitdagingen. Deze focus naar buiten toe helpt organisaties in te zien dat hun digitale transformatieproject niet uniek of eenmalig is en ze juist kunnen leren van anderen die hen voorgingen.

Het vermogen om samen te werken werd in Frankrijk geïllustreerd. De overheidsinstantie Pôle Emploi had als doel werkzoekenden te voorzien van digitale diensten. Het succes van Pôle Emploi berustte op de samenwerking met bestaande vacaturebanken (particuliere exploitanten van de arbeidsmarkt). Sommige vacaturebanken hadden hun twijfels bij de samenwerking. Werkzoekenden zouden hun sites niet meer nodig hebben om vacatures te vinden, waardoor de traffic en opbrengst zouden dalen. Het projectteam heeft hun opmerkingen zorgvuldig overwogen en onderhandeld over samenwerkingsovereenkomsten. Uiteindelijk hebben 83 partners zich aangemeld en in 2015 stonden er meer dan 5 miljoen vacatures online.

Het project van de Health Authority in Abu Dhabi (HAAD) voor de lancering van een online e-declaratieplatform is eveneens een sprekend voorbeeld van een geslaagde samenwerking met externe partners. HAAD nodigde externe stakeholders uit, zoals openbare ziekenhuizen en verzekeringsmaatschappijen, die het zorgstelsel van het land eveneens wilden hervormen, om een bijdrage te leveren aan het ontwerp van het platform. Dankzij deze collectieve aanpak konden systemische problemen, die tot een achterstand van twee jaar bij de verwerking van papieren declaraties hadden geleid, sneller worden herkend en uiteindelijk opgelost.

  • Casestudy VAE: Health Authority Abu Dhabi

    Het online e-declaratieplatform Shafafiya werd door de Health Authority in Abu Dhabi (HAAD) geïntroduceerd om een achterstand van twee jaar in te halen bij de verwerking van papieren declaraties na de invoering van een nieuw verplicht zorgverzekeringssysteem.

    Het nieuwe platform, dat is ontwikkeld in samenwerking met stakeholders uit de zorgsector, heeft de achterstand snel ingehaald en verwerkt nu jaarlijks meer dan 25 miljoen declaraties. Het platform bleek zo effectief in het ondersteunen van de governance-inspanningen en het beheren van gezondheidsgegevens door HAAD dat het nu breder wordt ingezet.

    Het platform vormt nu een wezenlijk onderdeel van het strategisch plan voor gezondheidszorg van Abu Dhabi van 2014 en dient als belangrijke gegevensbron ter ondersteuning van evidence-based beleidsvorming. De gegevens van de portal zijn ook gebruikt om een nieuwe tool te ontwikkelen waarmee zorginstellingen in kaart worden gebracht. Hiermee kunnen eindgebruikers of instanties gemakkelijk in elke plaats zorginstellingen vinden die gespecialiseerd zijn in het behandelen van bepaalde aandoeningen.

In Italië heeft AgID bij aanvang van het project overlegd met openbare en particuliere instanties. Hierbij kwamen technische problemen aan het licht, die vervolgens door gespecialiseerde IT-leveranciers konden worden opgelost. De open dialoog bood tevens andere voordelen. Betalingsproviders die oorspronkelijk bezorgd waren over verloren inkomsten van verborgen commissies of marktaandeel in betalingsdiensten, gingen overstag toen het team hen liet zien dat ze toegang zouden krijgen tot een groot deel van het betalingsverkeer dat voorheen door diverse kleine postkantoren werd uitgevoerd.

Rusland ging qua samenwerking nog een stap verder door het OESO-forum inzake belastingdienst te organiseren dat in 2013 in Moskou werd gehouden. De federale belastingdienst van Rusland beschouwde dit evenement als een kans om meer te weten te komen over internationale best practices en om zijn moderniseringsagenda op een wereldwijd podium te presenteren. Zo kreeg de belastingdienst het voor elkaar om de discussie op gang te brengen en feedback te krijgen.

Smid bewerkt ijzer
(Chapter breaker)
4

Hoofdstuk 4

Zet de klant op de eerste plek

Ga uit van gebruikers van de service, niet de leveranciers.

Organisaties uit de openbare sector zetten diensten vaak op rond hun eigen interne structuren en procedures, in plaats deze af te stemmen op de behoeften en het gemak van eindgebruikers. Succesvolle digitale transformatieprojecten kiezen echte voor de klantgerichte aanpak van de particuliere sector, waarbij ze met designgericht denken een naadloos klanttraject kunnen ontwikkelen. Vooruitstrevende organisaties weten ook dat ze belangrijke stakeholders en medewerkers moeten trainen om de behoeften van de burgers voorop te stellen, en bieden de nodige cursussen en ondersteuning om dit te realiseren.

In Rusland schakelde het team van de federale belastingdienst experts op het gebied van externe gebruikerservaring in. Zij hebben de afdeling voor onderzoek en ontwikkeling geholpen om de eindgebruikersinterface opnieuw vorm te geven en de bruikbaarheid ervan te verbeteren, en om de online formulieren voor belastingplichtigen te vereenvoudigen. In het kader hiervan is een publieke stakeholdersraad samengesteld met vertegenwoordigers uit de particuliere sector, de academische wereld en ngo's. Deze raad zet zich in om de klantgerichtheid van de Russische belastingdienst te bevorderen. De organisatie heeft de tevredenheid van eindgebruikers zorgvuldig gemonitord om ervoor te zorgen dat de ontwikkeling van diensten in goede banen bleef. Deze initiatieven werden uitgebreid met nieuwe protocollen voor klantbetrokkenheid en met handboeken en trainingsprogramma's om in de hele organisatie best practices te implementeren.

In Spanje was er sprake van een vergelijkbare klantgerichte houding. BiscayTIK heeft stappen ondernomen om toepassingen af te stemmen op de unieke identiteiten en diensten van de verschillende gemeenten, en ze daarbij aantrekkelijk te maken voor eindgebruikers. BiscayTIK heeft de dienstverlening vervolgens doorlopend hervormd en verfijnd om deze gebruiksvriendelijker te maken, voornamelijk via feedback aan het klantenserviceteam. Daarnaast heeft BiscayTIK ondersteuning geboden om eindgebruikers te informeren over de nieuwe manier om met de overheidsinstanties in contact te komen.

De individuele behoeften van klanten waren ook topprioriteit voor AgID in Italië. PagoPA werd opgezet als een hybride model dat burgers, bedrijven en non-profitorganisaties in staat stelt om uit verschillende betalingsopties te kiezen en zich in hun eigen tempo aan te melden. De organisatie heeft ook een uitgebreide reeks onderwijs- en trainingsprogramma's voor belangrijke stakeholders ontwikkeld.

Volwassenenonderwijs
(Chapter breaker)
5

Hoofdstuk 5

Volg het voorbeeld van innovators

Leren van start-ups kan moeilijk zijn, maar levert veel op.

Organisaties in de openbare sector ondernemen vaak niet snel genoeg actie en zijn doorgaans bureaucratisch. Er wordt voortdurend teruggegrepen op een bepaalde 'gang van zaken'. Daarentegen kijken succesvolle digitale transformatieteams vaak naar innovators en start-ups, al zullen overheden dit in de eerste instantie misschien onwennig en ongemakkelijk vinden. Ze werken vaak met prototypen, pilotprojecten en een gefaseerde introductie van nieuwe diensten. Ze zijn bereid om veranderingen met vallen en opstaan door te voeren, zijn flexibel genoeg om van richting te veranderen wanneer dingen misgaan en kunnen onzekerheid tolereren in plaats het hele project van tevoren tot in de puntjes uit te werken.

Binnen de Verenigde Arabische Emiraten was het team van HAAD ongekend ondernemend. Toen duidelijk werd dat de eerste provider voor de e-declaratieportal niet goed genoeg presteerde, nam HAAD een risico door de opdracht aan een start-upbedrijf te geven. Deze jonge onderneming had geen bewezen trackrecord, maar presteerde veel beter dankzij het enthousiasme om marktaandeel te winnen en de vastberadenheid om de verschillende implementatieproblemen te overwinnen die de vorige leverancier niet te boven kwam.

In Frankrijk heeft Pôle Emploi voor een pragmatische aanpak gekozen om diensten voor werkzoekenden te verbeteren. De organisatie had niet de taak om een specifiek digitaal product te creëren, maar om nieuwe manieren te vinden waarop digitale technologie de prestaties zou kunnen verbeteren. De uitvoering werd nooit volledig afgerond verklaard. Het was in plaats daarvan een doorlopend proces waarbij steeds nieuwe en onverwachte initiatieven werden toegevoegd.

In Spanje heeft het BiscayTIK-project succesvol pilotprojecten opgezet. Het platform werd in 2010 aanvankelijk in vijf gemeenten getest. De resultaten zijn ingezet om platformspecificaties en processen te optimaliseren voor een daaropvolgende grootschalige implementatie in 28 gemeenten in 2011. Dankzij de gefaseerde aanpak was er ook tijd om eindgebruikers te trainen en vertrouwd te laten raken met het platform.

Jongen kijkt naar zee en lucht
(Chapter breaker)
6

Hoofdstuk 6

Bereid u voor op de volgende etappe van de reis

Digitale transformatie is een reis, geen bestemming.

De overheden die qua digitale transformatie het meest succesvol zijn, gaan er niet van uit dat er een finishlijn is. In plaats daarvan beschouwen ze innovatie als een continu proces waaruit alsmaar nieuwe ideeën en mogelijkheden voortvloeien. Overheden moeten overwegen zulke initiatieven te identificeren en ontwikkelen om de volgende fase van het traject te bereiken met behulp van technologieën als kunstmatige intelligentie, robotica en gegevensanalyse. Dit vereist eventueel samenwerking met nieuwe partners, zoals softwareontwikkelaars en datawetenschappers.

De inspanningen van Pôle Emploi in Frankrijk zijn een inspirerend voorbeeld. De organisatie heeft de site 'Emploi Store Idées' gemaakt waarop iedereen ideeën kan indienen en uitwisselen om Pôle bij zijn missie te ondersteunen. Zo zorgt Pôle Emploi ervoor dat het innovatieproces wordt voortgezet. Een van de suggesties heeft geresulteerd in een Job Store-ontwikkelaarssite. De gegevens van Pôle Emploi worden hierop in niet-identificeerbare vorm beschikbaar gesteld aan creatieve ontwikkelaars en start-ups die nieuwe toepassingen voor werkzoekenden willen maken. Een ander origineel idee van het personeel is 'La Bonne Boîte'. Deze dienst gebruikt algoritmen om te voorspellen welke bedrijven waarschijnlijk mensen gaan werven, zelfs als ze geen vacature hebben geplaatst. Enthousiaste werkzoekenden weten daardoor welke bedrijven op open sollicitaties reageren, zodat hun kansen op de 'verborgen' arbeidsmarkt worden vergroot.  

De nieuwe e-declaratieportal van de Verenigde Arabische Emiraten was zo effectief in het ondersteunen van de governance-inspanningen van HAAD en in de omgang met gezondheidszorggegevens in het algemeen, dat de portal breder werd ingezet. De portal vormt nu een wezenlijk onderdeel van het strategisch plan voor gezondheidszorg van Abu Dhabi van 2014 en dient als belangrijke gegevensbron ter ondersteuning van evidence-based beleidsvorming. De gegevens die via de portal worden verzameld, zijn ook gebruikt om een nieuwe tool te ontwikkelen waarmee zorginstellingen in kaart worden gebracht. Hiermee kunnen eindgebruikers of instanties gemakkelijk in elke plaats zorginstellingen vinden die gespecialiseerd zijn in het behandelen van bepaalde aandoeningen. De tool biedt een overzicht van de dienstverlening en contactgegevens van de verschillende zorginstellingen en omvat bovendien een optie om online afspraken te maken.

Samenvatting

Wanneer overheden aan digitale transformatieprojecten beginnen, vergroten ze hun kans op succes aanzienlijk als ze naast hun investering in IT ook nieuwe werkwijzen en structuren aannemen. Deze strategie biedt een aantal belangrijke voordelen:

  • Burgers hebben meer aan een dienstverlening die continu wordt verbeterd.
  • De tevredenheid van medewerkers neemt toe naarmate de werkplek meer inspiratie en motivatie biedt.
  • Op nationaal of zelfs mondiaal vlak verbetert de organisatie haar naam als pionier op het gebied van digitale innovatie.
  • Overheden worden steeds vaker gezien als een toekomstgerichte werkplek, waardoor ze voor digitaal talent aantrekkelijker worden als werkgever.

Over dit artikel