14 minuten leestijd 21 apr. 2021

Hoe overleeft ons erfgoed de storm? De portfoliostrategie van Van Oord.

Door Arjan Groen

EY Nederland Partner Strategy and Transactions

Open. Eerlijk. Oplossingsgericht. Pragmatisch. Meerdere projecten zijn beloond met een President’s Award voor uitzonderlijke resultaten bij de klant.

14 minuten leestijd 21 apr. 2021

Koninklijke Van Oord koos er in 2002 voor om offshore wind als hoofdactiviteit toe te voegen aan het traditionele baggeren en offshore olie en gas. Een besluit dat het 150 jaar oude familiebedrijf geen windeieren zou leggen.

CEO Pieter van Oord spreekt over:

  • Waarom familiebedrijf en langetermijnwaardecreatie goed samengaan.
  • Het nut van portfoliostrategie en joint ventures.
  • Waarom de Nederlandse cultuur voor Van Oord onmisbaar is.
  • Wat je kan bereiken met de visie van Pippi Langkous: ‘Nooit gedaan, dus ik denk dat ik het kan!’

De olieprijscrisis raakte de offshore sector in 2014 en de jaren daarna hard. Familiebedrijf Van Oord wist in die langdurige storm standvastig koers te houden. Door zich niet toe te leggen op een single business, maar met een portfoliostrategie op meerdere paarden te wedden: bagger/marine, olie/gas, (water)infrastructuur in Nederland en offshore wind. Met Pieter van Oord als CEO aan het roer wist het concern zo ook in moeilijke tijden langetermijnwaarde te realiseren.

Samen met Jan Peter Balkenende interviewde Arjan Groen in de afgelopen maanden captains of industry Jeroen van der Veer (president-commissaris van Philips en oud-CEO van Shell), Petri Hofsté (meest invloedrijke commissaris van Nederland), Thierry Vanlancker (CEO van Akzo Nobel) en Kevin Entricken (CFO van Wolters Kluwer). En nu Pieter van Oord, sinds 2008 bestuursvoorzitter van Van Oord. Over de groeipotentie van offshore wind, M&A als nuttig instrument om de stip aan de horizon te bereiken, en over kracht en kwetsbaarheid van het familiebedrijf.

“Onze gemeenschappelijke grootvader zou het vast leuk hebben gevonden dat wij elkaar hierover spreken”, verwelkomt Arjan Groen zijn neef Pieter van Oord op landgoed Prins Hendriksoord. “Opa Pieter Groen, directeur-eigenaar van de Koninklijke Molyn verffabrieken, was een vooraanstaand en maatschappelijk betrokken ondernemer”, bevestigt Van Oord. Groen, lachend: “Jij hebt zijn voornaam, ik zijn achternaam!”

Lange termijn

Arjan Groen: “Een interview met de CEO van een vooraanstaand familiebedrijf past mooi in onze serie vraaggesprekken. Waarom gaan langetermijnwaardecreatie en familiebedrijven vaak zo goed samen?

Pieter van Oord: “Als familiebedrijf zijn we bezig met het creëren van waarde voor de volgende generatie, niet voor de komende kwartaalresultaten. Het bedrijf is het erfgoed, waar je gebruik van mag maken om het daarna door te geven. We bestaan al 152 jaar, ons bedrijf past zich onderweg aan, we hebben het vermogen relaties op te bouwen en allianties aan te gaan. Én we zijn conservatief in financiering, zullen nooit in handen komen van banken. Ik denk dat we redelijk voldoen aan de vier door De Geus geïdentificeerde kenmerken van longlived companies: Longlived companies are sensitive to their environment, have a strong sense of identity, are tolerant of new ideas, and conservative in financing. Daarnaast noem ik onze ondernemende houding wel eens die van Pippi Langkous: ‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het kan!’ Zeker niet roekeloos, maar de essentie is wel dat je risico’s durft te nemen.”

Jan Peter Balkenende: “Re-inventing, dat maakt jullie zo sterk. Vaak zie je bij familiebedrijven dat het goed gaat met de eerste en tweede generatie, waarna het daarna minder wordt en uiteindelijk zelfs stopt. Niet bij Van Oord. Heeft dat met de spirit van de familie te maken?”

Pieter van Oord: “Vanaf de opvolging door de vierde generatie vervlakt dat risico, dan wordt alles stabieler. Wij zijn al door die meest kritieke fase heen. Het heeft er ook mee te maken of je als familie bereid bent talent van buiten aan te trekken.”

Dertig jaar lang gebaggerd, nu tien jaar bezig met wind. Dat vinden onze mensen leuk!
Pieter van Oord
CEO, Van Oord

Arjan Groen: Jullie begonnen in 2002 met offshore wind. Vorig jaar was dat voor Van Oord groter dan de baggeractiviteiten. Komt daar nog een kernactiviteit bij?”

Pieter van Oord: “Dat hangt af van de kansen die zich voordoen. We zijn heel erg blij dat we destijds in offshore wind zijn gegaan; gekozen hebben voor een divers portfolio, dus niet alle eieren in dat ene mandje. ‘In tijden van groei word je dan als sufferd gezien, in tijden van crisis hoor je bij de winnaars’. Dat is eens gezegd over bedrijven met een gediversifieerde portfolio. Wij zijn goed door de maritieme crisis gekomen, terwijl scheepswerven en bedrijven in olie en gas midscheeps werden geraakt. Toch is synergie heel belangrijk. Als je goed kijkt, zie je dat sommige competenties in offshore wind overlappen met baggeren. De helft van onze mensen in de wind businessunit bestaat uit oud-baggeraars. Dertig jaar lang gebaggerd, nu tien jaar bezig met wind. Dat vinden ze leuk, die carrièreswitch.”

Arjan Groen: “Dat maakt je ook veel interessanter voor die werknemers. Je bindt mensen, het blijft spannend. Maar is dat geen lastige balans, ligt er bij teveel diversificatie – al la Vendex – niet het gevaar op de loer dat je inefficiënter wordt dan de specialisten; schoenmaker blijf bij je leest?

Pieter van Oord: “Daarvoor moet je zeker waken. Maar wij doen alles met en rond water. We zouden nooit in bijvoorbeeld projectontwikkeling voor Amsterdamse appartementencomplexen stappen. Het gaat om focus. Kijk naar het nieuwe Philips, een veel beter bedrijf dan het oude, dat voel je aan alles. Gefocust op healthcare, toch heel anders dan die vroegere winkel van sinkel.”

Arjan Groen: “Hoe staat het in de toekomst geografisch gezien met andere thuismarkten dan de Nederlandse? Wordt het hoofdkwartier ooit verplaatst?”

Pieter van Oord: “Ik zie dat in mijn tijd zeker niet veranderen. Ondanks dat wij in veertig landen werken, zijn wij een heel sterk Nederlands bedrijf. Het management is voornamelijk Nederlands, het personeel voor 50 procent ook. Je ziet nu heel veel focus op diversiteit als oplossing voor alles. En daar zijn zeker dingen te winnen, maar er kleven ook nadelen aan. Onze, in zekere zin Nederlandse cultuur is tevens het succes van het bedrijf. Kijk, onze kracht is dat als mensen 10.000 kilometer van kantoor met hun schip in de problemen komen, ze zelfstandig heel goed en adequaat beslissingen kunnen nemen. Nederlanders lossen het zelf op. En dat wil ik nooit verliezen in onze cultuur.”

Jan Peter Balkenende: ”Die can do mentaliteit zie je ook in jullie duurzaamheidskoers, die speelt een ongelooflijk belangrijke rol. Hoe ziet wat dat betreft de toekomst eruit?”

Pieter van Oord: “Aansluiten bij de drivers in de wereldeconomie. Dat zijn voor ons energietransitie, klimaatverandering en groei van de wereldbevolking. Denk bij dat laatste aan urbanisatie in kustgebieden. Voor ons liggen hier heel grote kansen om het marktleiderschap dat we in wind hebben verder uit te bouwen. Die markt wordt in tien jaar vier keer zo groot. De Amerikaanse president Biden sprak onlangs nog over 30 gigawatt offshore wind, die hij wil realiseren tot 2030. Dat komt er opeens bij. Wij werken aan grote maatschappelijke problemen.”

Arjan Groen: “Maar houdt dat niet een keer op? Op een gegeven moment hebben we ze toch, al die windparken op zee, dan is alles volgebouwd?“

Pieter van Oord, CEO van Van Oord

Pieter van Oord, CEO van Van Oord
 

Nu hebben wij met onze Noordzee een keertje mazzel…
Pieter van Oord
CEO, Van Oord

Pieter van Oord: “We’ve just started! In de EU draait nu op zee 20 gigawatt, in 2050 zal dat ruim 12 keer zoveel zijn, 250 gigawatt. Wij hebben met de Noordzee een uniek gebied. Ondiep, veel wind, zanderig. Ideaal voor windparken. Het wordt het powerhouse van Noordwest Europa qua energievoorziening. Oneindig. Elektriciteit als energievoorziening moet van de huidige 18 procent naar meer dan 50 procent groeien, daarvan gaat ook het sky-scenario van Shell uit. Na landen als Noorwegen, Saoedi-Arabië, met hun olie, hebben wij nu eens een keertje mazzel met onze Noordzee.”

Familiebedrijf

Arjan Groen: “Wat is de bijdrage van de familie aan de strategie? Overleg aan de keukentafel vindt niet meer plaats.”

Pieter van Oord: “De bijdrage van een familie van 100-200 mensen aan de strategie is beperkt. Die wordt door de Executive Committee bepaald en door de RvC getoetst. De familie heeft wel, via de aandeelhoudersvennootschap, invloed op de Raad van Commissarissen. Bijvoorbeeld over duurzaamheid, een thema waarmee de familie zich erg verbonden voelt. Als familiebedrijf publiceren wij geen kwartaalcijfers, ik heb wat meer flexibiliteit naar buiten toe, maar onze reporting governance structure is bijna hetzelfde als bij een beursgenoteerde onderneming. Wij publiceren ook al bijna vijftig jaar een jaarverslag, zijn transparant richting de samenleving. Een keukentafelcultuur? Dat kan gewoon niet meer.”

Arjan Groen: “Van Oord moest vorig jaar afscheid nemen van 800 medewerkers. Ook de opdrachtgevers hebben jullie misschien wel eerder betaald. Kun je het uitkeren van dividend een keer overslaan, is daar voor een familiebedrijf meer speling?”

Pieter van Oord: “We hebben wel dividend uitgekeerd, maar het laagste in tien jaar. De aandeelhouder ademt mee met de winstgevendheid van de onderneming. Afscheid nemen van medewerkers is moeilijk, maar je moet flexibel zijn, je aanpassen aan de markt. Familiebedrijven moeten net zo goed renderen als beursgenoteerde ondernemingen. Als Van Oord hebben wij dezelfde high performance cultuur als de beursgenoteerde onderneming waarmee wij concurreren. Verder is stakeholdermanagement in ons bedrijf heel gewoon. Werknemers, klanten, samenleving, aandeelhouders. En geen van de vier is belangrijker dan de ander. Ik heb daar wel eens een clash over gehad met aandeelhouders. Dat ze iets vonden en dat ik dan zei ‘Ja, maar er zijn ook nog 5000 Van Oord-medewerkers’.”

Arjan Groen: “Jullie staan bekend als degelijk, met hoogstaande normen en waarden, hebben gereformeerde roots. Tegelijkertijd zijn jullie wereldwijd actief, ook in landen met moreel andere standaarden dan wij hier kennen. Welke spanning roept dat op?” 

Als goede huisvader loop je in deze wereld tegen dilemma’s aan.
Pieter van Oord
CEO, Van Oord

Pieter van Oord: “Wij hebben vier core values. We create, we care, we work together, we succeed. Die tweede komt echt uit de familiecultuur. Wij gaan zorgvuldig om met de planeet, zorgen voor een goede samenwerking en zorgen voor ons personeel. Zoiets als ‘wij zijn een goed huisvader’. En dan loop je in deze wereld tegen dilemma’s aan. Tegen standaarden die niet de onze zijn. Hoe ga je daarmee om? Best lastig. Wij zijn geen NGO, zeggen niet ‘dit is een dictatuur en daarom werken we er niet’. Wij kijken naar ons project en naar de governance rond dat project. Daar passen wij onze normen en waarden – geen uitbuiting, kinderarbeid, verplichte uitzetting – op toe. Onze invloed is soms beperkt. Het alternatief is er weg te blijven. Het aan anderen over te laten. Wij kiezen er bewust voor om daar toch te werken en dat land voor een stukje beter te maken.”

Jan Peter Balkenende: “Dat kun je in zo’n project doen, maar hoe krijg je het? Dat is het lastige, als er geschoven moet worden, er reputatie-risico’s zijn.”

Pieter van Oord: “Klopt, het wordt steeds lastiger om sommige projecten te verwerven, omdat ze niet aan onze compliance-standaarden voldoen. En standaarden zijn niet statisch, die worden steeds stringenter, zeker binnen de OESO-landen. Dat maakt het soms onmogelijk in bepaalde landen te werken. Grote zorg is de opkomst van China, met compleet andere compliance-opvattingen. Als er een werelddeel is waar wij marktaandeel verloren hebben, is het Afrika. En aan wie hebben we dat verloren? Aan de Chinezen.”

Arjan Groen: “Zijn het regels waarmee je kunt sturen, vertrouw je op goede compliance-regels?”

Pieter van Oord: “Wij hebben een uitgebreid compliance-programma. Daar moet iedereen zich aan houden. Maar ik benadruk toch; het is niet zwart-wit. Is iets omkoping, is het dat niet? Werk ik wél met een agent, wat doet die met zijn geld? Je weet het nooit helemaal precies. Ja, we hebben nu bedongen dat al onze agenten geaudit worden, de laatste ontwikkeling. Maar je blijft tegen dilemma’s aanlopen. En in sommige gebieden van de wereld wordt het steeds minder a level playing field.

De consequentie voor ons is dat Europa steeds belangrijker wordt. Ik zie dat nu al onderliggend aan onze cijfers; ik zie dat bij onze belangrijkste concurrenten. Het marktaandeel Europa groeit, het aandeel buiten Europa krimpt. Dat heeft te maken met protectionisme. Het is voor ons bijna onmogelijk om in de VS, China of Japan te werken. Ik ben een groot voorstander van Fort Europa, we moeten niet naïef zijn richting China en onze Europese economie beschermen. In het vorige decennium hadden we een aantal grote Europese fabrieken die zonnepanelen maakten. Allemaal failliet gegaan door dumping, kapot gemaakt door de Chinezen. Anno 2021 komt elk zonnepaneel in elke Nederlandse Vinex-wijk uit China.”

Jan Peter Balkenende: “De situatie ten opzichte van China is anders dan toen ik premier was. Het leek toen een ander gesprek met het leiderschap. Mensenrechten worden nu nogal eens gezien als ‘westerse waarden’. De toon is assertiever geworden.”

Jan Peter Balkenende

Jan Peter Balkenende
 

M&A praktijklessen

Arjan Groen: “De bouw is een belangrijke sector. Maar het M&A-volume is relatief laag. Hoe komt dat?”

Pieter van Oord: “Omdat het in de bouw heel moeilijk is om aan extra marktaandeel te komen. Dat komt door de dynamiek van het inschrijven per tender. Fusies in de sector leiden daardoor vrijwel altijd tot waardevernietiging, tot verlies van marktaandeel. Want twee tickets worden door fusies of overnames tot één. Er zijn in Nederland teveel grote bouwers, hun performance was onder de maat, ze hadden een heel slecht decennium. Er heeft recent inderdaad geen enkele majeure fusie plaatsgevonden. Ondanks dat Ballast Nedam en Heijmans in zwaar weer waren, heeft er geen consolidatie plaatsgevonden.”

Grote fusies in de bouwsector leiden vrijwel altijd tot waardevernietiging.
Pieter van Oord
CEO, Van Oord

Arjan Groen: “Wat zijn jullie ervaringen met joint ventures; waarom doe je het en werkt het?”

Pieter van Oord: “Joint venture-bedrijven zijn voor ons nuttig om nieuwe markten te betreden. Met Van Ommeren, waarmee we zijn gaan baggeren, konden we de financiële lasten delen, die we alleen niet hadden kunnen betalen. En met Mammoet stapten we in windenergie op zee. Zij hadden verstand van lifting, wij de maritieme kennis. Ook hadden we 25 jaar een samenwerking met een Noorse rederij voor onze offshore steenstortactiviteiten; en 25 jaar een joint venture met het grootste bouwbedrijf van Spanje, voor lokale marktkennis. Een joint venture-bedrijf is makkelijk te runnen als het goed gaat, maar moeilijk als het niet goed gaat. Dan ontstaan onderlinge spanningen en koopt de een de ander uit.”

Arjan Groen: “Jullie zijn betrokken in het cluster dat IHC heeft overgenomen - een verticale M&A - verwacht je dat meer?”

Pieter van Oord: “Dat was voor ons incidenteel en indirecte M&A, via onze aandeelhoudersvennootschap MerweOord. Op verzoek van de Nederlandse overheid zijn wij en andere Nederlandse en Belgische families bijgesprongen om dit maritieme bedrijf te redden voor de Lage Landen.”

Arjan Groen: “Een grensoverschrijdende en effectieve samenwerking Nederland-België. Gaat dat verder? Is een fusie tussen Europese spelers als tegenwicht voor China denkbaar?”

Pieter van Oord: “Ik verwacht dit scenario niet. Eén reden is vanwege consolidatiebeperkingen vanuit Brussel. De tweede reden is emotioneel gedreven. De vier grote spelers in Nederland en België zijn eigenlijk allemaal familiebedrijven. En zo’n bedrijf geeft identiteit aan een familie. In onze seculiere samenleving is er grote behoefte aan identiteit, ergens bij horen. Trots en identiteit zal een familie niet snel opgeven.”

Jan Peter Balkenende: “Over de rol van de overheid, wat moet die doen in nood? Jullie hebben in deze crisis geen NOW-steun genomen. Jouw visie?”

Pieter van Oord: “De overheid heeft op dit terrein een heel belangrijke rol. Ik ben echter teleurgesteld in het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK) in de afgelopen tien jaar. Er is geen industrievisie. Laissez faire, want we scoren toch zo lekker in de lijstjes… Maar ze zien niet hoe andere landen intussen het spel veranderen; China, het Verenigd Koninkrijk nu. Ik ben pleitbezorger van een actieve vorm van industriepolitiek. Kijk naar Denemarken. De Denen hebben een zeer succesvolle windsector opgebouwd, dankzij een nauwe samenwerking tussen industrie en overheid. Dat heeft tot honderdduizend hoogwaardige banen geleid. Ik zou willen dat Nederland daar een voorbeeld aan nam.”

Arjan Groen

Arjan Groen
 

Ik ben teleurgesteld door zwakke opstelling van EZK in de afgelopen tien jaar.
Pieter van Oord
CEO, Van Oord

Jan Peter Balkenende“Is er afgelopen jaren te veel afstand ontstaan tussen overheid en bedrijfsleven?”

Pieter van Oord: “Ik erger me mateloos aan het Shell bashen in dit land. We mogen dankbaar zijn voor Shell. Want zo’n ecosysteem als wij hebben, daar horen grote ondernemingen als Shell in. Heb je die niet, dan word je een soort België. En natuurlijk moet Shell de dialoog met de samenleving aangaan en transparantie betrachten. Maar ik vind de negatieve atmosfeer in Den Haag ten aanzien van het grote bedrijfsleven niet gezond.”

Jan Peter Balkenende“Van Oord’s geschiedenis is een fenomenaal verhaal! Jullie zijn begonnen in de Biesbosch, en nu betrokken in geopolitieke ontwikkelingen, met internationale concurrentie, een mondiale klimaatagenda en hoogwaardige technologie. Er komen bij Van Oord zoveel dingen samen; wat zouden jullie voorouders daarvan vinden?”

Pieter van Oord: “Ik denk dat zij oprecht verbaasd zouden zijn over wat het geworden is. Trots op het ondernemerschap van Van Oord, en op de maatschappelijke betrokkenheid vanuit de familie!”

Samenvatting

Pieter van Oord, CEO van Van Oord, spreekt met Jan Peter Balkenende en Arjan Groen over transformatie en langetermijnwaardecreatie met het familiebedrijf. Door diversificatie en durf is het maritieme bedrijf nu een belangrijke speler in nieuwe energie geworden. Joint ventures zijn een nuttig middel gebleken voor expansie naar nieuwe activiteiten en markten, maar blijken moeilijk te managen in slechte tijden.

Energietransitie, klimaatverandering en groei van de wereldbevolking worden door Van Oord gezien als drivers in de wereldeconomie. Het concern sluit daar door kennis en expertise naadloos bij aan. Bij dat alles blijft Van Oord een bedrijf dat de Nederlandse cultuur koestert en het hoofdkantoor niet snel naar het buitenland zal verhuizen.

Pieter van Oord spreekt over morele dilemma’s waar een degelijk bedrijf met hoge morele standaarden in opkomende landen mee wordt geconfronteerd. Verder is hij kritisch op de laissez faire-houding van de huidige Nederlandse overheid in de mondiale concurrentiestrijd. Ook de negatieve atmosfeer in Den Haag jegens grote bedrijven vindt hij ongezond.

De emotionele band tussen familie en bedrijf wordt door hem verklaard vanuit trots en behoefte aan identiteit. De governance bij familiebedrijf Van Oord is professioneel en de belangen van alle stakeholders tellen mee. Voor een keukentafelgesprek zijn familie en bedrijf Van Oord inmiddels veel te groot geworden!

Over dit artikel

Door Arjan Groen

EY Nederland Partner Strategy and Transactions

Open. Eerlijk. Oplossingsgericht. Pragmatisch. Meerdere projecten zijn beloond met een President’s Award voor uitzonderlijke resultaten bij de klant.