Is uw portfolio toekomstbestendig of gebaseerd op het verleden?

Door Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

7 minuten leestijd 7 juni 2018
Related topics Groei

Bedrijven die succesvol willen zijn in dit transformatieve tijdperk, moeten weten wat ze het beste kunnen kopen, behouden en afstoten.

Veel bedrijven hebben er moeite mee de razendsnelle digitale disruptieve verandering bij te houden. Nieuwe technologieën stimuleren innovatie, waardoor het in de meeste sectoren eenvoudiger wordt om ze te implementeren. Daarnaast convergeren sectoren in een razend tempo en zien bedrijfsmodellen er volledig anders uit dan nog maar een paar jaar geleden. Leidinggevenden moeten zich goed afvragen hoe hun organisatie er vandaag de dag precies uitziet en welke vorm die in de toekomst moet krijgen.

In de 2018 Digital Deal Economy Study van EY gaf 90% van de ondervraagde bedrijven aan digitalisering een hogere prioriteit te geven in de strategische planning voor de komende twee jaar. Bedrijven moeten echter niet gaan veranderen puur en alleen om te kunnen veranderen. En ze moeten meer doen dan een digitaal sausje over de bestaande activiteiten gieten.

Bedrijven die een succesvolle digitale toekomst tegemoet willen gaan, moeten waarschijnlijk transformatieve activa kopen en interne mogelijkheden ontwikkelen. Portfoliotransformatie is aan de orde van de dag: 70% van de respondenten in de 18e Global Capital Confidence Barometer van EY beschouwt portfoliotransformatie als het belangrijkste punt op de bestuursagenda.

Maar hoe kunt u uw portfolio het beste beheren om uw bedrijf voor te bereiden op de toekomst?

Bedrijven moeten begrijpen wat er in hun sector verandert en wat de gevolgen van de ontwikkelende technologie zullen zijn voor hun activiteiten. Ze moeten strategische hiaten in hun portfolio identificeren die in de toekomst een concurrentienadeel kunnen inhouden. Die kennis is van cruciaal belang wanneer u besluit wat u koopt, behoudt en afstoot.

Je kunt klanten niet zomaar vragen wat ze willen en ze dat vervolgens proberen te geven. Tegen de tijd dat je het af hebt, willen ze weer iets nieuws.
Steve Jobs
Luchtballonnen stijgen op
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Desinvesteren voor digitale groei

Tijd voor de uitverkoop

Organisaties moeten goed nadenken over hoe ze kapitaal gaan vrijmaken om te investeren in digitalisering en innovatie. Toonaangevende bedrijven stoten secundaire of slecht presterende activiteiten op een strategische manier af om digitale innovatie te financieren en richten zich volledig op hun kernactiviteiten.

Dat maakt desinvestering tot een steeds belangrijker onderdeel van succesvolle portfoliotransformaties. Uit de 2018 Global Corporate Divestment Study van EY blijkt dat 87% van de ondervraagde bedrijven van plan is om binnen de komende twee jaar te desinvesteren. Dit is twee keer zoveel als in het onderzoek van 2017.

De wereldeconomie groeit, krediet is nog altijd vrij beschikbaar en bedrijven behalen een hogere omzet dan ooit tevoren. Dat zijn ideale omstandigheden om deals te sluiten en te desinvesteren. De verkoop van activa om investeringskapitaal vrij te maken, is voor veel bedrijven zelfs al een gewoonte geworden.

Het blijft echter een uitdaging om te beslissen wat u verkoopt, waar u dit doet en wanneer. Als u zoveel mogelijk waarde wilt genereren en een basis wilt leggen voor toekomstig succes, moet u een goed evenwicht vinden tussen snelle beslissingen en de uitvoering ervan.

  • Bedrijven die besluiten te desinvesteren om zich te kunnen richten op de best presterende activa, met name als nieuwe technologie een concurrentievoordeel kan opleveren, hebben 21% meer kans om een hogere verkoopprijs dan verwacht te behalen dan bedrijven die kiezen voor opportunistische afstotingen.
  • Bovendien hebben bedrijven die activa afstoten om investeringen in nieuwe technologie te financieren, 48% meer kans op een hogere waardebepaling voor de resterende activa na de afstoting, dan bedrijven die activa afstoten zonder vooraf te plannen hoe ze de opbrengst gaan herinvesteren.
Man bekijkt een landschap
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

De juiste afstotingsstrategie bepalen met een holistische benadering

Bepalen welke vragen u moet stellen

Het is van cruciaal belang dat bedrijven hun portfolio regelmatig beoordelen, zodat ze snel en daadkrachtig kunnen handelen. De respondenten van de 18e Global Capital Confidence Barometer gaven aan dat het identificeren van activa die mogelijk worden ontwricht en moeten worden afgestoten, de belangrijkste actie is die werd ondernomen na een portfoliobeoordeling.

Hoewel externe disruptie tactische veranderingen teweeg kan brengen, moet de langetermijnstrategie van de organisatie altijd aan de basis staan van belangrijke beslissingen, zoals welke delen van het bedrijf moeten worden verkocht en welke soorten nieuwe activa moeten worden aangekocht. Dit betekent dat bedrijven een holistischere kijk op hun kapitaalbeslissingen moeten hanteren, hun portfolio's regelmatig moeten beoordelen om op de juiste manier op veranderingen te kunnen reageren en de huidige onzekerheden moeten kunnen afzetten tegen trends op de langere termijn. Bedrijven die activa afstoten vanwege interne factoren, zoals winstgevendheid, hebben 25% meer kans op een succesvolle desinvestering dan bedrijven die activa afstoten op basis van externe factoren.

Stel uzelf de volgende drie belangrijke vragen wanneer u een desinvestering overweegt

     
  1. Desinvesteert u op basis van strategische redenen of disruptieve factoren? Wanneer u te maken heeft met disruptieve verandering in markt en ongeduldige aandeelhouders, kunt u uw portfolio het beste vaker beoordelen en gebruikmaken van data-analyse om effectievere en snellere beslissingen te kunnen nemen.

  2.  
  3. Waar ligt de waarde in uw desinvestering? De voorbereiding op de verkoop is van essentieel belang, zelfs voor units die uitstekend presteren. Vooral in sectoren die disruptieve veranderingen ondergaan, kan flexibel omgaan met de reikwijdte en structuur van een deal de ultieme sleutel tot succes zijn. Het is hierbij essentieel om te denken als een koper.

  4.  
  5. Weet u waardoor uw waardering in de toekomst zal veranderen? De beste bescherming tegen waardevermindering is inzicht in de hiaten in uw prestaties, kansen en perceptie door middel van grondige portfoliobeoordelingen. Deze beoordelingen moeten worden ondersteund door beschrijvende, voorspellende en normatieve analyses. De waarde van een bedrijf kan namelijk de meeste schade ondervinden doordat activa te lang worden vastgehouden.
 
Man werkt met data
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

Het belang van een datagestuurde aanpak

Grondigere analyses zorgen voor een hogere verkoopprijs

Of u nu activa afstoot om de omzet te verhogen door kostenbesparingen, of de beste technologische kansen wilt benutten, besluitvorming op basis van data is essentieel. Bedrijven maken steeds vaker gebruik van data-analyses, artificial intelligence (AI) en onmiddellijke dataverzameling om snellere en beter onderbouwde beslissingen te kunnen nemen over hun portfolio.

Een bedrijf kan een gedetailleerd beeld van het eigen portfolio krijgen door de financiële en operationele gegevens te destilleren en analyseren. Dit geeft het management de gelegenheid om de huidige waardebepalingen te begrijpen, de groeidoelstellingen van het bedrijf te beheren en kapitaal effectiever toe te wijzen.

Bedrijven die data-analyses consequent toepassen om de besluitvorming te ondersteunen, overtreffen de prijsverwachtingen bij afstotingen 33% vaker dan andere bedrijven.

U hebt echter de juiste mensen nodig om een datagestuurd beoordelingsproces voor het portfolio te kunnen toepassen. Bijna twee derde van de ondervraagde bedrijven heeft er moeite mee mensen te vinden met de juiste technische en analytische vaardigheden om het proces te leiden.

Daarom is het belangrijk om uw analytische vaardigheden te vergroten. Aangezien het zelden voorkomt dat één persoon al deze vaardigheden bezit, is het samenstellen van teams met divers talent van vitaal belang.

Collega's schudden elkaar de hand
(Chapter breaker)
4

Hoofdstuk 4

Stimuleer innovatie met alternatieve dealstructuren

Partnerschappen, samenwerkingsverbanden en joint ventures

Wanneer bedrijven nieuwe kansen op basis van technologie nastreven, moeten ze de voor- en nadelen van het kopen of ontwikkelen van oplossingen tegen elkaar afzetten. Dit besluitvormingsproces heeft ertoe geleid dat sommige bedrijven alternatieve strategieën overwegen om innovatie te versnellen en in te spelen op snelle sectorconvergentie.

Partnerschappen, samenwerkingsverbanden en joint ventures zijn voor bedrijven een manier om sneller toegang te krijgen tot nieuwe technologie, vaardigheden en markten dan via organische groei of M&A. Uit ons Digital Deal Economy-onderzoek blijkt dat 22% van de respondenten deze aanpak ziet als belangrijkste aanjager voor een digitale strategie voor het komende jaar (74% kiest hierbij voor M&A). Met deze tactiek kunnen bedrijven bovendien op een flexibeler manier toegang krijgen tot innovatie, zonder hier al het beschikbare kapitaal voor te moeten inzetten.

Deze regelingen brengen echter hun eigen risico's met zich mee en kunnen alleen een succes worden als ze zorgvuldig worden beheerd, de risico's en beloningen eerlijk worden verdeeld en er voortdurend toezicht is. Ook in dit geval zijn de belangrijkste factoren voor succes: inzicht in de zich ontwikkelende externe omgeving en het afstemmen van de strategische digitale doelen, en dat alles met behulp van een degelijk, regelmatig beoordelingsproces voor het portfolio.

Veel bedrijven investeren ook in het ontwikkelen van digitale ecosystemen via afzonderlijke beleggingsfondsen. Het creëren van zakelijke middelen of incubators voor venture capital is steeds populairder geworden bij leidinggevenden om hun bedrijf toekomstbestendig te maken.

Maar ook in dit geval is het bij deze innovatieoplossingen juist de uitdaging te bepalen wanneer ze wel en wanneer ze niet in het hoofdbedrijf moeten worden geïntegreerd. Dit hoort allemaal bij de tweeledige rol van de innoveerder. Het juiste antwoord zal van geval tot geval verschillen en is afhankelijk van de omstandigheden, de beperkingen van het huidige bedrijf en de kracht van de activa. Wederom zijn een holistische kijk op de bedrijfsrisico's en -kansen en regelmatige portfoliobeoordelingen van vitaal belang om de juiste beslissing te kunnen nemen.

Bal gooit kegels omver op een bowlingbaan
(Chapter breaker)
5

Hoofdstuk 5

Onderbouw uw beslissingen

Drie belangrijke inzichten

Als u voorop wilt blijven lopen in een periode vol snelle veranderingen, moet u op het juiste moment en om de juiste redenen de juiste keuzes maken. Hoe weet u op welk deel van uw bedrijf u zich moet concentreren en welk deel u moet afstoten?

Bedrijven die beter doorhebben wat de gevolgen zijn van de zich steeds verder ontwikkelende technologie en sectorconvergentie op hun kernactiviteiten, hebben een grotere kans om beter te presteren dan verwacht. Daarnaast kunnen bedrijven die hun huidige portfolio doorlopend strategisch beoordelen met data- en analysemogelijkheden, beter onderbouwde beslissingen nemen over hun strategie en hun portfolio geschikt maken voor de toekomst.

Drie belangrijke manieren om portfoliotransformatie in dit transformatieve tijdperk te stimuleren:

  1. Gebruikt u de modernste technologieën?Technologie stelt u in staat te transformeren. Het toenemende gebruik van AI, RPA en big data zorgt voor een revolutie in de manier waarop bestuursraden hun activiteiten beoordelen en optimaliseren. Bovendien moedigt deze ontwikkeling hen aan om gedurfde beslissingen te nemen over wat ze kopen en verkopen om een toppositie op de markt te veroveren. Bedrijven moeten strategische besluitvormingsprocessen gebruiken waarmee ze opkomende technologieën kunnen benutten.
  2. Kunt u uw eigen ecosysteem strategisch beheren of wordt u een speelbal van uw externe omgeving? Het tempo waarin convergentie en disruptieve verandering plaatsvinden, dwingt bedrijven een bredere benadering te gebruiken om inzicht te krijgen in hun relatieve concurrentiepositie. Bedrijven moeten de nieuwe realiteit van de huidige markten erkennen en nieuwe ecosystemen ontwikkelen om toekomstige groeimogelijkheden te herkennen, maar ook om nieuwe bedreigingen te identificeren.
  3. Is uw portfolio nuttig? Aankopen en verkopen kunnen de snelste manier zijn om uw portfolio te transformeren en uw bedrijf een nieuwe richting te geven. In de razendsnel veranderende zakenwereld van vandaag is het essentieel dat u snel en proactief kunt inspelen op nieuwe kansen én bedreigingen.

Samenvatting

Bedrijven die inzicht hebben in sectorconvergentie en opkomende technologieën, en die doorlopend portfoliobeoordelingen uitvoeren, hebben de grootste kans om beter te presteren dan verwacht.

Over dit artikel

Door Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

Related topics Groei