16 minuten leestijd 18 mrt. 2020
Illustratie van een coronaviruscel

COVID-19: Vijf manieren om continuïteit en veerkracht te behouden

Auteurs
Harsha Basnayake

EY Asia-Pacific Strategy and Transactions Managing Partner

Harsha is an experienced leader in deals, capital advisory and succesful transactions in Asia. He has pioneered many businesses in Asia-Pacific and is a passionate supporter of team diversity.

Christopher Mack

EY APAC Reshaping Results and Japan Restructuring Leader

Experienced restructuring advisor. Has held positions as President, CFO, Global Strategy Officer and Board Director. Extensive global and broad industry experience. Traveler. Family man.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Leader

Leader dedicated to strategy and operations. Believes delivering more valuable execution will create more potential. Good father, good friend.

16 minuten leestijd 18 mrt. 2020

Internationale organisaties moeten vooruitziend en proactief zijn in hun besluitvorming om continuïteit te waarborgen en veerkracht op te bouwen.

Terwijl bedrijven de huidige COVID-19-crisis doorstaan, is er een aantal aspecten die bestuurders kunnen overwegen, en stappen die ze kunnen nemen om hun bedrijf opnieuw vorm te geven en een herstelplan op te stellen.

We geven vijf prioriteiten in overweging - gebaseerd op ervaringen uit China en andere landen in Azië, waar COVID-19 als eerste toesloeg.

1. Geef prioriteit aan de veiligheid en betrokkenheid van mensen

Het waarborgen van de veiligheid en het welzijn van werknemers op de werkplek is essentieel. Mensen zoeken steun en advies bij hun werkgever, gemeenschap en regeringsleiders. Op een open en transparante manier ingaan op hun zorgen draagt in hoge mate bij aan hun betrokkenheid en aan de continuïteit van de organisatie.

Een van de aanpassingen die bedrijven moeten doorvoeren is het opstarten of uitbreiden van flexibele werkregelingen en ander beleid dat mensen in staat stelt om op afstand en veilig te werken. Afhankelijk van de sector zullen bedrijven teams moeten reorganiseren en middelen moeten herverdelen, welzijnsprogramma's en beleidsmaatregelen voor werknemers moeten opstellen die een veilige werkomgeving faciliteren. Daarnaast zullen bedrijven regelmatig communicatie moeten uitsturen die in overeenstemming is met het huidige beleid van de overheid en de gezondheidsautoriteiten om de werknemers te helpen betrokken te blijven terwijl zij en de organisatie door de crisis heen bewegen.

Het vereist een goede balans om een business-as-usual omgeving te creëren die de verstoring van de organisatie tot een minimum beperkt. Wanneer thuiswerken of flexibele werkregelingen niet mogelijk zijn en bedrijven werknemers ter plaatse of in direct contact met klanten moeten hebben, is het belangrijk om infectiebeschermende maatregelen te nemen.

Om bedrijven te helpen een veilige werkomgeving te bieden, werken lokale overheid met big data verzameld door technologiebedrijven en mobiele providers om een gezondheids-QR-code systeem te ontwikkelen waarmee mensen hun activiteiten in de afgelopen 14 dagen kunnen bijhouden om te bewijzen dat ze geen risicovolle gebieden hebben bezocht. Andere overheden stellen de betaling van sociale verzekeringen en huur geheel of gedeeltelijk vrij of zelfs helemaal uit.

Het vereist een goede balans om een business-as-usual omgeving te creëren die de verstoring van de organisatie tot een minimum beperkt.

Zelfs met al deze maatregelen zullen bedrijven te maken krijgen met personeelstekorten. Tekorten aan arbeidskrachten en hogere kosten als gevolg van mobiliteitsbeperkingen die door de overheid zijn opgelegd, hebben gevolgen voor het bedrijfsleven. Bedrijven die geconfronteerd worden met specifieke uitdagingen, die niet gedekt worden door reeds uitgevaardigd beleid, zouden bij hun lokale overheden advies moeten inwinnen om zich te laten bijstaan. Veel overheden hebben fiscale stimulerings- en bijstandsprogramma's ingevoerd voor kleinere bedrijven en sectoren die hard zijn geraakt, zoals de horeca en de toeristische sector.

2. Herzie de continuïteitsstrategie

De meeste bedrijven zullen een aanzienlijke verstoring van hun 'business-as-usual'-activiteiten ondervinden en krijgen tijdens de gehele duur van de COVID-19-crisis te maken met achterblijvende productie. Bij aanvang van deze crisis waren de supply chain-uitdagingen voor bedrijven met lijnen naar China groot. Nu de crisis zich naar Europa en de Verenigde Staten heeft uitgebreid, zien nog veel meer bedrijven zich gesteld voor disruptie van hun productie. Ook hebben zij te maken met schommelingen in vraag en aanbod en veranderend gedrag van consumenten, met alle gevolgen van dien voor de detailhandel, de maakindustrie, de biowetenschappen en de automobielsector.

Om deze uitdagingen het hoofd te bieden kunnen bedrijven:

  • Evaluatie van de kortetermijnliquiditeit.Bedrijven zullen een snelle cashflowmonitoring moeten inbouwen die hen in staat stelt de druk van de kasstromen te voorspellen en tijdig in te grijpen. Ze zullen ook een strikte handhaving voor werkkapitaal moeten aanhouden, vooral als het gaat om het innen van vorderingen en het voorraadbeheer. Daarnaast is het belangrijk om creatief te zijn en proactief in te grijpen om de druk op het werkkapitaal te verminderen. Het is belangrijk om tijdens de crisis regelmatig contact te onderhouden met leveranciers om eventuele risico's in kaart te brengen.
  • Bepaal de financiële en operationele risico's en reageer snel. Bedrijven zullen directe kostenstijgingen en de impact daarvan op de totale marges van de producten in de gaten moeten houden, en waar nodig moeten ingrijpen en opnieuw onderhandelen. Bedrijven die traag reageren of niet in staat zijn om opnieuw te onderhandelen over nieuwe voorwaarden kunnen gevoeliger zijn voor financiële druk met gevolgen op de lange termijn. 

Bedrijven moeten niet alleen hun interne kwetsbaarheden in de gaten houden, maar ook de druk die op sommige van hun klanten, leveranciers, aannemers of alliantiepartners wordt uitgeoefend. In het bijzonder de eerste- en tweedelijns toeleveranciers. Dit is met name belangrijk in de automobielbranche en de farmaceutische industrie, waar met sterk afhankelijk is van externe leveranciers. Wees u tot slot bewust van contractbreuken met banken en andere financiële instellingen als het gaat om waardeverminderingsrisico's van activa, die van invloed kunnen zijn op de totale balanswaarde.

  • Overweeg alternatieve supply chain-opties. Bedrijven die onderdelen of materialen betrekken van leveranciers in gebieden die zijn getroffen door COVID-19, zullen alternatieven moeten zoeken. Zo overweegt een Japanse fabrikant van industriële producten de assemblage van commerciële airconditioners naar Maleisië te verplaatsen vanuit de hoofdstad van de provincie Hubei, Wuhan, die nog steeds gesloten is. Een ander voorbeeld is een wereldwijd kledingbedrijf dat de productie van zijn producten wil verplaatsen van Wuhan naar Vietnam en Indonesië. Zulke snelle beslissingen zorgen tijdelijk voor capaciteit om aan de klantverplichtingen te voldoen. Bedrijven die regelingen hebben met flexibele fabricagefaciliteiten of die losse contractuele regelingen hebben met verschillende dienstverleners en logistieke bedrijven, moeten niet alleen rekening houden met de initiële ontregeling maar met ook scenario's voor na de crisis, om pieken in de vraag op te vangen.
Organisaties die transparant en open communiceren hebben als voordeel dat ze snel kunnen reageren en bijsturen als gebeurtenissen daarom vragen.
Christopher Mack
EY Asia-Pacific Reshaping Results en EY Japan Restructuring Leader

Hoe kunnen bedrijven de uitdaging van een ontwrichte supply chain aan?

Meer lezen

  • Bepaal hoe de COVID-19-crisis de budgetten en businessplannen beïnvloedt. Bedrijven zullen verschillende financiële scenario's willen testen om de potentiële impact op de financiële prestaties in kaart te brengen en na te gaan hoe lang de impact kan voortduren. Als de impact substantieel is en eerdere budgetaannames en businessplannen niet langer reëel zijn, dienen bedrijven deze te herzien om wendbaar te blijven. Wanneer de activiteiten aanzienlijk worden geraakt, zullen bedrijven minimale exploitatienormen moeten overwegen, inclusief de belangrijkste afhankelijkheden - zoals het personeel, leveranciers, locatie en technologie. 

En dan is er nog de kwestie van de kapitaalbehoefte op korte termijn voor de continuïteit van de bedrijfsvoering. Op basis van de uitkomsten van de scenarioanalyse moeten bedrijven mogelijk kijken naar het aantrekken van kapitaal op korte termijn, herfinanciering van schulden of aanvullende kredietsteun van banken of investeerders, of naar overheidssteun. Tegelijkertijd zullen bedrijven de totale exploitatiekosten moeten herzien en moeten overwegen om alle niet-essentiële uitgaven uit te stellen of te beperken.

3. Communiceer met relevante stakeholders

Duidelijke, transparante en tijdige communicatie is noodzakelijk bij het creëren van draagvlak om het bedrijf opnieuw vorm te geven en om de voortdurende steun van klanten, werknemers, leveranciers, crediteuren, investeerders en regelgevende instanties veilig te stellen.

  • Klanten. Bedrijven moeten hun klanten op de hoogte houden van eventuele implicaties voor de levering van producten of diensten. Indien contractuele verplichtingen niet kunnen worden nagekomen als gevolg van een storing bij de leverancier of de productie, is het van belang om open communicatie te blijven voeren om de tijdslijnen te herzien of een beroep te doen op 'force majeure' of overmacht-clausules. Dergelijke proactieve maatregelen helpen om de schadevergoedingen of de aansprakelijkheid voor verstoorde klantverplichtingen te beperken.
  • Medewerkers. Communicatie naar de medewerkers moet de balans houden tussen voorzichtigheid en het handhaven van een business-as-usual-mentaliteit.
  • Leveranciers. Bedrijven moeten hun leveranciers voortdurend op de hoogte houden van hun herstelplannen en van hun vermogen om tijdens de COVID-19-crisis goederen en diensten te leveren, zodat het betrokken bedrijf tijdig alternatieve opties voor de supply chain kan overwegen.
  • Crediteuren en investeerders. Bedrijven willen mogelijk de voorwaarden van kredietcontracten herzien om schulden in kaart te brengen en om te voorkomen dat er een technische fout wordt gemaakt. Deze inventarisatie heeft als bijkomend voordeel dat ondernemingen de kans krijgen om de dialoog met de schuldeisers over eventuele noodzakelijke wijzigingen van de bestaande voorwaarden of herfinancieringsregelingen proactief te beheren.
  • Overheid en beleidsmakers. In de communicatie met relevante belanghebbenden moeten bedrijven hun juridische teams raadplegen voor advies over mogelijke aansprakelijkheden en met hun bedrijfsonderdelen overleggen over de wijze waarop de communicatie rond lopende overtredingen en het verzamelen van bewijs, indien van toepassing, kan worden beheerd.
Bedrijven moeten zich afvragen of ze de juiste toeleveringsketen en flexibiliteit hebben om een onderbreking van drie maanden te doorstaan.
Ignatius Tong
EY Asia-Pacific Leader, EY-Parthenon

4. Maak optimaal gebruik van overheidsmaatregelen

De centrale en lokale overheden in China hebben verschillende financiële, sociale en fiscale beleidsmaatregelen genomen om bedrijven te ondersteunen. Dit betreft onder meer het tussentijdse beleid van de China Securities Regulatory Commission (CSRC) ten aanzien van de herfinanciering van beursgenoteerde ondernemingen.Onlangs hebben de Verenigde Staten,het Verenigd Koninkrijk en veel andere westerse landen wijzigingen voor fiscaal- en financieringsbeleid afgekondigd.

Bedrijven moeten de landelijke overheids- en organisatorische steunmaatregelen inventariseren en bepalen welke maatregelen het beste zijn voor hun organisatie. Het is belangrijk op te merken dat de overheidssteun kan variëren naar gelang van de jurisdictie en de sector. Bedrijven moeten het hele scala aan steunmaatregelen inventariseren en bepalen welke maatregelen het beste zijn voor hun organisatie.

De China State Taxation Administration (STA) heeft een reeks beleidsmaatregelen gepubliceerd om de epidemie te voorkomen en te behandelen:

  • Vrijstelling en terugbetaling van de BTW voor ondernemingen die specifieke diensten verlenen voor de bestrijding van epidemieën of voor de productie van belangrijke benodigdheden bij epidemieën.
  • Aanbieden van een volledige aftrek van de vennootschapsbelasting voor de aankoop van apparatuur voor de productie van benodigdheden voor de preventie van epidemieën.
  • Voorzien in een individuele vrijstelling van de inkomstenbelasting op bonussen en vergoedingen die het betrokken personeel ontvangt voor de behandeling van de epidemie.
  • Uitgifte van ander beleid ter bevordering van donaties van algemeen nut.

Tijdelijke verlagingen en vrijstellingen van de sociale verzekeringspremies die de STA en het ministerie van Financiën hebben ingevoerd, hebben ook bijgedragen aan de lastenverlichting voor bedrijven.

Andere landen die door de crisis zijn getroffen, waaronder Singapore en Japan, voeren een vergelijkbaar overheidsbeleid. Bedrijven moeten de beschikbaarheid van dit soort programma's in de gaten houden en ze inzetten om de risico's die ze lopen te beperken.

5. Bouw veerkracht op ter voorbereiding op wat de nieuwe standaard wordt

Zodra bedrijven hun strategische doelstellingen hebben onderbouwd met scenario's en een eventuele nieuwe richting hebben gecommuniceerd met hun stakeholders, zullen zij hun plannen moeten doorvoeren en de voortdurend veranderende situatie blijven monitoren. Het management moet elke substantiële afwijking van het plan tijdig melden, zodat hun bedrijven aanvullende maatregelen kunnen nemen om verdere negatieve gevolgen te voorkomen.

Zodra de uitbraak van COVID-19 onder controle is, moeten bedrijven hun continuïteitsplannen mogelijk herzien en vernieuwen. Ze moeten hun bestaande continuïteitsplannen beoordelen. Als er lacunes zijn, moeten bedrijven de hoofdoorzaken vaststellen, of het nu gaat om tijdigheid van handelen, gebrek aan infrastructuur, personeelstekort of problemen met externe factoren. Vervolgens moeten bedrijven mogelijk op basis van de opgedane ervaringen nieuwe interne richtlijnen op te stellen en solide noodplannen op te stellen om veerkracht op te bouwen en beter te kunnen reageren op toekomstige crises.

Financiële instellingen hebben een morele kans om wendbaardere oplossingen te ontwikkelen voor werkkapitaal en kortetermijnleningen ter ondersteuning van de economie.
Daryn Saretzki
Partner, Strategy and Transactions Ernst & Young LLP

Maak nu plannen voor herstel, niet later

De COVID-19 crisis was onmogelijk te voorspellen met de reguliere wetenschap en prognose-instrumenten. Er zijn echter veel lessen die bedrijven kunnen leren en toepassen als de crisis eenmaal voorbij is en ze de kans hebben gehad om hun reactie op de crisis te evalueren.

In de tussentijd moeten bedrijven tijdens de crisis beslissingen en maatregelen voor herstel nemen. Als de crisis voorbij is, wordt duidelijk welke bedrijven de veerkracht en wendbaarheid hebben om hun businessstrategie opnieuw invulling te geven, zodat ze in de toekomst kunnen floreren.

Op langere termijn zullen bedrijven zich moeten afvragen hoe robuust hun bedrijf, managementteam en initiatieven waren om de crisis het hoofd te bieden. Het is ook belangrijk om de zakelijke uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de supply chain en andere constructies onder de loep te nemen.

Zodra de crisis is afgewend, moeten bedrijven nagaan hoe gedegen het management met de crisis is omgegaan en de opties analyseren om beter bestand te zijn tegen toekomstige verstoringen.
Maggie Cui
EY Greater China Mining and Metals Sector TAS Leader
Vier acties om veerkracht op te bouwen en bedrijfsresultaten bij te sturen

Samenvatting

Wereldwijd proberen organisatie om te gaan met de impact die het coronavirus (COVID-19) op hun bedrijf heeft. Hoewel de risico's aanzienlijk zijn, legt de crisis ook aspecten bloot waar bedrijven veerkracht kunnen opbouwen en zich om te vormen en aan te passen aan de post-crisis wereld.

Over dit artikel

Auteurs
Harsha Basnayake

EY Asia-Pacific Strategy and Transactions Managing Partner

Harsha is an experienced leader in deals, capital advisory and succesful transactions in Asia. He has pioneered many businesses in Asia-Pacific and is a passionate supporter of team diversity.

Christopher Mack

EY APAC Reshaping Results and Japan Restructuring Leader

Experienced restructuring advisor. Has held positions as President, CFO, Global Strategy Officer and Board Director. Extensive global and broad industry experience. Traveler. Family man.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Leader

Leader dedicated to strategy and operations. Believes delivering more valuable execution will create more potential. Good father, good friend.