14 minuten leestijd 18 jan. 2021
Kevin Entricken, CFO van Wolters Kluwer

Koopjes of synergie? Het M&A-succes van Wolters Kluwer

Door Arjan Groen

EY Nederland Partner Strategy and Transactions

Open. Eerlijk. Oplossingsgericht. Pragmatisch. Meerdere projecten zijn beloond met een President’s Award voor uitzonderlijke resultaten bij de klant.

14 minuten leestijd 18 jan. 2021

Wolters Kluwer maakte een transitie door van traditionele uitgever naar bijna volledig digitale informatieaanbieder.

Vier take-aways van CFO Kevin Entricken

  • Ons track record laat zien dat overnames de organische groei versterken
  • Vooral acquisities die we snel integreerden hebben het goed gedaan
  • We zijn niet bang om winstgevende bedrijven af te stoten
  • Als CFO wil ik faciliteren, helpen om ambities te realiseren

Organische groei bevorderen. Dat is nu een belangrijke missie voor Wolters Kluwer. De afgelopen twee decennia heeft Wolters Kluwer een transitie doorgemaakt van traditionele uitgever naar vrijwel volledig digitale informatieaanbieder en behoorde het tot de actiefste strategische M&A-spelers van Nederland. Als Executive Boardmember en CFO weet Kevin Entricken als geen ander hoe Wolters Kluwer er afgelopen jaren in slaagde langetermijnwaarde te realiseren en – als onderdeel daarvan – het M&A-beleid uit te stippelen.

Eerder interviewden Groen en Balkenende over dezelfde onderwerpen captains of industry Jeroen van der Veer (president-commissaris van Philips en oud-CEO van Shell), Petri Hofsté (meest invloedrijke commissaris van Nederland) en Thierry Vanlancker (CEO van Akzo Nobel). En nu dus Kevin Entricken, al 18 jaar voor Wolters Kluwer werkend, sinds 2013 als Chief Financial Officer. Welke lessen zijn er geleerd en hoe belangrijk is M&A op dit moment voor Wolters Kluwer?

Wanneer de beeldverbinding tussen New York en Amsterdam tot stand komt, reageert Entricken direct met een kwinkslag op de door de IT-mensen van EY gecreëerde datacenter-achtergrond: “Interessante spot, misschien moet ik mijn cybersecurity officer even raadplegen?”

Arjan Groen, lachend: “We hadden eerst een achtergrond vol boeken. Maar gezien de transformatie die Wolters Kluwer heeft ondergaan, leek me dat minder geschikt. Geen boeken, zei ik.”

Lange termijn

Arjan Groen: “Hoe kijken jullie naar langetermijnwaardecreatie en wat is de volgende stap in de journey van Wolters Kluwer?”

Kevin Entricken: “Nancy McKinstry is nu zeventien jaar onze CEO, zij kijkt zeker naar de lange termijn. Zelf zit ik in mijn zevende jaar in de CFO-rol. Wij onderzoeken elk type investering, organisch en via M&A, om onze doelen te bereiken en ons portfolio te versterken. Langetermijndenken staat bij ons voorop: Wolters Kluwer bestaat al meer dan 180 jaar. De laatste twee decennia stonden in het teken van verandering. We hebben in die tijd een omslag gemaakt van een papieren uitgever naar 93 procent digitaal en dienstverlening.”

Arjan Groen: “In een eerder interview gaf Thierry Vanlancker aan een zittingstermijn van vier jaar te kort te vinden terwijl hij acht jaar te lang achtte. Volgens die opvatting zouden jij en Nancy jullie houdbaarheidsdatum ruimschoots hebben overschreden.”

Kevin Entricken: “Tijd kan heel verschillend worden ervaren. In de huidige wereld verandert er zo veel en zo snel. Toen ik bij Wolters Kluwer binnenkwam, was cybersecurity helemaal geen thema. Nu is dat voor ons topprioriteit. Het leert ons dat we klaar moeten zijn voor de toekomst. Kijk naar de huidige situatie; het Covid-19-virus heeft overduidelijk veel kapotgemaakt, wereldwijd. Toch zijn er ook constante factoren. Mensen hebben nog steeds zorg nodig. Ze moeten als vanouds hun belastingen aangeven, aan voorschriften voldoen. En intussen wordt duurzaamheid een steeds belangrijker thema. De omstandigheden nu zijn anders, maar veel langetermijndoelen zijn hetzelfde. Managementcontinuïteit is in deze context niet verkeerd.”

Waardecreatie

Jan Peter Balkenende: “Het gaat vaak over waardecreatie op de lange termijn. Hoe ziet u die discussie?”

Kevin Entricken: “Elke organisatie moet waarde creëren, moet het eigen bestaan rechtvaardigen. Bij Wolters Kluwer is onze topprioriteit rekening houden met onze stakeholders, met aandeelhouders, klanten en medewerkers. Die staan bovenaan onze lijst. Steeds vaker denken we ook aan de samenleving in zijn geheel. Hoe bereiken we onze doelstellingen op een duurzame wijze en hoe communiceren we dat met die stakeholders? Is wat we doen goed voor de samenleving? Verbeteren onze producten en diensten de wereld?

Jan Peter Balkenende: “Kijkend naar waardecreatie in Europa, zijn er geografische verschillen?”

Kevin Entricken: “Wij zien Wolters Kluwer als mondiaal bedrijf. Maar er zijn zeker verschillen. Als je bijvoorbeeld met tools voor belastingaangifte vanuit Duitsland de Franse grens oversteekt, is alles plotseling anders en zijn je tools onbruikbaar. Wat wereldwijd wel hetzelfde is, is de wens om meer te doen met minder middelen. Op efficiënte wijze duurzame waarde creëren, dat is waar we voor staan en wat bij Wolters Kluwer centraal staat. ”

Arjan Groen: “Is er wat dat betreft iets veranderd in de opstelling van stakeholders, vergeleken met tien of twintig jaar geleden?”

Kevin Entricken: “Ik vergelijk het vervullen van de wensen van onze verschillende stakeholders vaak met een evenwichtsoefening. Aandeelhouders willen graag twee keer de resultaten voor de helft van het risico. Klanten willen twee keer de waarde van onze producten voor de helft van de prijs. En medewerkers willen verdubbeling van hun salaris, tegen de helft van het aantal gewerkte uren. Je moet daar een balans in vinden, want als je de een teveel geeft, krijgt de ander te weinig.”

Arjan Groen: “Kijkend naar de risico’s voor stakeholders, lopen aandeelhouders minder risico dan bijvoorbeeld medewerkers en leveranciers?”

Kevin Entricken: “Het is een kwestie van prioriteren en balanceren. Wat heeft een organisatie nodig om te overleven? Er zijn veel dingen waar bedrijven zonder kunnen. Maar waar we niet zonder kunnen? De klant! Elke dag moeten we dus waarde leveren aan en voor die klant. En we kunnen haar of hem niet tevreden houden zonder onze gepassioneerde en bevlogen medewerkers. We zeggen wel eens ‘onze belangrijkste assets lopen aan het einde van de dag deur uit’. We moeten dus zorgen dat onze medewerkers het de moeite waard blijven vinden om hier te komen, elke dag weer. Zelfs als vrijwel iedereen zoals nu thuiswerkt. Tegelijkertijd maken onze aandeelhouders dat mogelijk. Zij zijn onze grootste supporters. Sommigen zijn heel lang aan ons verbonden.”

Kevin Entricken

Kevin Entricken
CFO van Wolters Kluwer

Strategie

Arjan Groen: “Zou het fair zijn om de verschillende stakeholders meer invloed te geven op strategische beslissingen, hen meer inzicht te bieden in voorgenomen M&A-keuzes?”

Kevin Entricken: “Als we met de investor community, inclusief onze aandeelhouders, communiceren, is het belangrijk dat we heel duidelijk zijn over onze visie en ons langetermijndoel voor de business. Elke investeerder zal zeggen dat hij een passend rendement voor zijn investeringen wil. Wij moeten dat rendement leveren, anders zoeken ze dat ergens anders. Dat moet voor elke organisatie een belangrijke KPI zijn; successen of mislukkingen meten. Acquisities kunnen de organisatie verder brengen, maar dat is niet zonder risico. Het is aan ons om met goede due diligence en integratie dat risico te beperken en het rendement te leveren. Onze aandeelhouders zijn heel duidelijk in wat ze willen zien. Bij het nemen van investeringsbesluiten houden we daar rekening mee. Dat doen we ook bij M&A. Ze vertrouwen erop dat wij al onze kennis en ervaring aanwenden om de juiste beslissingen te nemen over acquisities of het geven van groen licht voor organische investeringen.”

Géén M&A kan soms goede M&A zijn.
Kevin Entricken
CFO Wolters Kluwer

Arjan Groen: “Helpt M&A innovatie, of is het meer een plaatsvervanger van innovatie?”

Kevin Entricken: “In een organische strategie heeft M&A zeker een plaats. Bijvoorbeeld als we aan een bepaald product werken en zien dat de overname van een ander bedrijf dat werk kan versnellen. Onze typische acquisities liggen dicht bij wat we zelf doen. Verwacht niet dat Wolters Kluwer opeens een 5e divisie gaat opzetten. Na een overname kijken we wat goed ging, wat beter had gekund en wat we ervan kunnen leren. En soms is het beter om niet door te zetten bij een voorgenomen overname, omdat uitdagingen van het betreffende bedrijf door ons niet op te lossen zijn. Geen M&A kan goede M&A zijn. Maar ons track record laat zien dat acquisities de business verder hebben geholpen en organische groei hebben versneld. Vooral in health, tax & accounting. En in environmental, health & safety.”

Integratie

Jan Peter Balkenende“Wat betekent dat voor integratie? Gaat het om snelheid? Of is het meer dat je nieuwe bedrijven moet beschermen tegen bestaande business?”

Kevin Entricken: “Kijk ik naar onze overnames van afgelopen tien jaar, dan zijn het vooral de acquisities die snel integreerden waarmee het heel goed ging. Waarbij de nieuwe entiteit profiteert van wat wij als Wolters Kluwer in huis hebben. Wij moeten iets inhoudelijks brengen. Bijvoorbeeld ontwikkelingsexpertise of sales & marketing of innovatie. Acquisitiesucces draait om het vinden en realiseren van synergie.”

Arjan Groen“Vergaande integratie vereist verandering. Wat betekent dat voor het bestaande management; verandert dat ook of blijft iedereen aan boord?”

Kevin Entricken: “Bij overnames kiezen wij vaak voor ondernemerschap. Omdat we ondernemersgeest koesteren, is het zeker geen regel het management van het overgenomen bedrijf te wijzigen. Integendeel. We willen de spirit juist levend houden. Daar zijn we heel succesvol in. Al zijn er ook acquisities waarbij het management van de nieuwkomer laat weten iets anders te willen. Ook oké. Als wij het bedrijf maar kunnen laten groeien. Voor elke overname is er een heldere acquisitiestrategie. En er is een integratieplan en draaiboek. Samen zorgt dat voor succes.”

Jan Peter Balkenende

Jan Peter Balkenende

Bedrijven die tijdens deze crisis wel in de etalage belanden, de zwakkere, zijn voor ons geen goede overnamekandidaten.
Kevin Entricken
CFO Wolters Kluwer

Arjan Groen: “Hoe is het nu, in de Covid-19 situatie? Ik hoor soms zeggen ‘dit is een geweldige tijd om een acquisitie te doen.’”

Kevin Entricken: “Het aantal transacties blijft stabiel. Ik zie deze tijd overigens niet als kans voor koopjesjagers, en dat zijn wij ook niet. Veel bedrijven die niet per se hoeven te verkopen, schuiven desinvesteringen voor zich uit. Dat zijn echter de bedrijven waar wij interesse in hebben: succesvolle organisaties die voor groei kunnen zorgen. Over het algemeen zijn we geïnteresseerd in sterke groei, hoge kwaliteit, een sterk product, etc. Dat blijkt ook uit onze recente overnames van XCM en eOriginal. Bedrijven die tijdens deze crisis wel in de etalage belanden, de zwakkere, helpen ons niet verder.”

Desinvesteringen

Arjan Groen: “Wat is een goede desinvestering en wat is daarvoor de goede timing?”

Kevin Entricken: “Je moet naar je portfolio kijken, elk jaar weer. We concluderen wel eens dat een bedrijf beter af is bij andere eigenaren. Om strategische redenen. Ik zal je een voorbeeld geven van een heel solide bedrijf dat we hebben afgestoten. Een paar jaar geleden hebben we ProVation Medical verkocht. Het bedrijf helpt ziekenhuizen en chirurgen met slimme software, om in de operatiekamer direct te documenteren. En als er buiten Wolters Kluwer een eigenaar is die meer waarde kan genereren uit zo’n business, dan is divestment de oplossing. We zijn niet bang voor ingrijpende stappen.”

Arjan Groen: “Jullie transformatie is indrukwekkend: van papier naar digitaal. Wat is de volgende stap?”

Kevin Entricken: “De wereld verandert en wij veranderen mee. In 2003 vormde print onze belangrijkste omzet. Nu is dat nog maar 10 procent of minder. Klanten wilden digitale oplossingen, daarom hebben we onszelf opnieuw uitgevonden. 40 procent van onze inkomsten komt nu uit software en ik verwacht vooral daar ook verdere groei. Onze digitale contentoplossingen zijn heel goed. Hoe kunnen we die met prime technology omzetten naar expert solutions? Door een huwelijk tussen oprukkende technologie en onze knowhow. Met als doel klanten op hun reis in productiviteitsgroei verder te helpen.”

Rol CFO

Jan Peter Balkenende: “En hoe zit het met de rol van de CFO? Hoe brengt die Wolters Kluwer vooruit?”

Kevin Entricken: “Het is heel belangrijk dat in het MT de neuzen dezelfde kant op staan. Nancy en ik hebben volledig vertrouwen in bijvoorbeeld de expertise van onze healthcare professionals. Als CFO wil ik faciliteren, helpen om ambities te realiseren. Zó kunnen we onze doelen behalen binnen de beschikbare resources.”

Arjan Groen

Arjan Groen
EY Nederland Partner Strategy and Transactions

Met alleen kennis van cijfers word je geen goede CFO. Deel van het werk is helpen bij veranderingen.
Kevin Entricken
CFO Wolters Kluwer

Arjan Groen: “En wat maakt een goede CFO, in dit licht gezien?“

Kevin Entricken: “Blijf dicht bij de business, dat is erg belangrijk. Zorg dat je de markten waarin je opereert zo goed mogelijk begrijpt, de klanten kent, de concurrentiepositie doorziet. Met die inzichten kun je tot de goede besluiten komen. Met alleen kennis van cijfers word je niet de CFO die het beste is voor de business. Belangrijk deel van het werk is helpen bij veranderingen. Dan, op grond van de juiste informatie, de juiste beslissingen nemen om de juiste koers te vervolgen.”

Bedrijfsnationaliteit

Arjan Groen: ”Een van de zaken die Jan Peter en ik vooraf bespraken was het ‘nationale stempel’. Wolters Kluwer had in het verleden een 100 procent Nederlandse Executive Board. Nu is die 100 procent Amerikaans. Wat is de optimale balans daarin, als je over nationaliteit praat? Maakt het überhaupt iets uit?”

Kevin Entricken: “Wij zijn een mondiaal bedrijf dat in Nederland beursgenoteerd is. We respecteren onze Nederlandse wortels. Onze Executive Board bestaat uit twee mensen, nu inderdaad Amerikanen, maar ze wonen in Nederland. In onze senior leadership meetings zijn de 100 professionals van heel verschillende nationaliteiten – Europeanen, Amerikanen, Canadezen, Indiërs, Chinezen, Australiërs. We zijn een heel divers bedrijf en dat is heel belangrijk. Veel van onze producten zijn ‘lokaal’ en worden lokaal ontwikkeld, gebruikmakend van steeds meer gestandaardiseerde mondiale technologiecomponenten. De diversiteit van ons talent draagt bij aan het succes van Wolters Kluwer. Daar ben ik trots op. We zijn gevestigd in Nederland, maar de global flavour maakt ons tot het succes dat we zijn.”

Ondernemersklimaat

Jan Peter Balkenende: “Een mondiaal bedrijf, maar kunt u toch iets zeggen over het Nederlandse ondernemersklimaat?”

Kevin Entricken: “De wereld verandert, elke dag weer. We beginnen aan deze onzekerheid te wennen. Onze teams hebben heel hard gewerkt om onze klanten in deze uitdagende tijden te bedienen. We volgen lokale regelgeving die door deze pandemie verandert. Wat nu goed is voor Nederlanders is op dit moment misschien niet goed voor Amerikanen. We zien positieve ontwikkelingen in Europa, en we verwachten dat dat blijft. Ik hoop op nieuwe kansen, zodat we onze vleugels verder kunnen uitslaan.”

Arjan Groen: “Is Nederland de beste locatie voor jullie hoofdkantoor? In Amerika heeft Wolters Kluwer de meeste business en aandeelhouders.”

Kevin Entricken: Nederland heeft een mondiaal ondernemersklimaat; wij zijn een mondiaal bedrijf. Zo lang dat zo blijft, vind ik het niet logisch om ons hoofdkantoor te verplaatsen. Ons Nederlandse team is een geweldig toegewijd, divers team, met een mondiaal perspectief. Ik ben er trots op met ze samen te mogen werken.

We hebben ook gezien dat grote namen op ons terrein wilden starten.
Kevin Entricken
CFO Wolters Kluwer

Arjan Groen: “Even terug naar de sector. Elders duiken soms ‘Tesla’s’ op, die zorgen voor onverwachte verandering. Zijn jullie daar beducht voor?”

Kevin Entricken: “Innovatief zijn, dat proberen wij, maar andere spelers in de wereld natuurlijk ook. Er zijn de start-ups die vanuit garages werken. Overal zijn creatieve mensen. Je moet de concurrentie altijd in de gaten houden. We hebben ook gezien dat grote namen op ons terrein wilden starten. Maar Wolters Kluwer heeft keer op keer haar waarde bewezen richting de markt die wij bedienen.”

Samenvatting

Kevin Entricken, CFO van Wolters Kluwer, spreekt met Jan Peter Balkenende en Arjan Groen over langetermijnwaardecreatie en M&A. Na een enorme transformatie met vele M&A's is organische groei nu een belangrijke missie voor Wolters Kluwer. Terwijl het rendement voor aandeelhouders een conditio sine qua non blijft, focust het bedrijf ook steeds meer op de belangen van het eigen personeel en de bredere samenleving.

Wolters Kluwer is niet bang voor drastische stappen, maar een vijfde divisie of een verhuizing van het hoofdkantoor lijken niet op de agenda te staan. Verandering wordt vooral verwacht door toenemende groei in software en cybersecurity. Een goede business desinvesteren kan heel positief uitwerken, heeft Wolters Kluwer ervaren.

Wolters Kluwer is geen koopjesjager. Acquisitiesucces is vooral afhankelijk van het vinden van synergie; de inhoudelijke complementariteit. Terugkijkend hebben de snelle integraties vaak het beste uitgepakt. Zijn rol als CFO ziet Kevin Entricken vooral als degene die dingen mogelijk maakt, die helpt ambities te realiseren. In een snel veranderende wereld vindt hij een lange zittingstermijn eerder een voordeel dan een nadeel.

Over dit artikel

Door Arjan Groen

EY Nederland Partner Strategy and Transactions

Open. Eerlijk. Oplossingsgericht. Pragmatisch. Meerdere projecten zijn beloond met een President’s Award voor uitzonderlijke resultaten bij de klant.