The better the question. The better the answer. The better the world works.

Hoe AGAR Holding ‘snel groeien’ omruilde voor ‘intern veranderen’

(Chapter breaker)
1

The better the question

Hoe vergroot je de veranderkracht van een traditionele organisatie?

‘Snel groeien’ is voor familiebedrijf AGAR geen doel op zich. Het vergroten van de veranderkracht van de organisatie daarentegen wel.

Onder AGAR Holding in Hengelo hangen tien werkmaatschappijen die hoofdzakelijk actief zijn met de fabricage van beton en aanverwante bouwmaterialen. De geschiedenis van het familiebedrijf gaat terug tot 1955. Min of meer door toeval raakte AGAR betrokken bij het Overijsselse Snelle Groeiers programma, onderdeel van het door de provincie gesubsidieerde stimuleringsprogramma ‘Versterken MKB en Ondernemerschap’. Voor het onderdeel dat snelle groeiers ondersteunt, werkt de provincie Overijssel samen met EY.

Patrick Boertien, partner bij EY en betrokken bij het Snelle Groeiers programma, was voor de samenstelling van de groep deelnemende bedrijven nog op zoek naar een grotere MKB-onderneming, als aanvulling op de reeds geselecteerde scale-ups en kleinere MKB-bedrijven. Hij kende AGAR, wist dat het bedrijf in het verleden meerdere malen mooie groeicijfers had laten zien, en vermoedde dat het bedrijf mogelijk toe zou zijn aan een nieuwe groeispurt. Daarom benaderde hij financieel directeur Dick Engbers van AGAR Holding.

De wereld verandert

Engbers keek in eerste instantie wel even vreemd op toen hij begin 2018 werd gepolst voor deelname aan het Snelle Groeiers programma. “Ik dacht: snel? Hoezo snel?”, zegt hij terugblikkend. “Als familiebedrijf hoeft het voor ons allemaal niet zo snel, wij hanteren juist een langetermijnperspectief. Bovendien denkt iedereen bij snelle groei meteen aan het vergroten van omzet en winst, maar dat is helemaal geen doel voor ons.” Daarmee was de kous echter niet af. Al pratende kwamen Engbers en Patrick Boertien tot de conclusie dat deelname aan het Snelle Groeiers programma wel degelijk kans van slagen had. Engbers legt uit hoe dat zat: “Wij zijn van oudsher een heel kostenbewuste onderneming en zijn daarom dan ook zeer lean georganiseerd. Dat betekent dat het ingewikkeld is om veranderingen te realiseren omdat tijd en ruimte daarvoor ontbreken. Want structurele veranderingen vragen om een projectgerichte aanpak en dat is in de cultuur van ons bedrijf nogal een forse stap.”

Tegelijk was het Engbers duidelijk dat AGAR die stap wel moest zetten. “De wereld om ons heen verandert, daar kunnen wij onze ogen niet voor sluiten. Denk aan ontwikkelingen op het gebied van innovatie en duurzaamheid. Daar moeten wij iets mee, niet in de laatste plaats omdat klanten dat van ons verwachten.” Besloten werd daarom dat de doelstelling voor deelname door AGAR aan het Snelle Groeiers programma te formuleren als het realiseren van kwalitatieve groei van de interne organisatie. Engbers: “Het realiseren van verandering is niet iets wat uitsluitend afhankelijk kan zijn van initiatieven op holdingniveau. Die initiatieven moeten ook uit de werkmaatschappijen komen. Van onze eigen mensen op de werkvloer.”

Hoezo snel? Als familiebedrijf hoeft het voor ons allemaal niet zo snel, wij hanteren juist een langetermijnperspectief
Dick Engbers
financieel directeur AGAR Holding
(Chapter breaker)
2

The better the answer

Is de organisatie wel voldoende toekomstbestendig?

AGAR nam enthousiast deel aan inspiratiesessies rond de 7 pijlers van groei. Het leidde mede tot een vervolg op het Snelle Groeiers programma.

Het Snelle Groeiers programma begint standaard met het doorlichten van de deelnemende organisatie met behulp van de zogenoemde EY 7 Drivers of Growth. Dat is een geavanceerd instrument van EY dat een beeld schetst van het bedrijf aan de hand van zeven aspecten. Bij deze ‘7 pijlers van groei’ gaat het bijvoorbeeld over de competenties van medewerkers, de inzet van technologie en de financiële huishouding. Vervolgens worden daar verbeterinitiatieven aan gekoppeld, inclusief harde targets, waarvan de voortgang elke drie maanden wordt gemeten. Aan de inzet van de 7 Drivers of Growth is bij AGAR Holding min of meer een creatieve invulling gegeven, stelt Engbers. “Dat heeft weliswaar geleid tot een veranderplan, maar daar hingen geen strakke targets aan die voortdurend werden gemonitord.”

Eager om te leren

Naast de individuele aanpak per deelnemend bedrijf kent de 7 Drivers of Growth ook een collectief deel in de vorm van inspiratiesessies. Engbers toonde zich gedurende de looptijd van het Snelle Groeiers programma een trouw bezoeker van deze sessies. De ene keer met de algemeen directeur van de holding, dan weer met een manager uit een werkmaatschappij of een stafmedewerker. “Dick was een van de meest actieve deelnemers van het Inspiratieprogramma”, herinnert een medewerker van EY zich. “Heel open over zijn eigen aanpak, maar ook heel erg eager om te leren van anderen.”

Na de standaard looptijd van twee jaar rondde AGAR het Snelle Groeiers programma medio 2020 af. De evaluatie van de deelname viel positief uit, aldus Engbers. “Het programma van de provincie en EY heeft binnen de holdingdirectie, maar ook daarbuiten, het bewustzijn gecreëerd dat we moeten investeren in verandering.” Sterker nog: het leidde zelfs tot een vervolg in de vorm van een veranderprogramma. Daarin gaat AGAR onder andere aan de slag met onderwerpen als duurzaamheid en innovatie. Engbers daarover: “AGAR was altijd gewend om mee te liften op sectorale initiatieven op het gebied van duurzaamheid. Een voorloper is ons bedrijf nooit geweest. Het gaat toch om investeringen waarvan je maar moet afwachten welk rendement die gaan opleveren. De knop is nu echter om.” In de strategische koers van AGAR krijgt ook innovatie volgens Engbers nadrukkelijk een plek. “Innovaties kunnen ons helpen toekomstbestendiger te worden.”

(Chapter breaker)
3

The better the world works

Uitbreiding holdingdirectie legt basis voor succesvolle verandering

AGAR kon het veranderprogramma door corona nog niet voltooien. Toch werden er wel degelijk al waardevolle vernieuwingen gerealiseerd.

Het ingezette veranderprogramma is voor twee derde voltooid. Dat betekent dat alle stappen zijn gezet om in de laatste fase te gaan oogsten door concrete resultaten te boeken. Helaas heeft corona wat dat aangaat roet in het eten gegooid. Besloten is om de derde fase pas te laten starten als de beperkende maatregelen door corona zijn opgeheven.

Veranderde er dan verder niets bij AGAR? Toch wel! Zo werd de eerste management trainee in de geschiedenis van het bedrijf aangetrokken. Die gaat in eerste instantie aan de slag met interne projecten, waar in het verleden dus geen of te weinig tijd voor was. Een andere stap die AGAR heeft gezet, is uitbreiding van de holdingdirectie van twee naar drie personen. Daarmee verzekert de organisatie zich van meer sturing op centraal niveau en extra mogelijkheden om, zoals Engbers dat uitdruk, ‘de veranderdynamiek te managen’. De inmiddels aangetrokken holdingdirecteur is, ook uniek in de geschiedenis van AGAR, een vrouw.

De ogen geopend

Engbers hoopt het stilgelegde veranderprogramma weer snel op te kunnen pakken. Dat moet immers de belangrijkste veranderresultaten opleveren. Een voorzichtige conclusie durft hij echter wel aan. “De bemoeienis van EY heeft ons de ogen geopend. We hebben geleerd dat het belangrijk is om keuzes te maken op een manier zodat alle bedrijfsonderdelen elkaar onderling versterken. Dat maakt ons toekomstbestendig. We willen klaar zijn voor de toekomst en dat ook blijven. Zover zijn we nog niet, maar we zijn wel die weg ingeslagen. Ik heb er een positief gevoel over en er ook veel vertrouwen in.”