Kunt u met uw integratiedraaiboek de M&A-uitdagingen van de toekomst het hoofd bieden?

In de meeste sectoren volgen de ontwikkelingen elkaar zo snel op dat integratiestrategieën voor M&A moeten worden herzien. Daarnaast moeten kopers andere manieren vinden om synergieën tot stand te brengen.

In de afgelopen 18 maanden is een aantal van de belangrijkste deals van het afgelopen decennium aangekondigd en/of gesloten: AT&T ‑ Time Warner, Dow ‑ DuPont, Bayer ‑ Monsanto, Amazon ‑ Whole Foods, United Technologies ‑ Rockwell Collins, T-Mobile ‑ Sprint, Disney ‑ Fox, CVS ‑ Aetna, Cigna ‑ Express Scripts, om er een paar te noemen. In 2017 kwam de totale waarde van deals uit op 3,1 biljoen USD, wat volgens Dealogic het op zeven na hoogste jaarbedrag ooit is. De waarde van de deals die in de eerste helft van 2018 zijn gesloten, lag op 2,3 biljoen USD, net onder het record uit 2007.

Flexibel en voordelig kapitaal is dit decennium ruim voorhanden, waardoor er veel belangrijke deals worden gesloten, de concurrentie wordt gestimuleerd en de uitkoopsommen alsmaar hoger worden. Daarnaast gaan bedrijfsontwikkelaars steeds vaker buiten hun eigen sector op zoek naar nieuwe technologieën, klanten en talent. Dit doen ze echter tegen relatief hoge kosten en met een aanzienlijk tempo, wat risico's voor de dagelijkse bedrijfsvoering en de integratie van de aangekochte partij met zich meebrengt.

Uit onze nieuwe reeks rapporten komt duidelijk naar voren dat Chief Financial Officers, Corporate Development Officers en transactiemanagers in alle sectoren zich moeten afvragen of hun M&A-draaiboek nog wel voldoet aan hun behoeften.

Bent u klaar voor convergentie?

Zoals u kunt lezen in ons rapport voor de gezondheidszorg, gebruiken bedrijven zoals Aetna en Cigna M&A om hun positie te versterken ten opzichte van nieuwkomers in de sector, zoals Walmart en het door Warren Buffet, Jamie Dimon en Jeff Bezos aangekondigde consortium voor de gezondheidszorg. In het rapport voor de productiesector komt naar voren dat bedrijven zoals Rockwell Automation M&A inzetten om door services gedreven, met technologie verrijkte oplossingen te kunnen bieden die een stap verder gaan dan slechts een product. Ondertussen worden steeds meer sectoren samengevoegd door internationale beleggingsondernemingen. JAB Holdings en 3G Capital lopen bijvoorbeeld voorop met recente deals op het gebied van verpakte consumentenproducten. In dezelfde subsector zijn de ogen van veel bedrijven gericht op Nestlé, Conagra en andere traditionele spelers binnen deze markt, vanwege hun lopende deals.

Deze oudere bedrijven zouden er goed aan doen stil te staan bij wie precies hun doelgroep en concurrentie zijn. Het viel van tevoren haast niet te voorspellen dat de app Uber de grootste bedreiging zou gaan vormen voor bedrijven zoals Ford en GM, in plaats van Tesla, maar we zien wel dat bedrijven tegenwoordig veel strategischer en toekomstgerichter te werk gaan bij hun overnames.

Zijn omzetsynergieën essentieel of optioneel?

Traditionele deals zijn meestal gericht op kostenbesparingen, maar omzetsynergieën zorgen in het algemeen voor meer waarde (pdf). Met deze doorgaans eenmalige, hoewel terugkerende kostenbesparingen kan de aankopende partij namelijk vaak weinig meer dan de kosten van de aankoop dekken, terwijl omzetsynergieën alsmaar blijven groeien. Zo was de presentatie voor investeerders in Microsoft over de voordelen van de acquisitie van LinkedIn bijna uitsluitend gericht op de omzetsynergieën.

Heeft u de tools en het talent in huis om zo snel mogelijk en met zo weinig mogelijk fouten te integreren?

Groei op de lange termijn is afhankelijk van een geslaagde integratie die de omzetgroei stimuleert. De tijd waarin een algehele integratie maar liefst drie tot vier jaar kon duren, is voorbij. Dit is deels te danken aan het feit dat het tempo van M&A en van verandering tegenwoordig hoger liggen. Tegenwoordig hebben we het over 18 tot 24 maanden of korter, waarbij de verwachting is dat 60-70% van de kostensynergieën in de eerste 12 maanden na de integratie wordt gerealiseerd. Transactiemanagers moeten eerder aan de slag met integratie, er moet diepgaander onderzoek worden verricht en kopers hebben duidelijk afgebakende groeistrategieën nodig.

Hoe vermijdt u conflicten tussen bedrijfsculturen bij een deal?

Er kunnen disruptieve botsingen tussen bedrijfsculturen ontstaan tijdens de integratie als u er niet voor zorgt dat u bekend bent met de zakelijke waarden, managementstijl, communicatiestijl, aanpak wat betreft innovatie en risicotolerantie van de aangekochte partij. CEO's moeten proactief te werk gaan om de verschillen in bedrijfsculturen te overbruggen. Ze moeten de berichtgeving over essentiële onderwerpen voor elke groep stakeholders op één lijn brengen, ernaar streven de beste talenten te behouden en de juiste gedeelde visie en incentives promoten zodat alle leden van de nieuwe organisatie gemotiveerd zijn om samen successen te boeken.

Voorop lopen of de achterstand inhalen?
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Advanced manufacturing

Voorop lopen of de achterstand inhalen?

Doordat productiebedrijven steeds vaker met een bedrijfsmodel werken dat op services is gebaseerd, moet hun M&A-draaiboek zowel op groei als op kostenbesparingen zijn gericht.

De M&A-activiteit onder productiebedrijven blijft sterk, met bijna 9 op de 10 bedrijven die een groeiend vertrouwen in de M&A-markt melden in de Global Capital Confidence Barometer voor de sector van april 2018 van EY. Maar de sector verandert snel, in de richting van een door diensten geleid bedrijfsmodel, en M&A is een belangrijk onderdeel van hun transformationele groeistrategie. Overnamesynergieën variëren sterk per subsector. Volgens een EY-analyse van deals uit de periode 2010-2017 leverden deals in de traditionele productiesector een gemiddelde kostensynergie op van 6% van de doelomzet, terwijl dat cijfer 4% was in lucht- en ruimtevaart en defensie en 7% in de chemische sector. Het veranderende bedrijfsmodel voor de verwerkende industrie biedt de mogelijkheid om nieuwe manieren te zoeken om overnames te integreren en zo de waarde te maximaliseren.

  • Bent u klaar voor een servicegerichte toekomst?

    Nu deals steeds verder in waarde stijgen en bedrijven nieuwe services aanbieden, zoals gegevensanalyse en ruimtelijke geo-informatie, wordt het belangrijker dan ooit dat integratie goed wordt gepland en er vooraf diepgaand onderzoek wordt gedaan. Er zijn nog te veel productiebedrijven die pas serieus gaan kijken naar integratie wanneer de deal al is gesloten.

    • Identificeer, kwantificeer en implementeer omzetsynergieën. Productiebedrijven met veel assets streven vaak naar kostenbesparende synergieën wanneer ze een deal overwegen. De deals leveren echter alleen noemenswaardige waarde op als de sector zich daarnaast richt op aanzienlijke omzetsynergieën. Twee voorbeelden hiervan zijn een uitbreiding van het productportfolio of een groter deel van de waardeketen integreren (zoals de aftermarket).
    • Zoek kansen voor 'omgekeerde integratie'. Welke zaken moeten van de aangekochte partij worden overgenomen zodat er een toekomstbestendig bedrijfsmodel ontstaat?
  • Geef mensen evenveel prioriteit als processen en producten

    • U loopt het risico waarde te verliezen als u nieuwe vaardigheden niet omarmt. Bedrijven die overnames hebben gedaan om nieuwe services te kunnen bieden, moeten belangrijke talenten betrokken houden om te voorkomen dat hun vaardigheden en kennis verloren gaan. Stel dat een productiebedrijf een technologiebedrijf overneemt. Zijn de codeerders onmisbaar? Hebben de verkopers belangrijke relaties? Zijn de oprichters essentieel, en moet u de deal zo inrichten dat zij betrokken blijven bij het bedrijf?
    • Zorg bij deals die verschillende sectoren overspannen voor een afgebakende bedrijfscultuur. Hier worden verschillende strategieën voor gebruikt. Zo hebben we de implementatie van een officiële roadmap voor cultuur- en veranderingsmanagement voorbij zien komen, maar ook het gebruik van enquêtetools voor werknemers, een actieplan voor wijzigingen en regelmatige controles van de veranderende bedrijfscultuur.
    • Als een bedrijf een ander bedrijf overneemt om een oplossing aan te kunnen bieden waarvan de producten slechts één onderdeel vormen, moet er worden nagedacht over het trainen van de eigen verkoopteams en het aanpassen van de verkoopincentives.

     

Door de overstap op oplossingsgerichte bedrijfsmodellen, kiezen industriële bedrijven, met name in de productiesector, steeds vaker voor overnames buiten hun gebruikelijke vakgebied. Deze bedrijven moeten hun focus verschuiven van kostenbesparingen naar manieren om deze nieuwe mogelijkheden te gebruiken om meer omzet te genereren. 

Hier vindt u ons volledige rapport voor de sector advanced manufacturing (pdf). Als u vragen heeft of uw M&A- en integratiestrategie wilt bespreken, neemt u contact op met David Gale of Neil Desai.

Voetbalteam staat bij elkaar om te juichen
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Het bankwezen en kapitaalmarkten

Richt u op mensen, klanten en snelheid, maar verlies de risico's niet uit het oog

Het enthousiasme voor deals blijft in het bankwezen sterk aanwezig. Het is van cruciaal belang dat u bij het sluiten van deals begrijpt welke synergie- en integratiestrategieën kopers de meeste waarde voor hun geld bieden.

Dankzij versoepelde regelgeving tonen banken een niet-aflatend enthousiasme voor overnames. De concurrentie schakelt echter steeds sneller en traditionele dienstverleners in de financiële sector hebben te maken met technologische disruptieve veranderingen. Hierdoor moeten zij hun M&A-doelen herzien. Welke best practices moeten bankmanagers aanhouden om hun doelstellingen op het gebied van synergie te behalen met behulp van overnames?

  • Richt u op snelheid bij uw acquisities

    Synergieën kunnen het best vroeg worden verwezenlijkt. Dit is niet alleen omdat tijd nu eenmaal geld is, maar ook omdat synergieën steeds lastiger te identificeren en te realiseren zijn, des te langer men wacht. Kopers die snel waarde kunnen genereren en terugverdienen, kunnen uiteindelijk hogere bedragen betalen bij een acquisitie. Hun bestuur en stakeholders hebben namelijk het vertrouwen dat ze sneller synergieën kunnen verwezenlijken met hun beproefde vaardigheden en sneller klaar zijn voor de volgende acquisitie.

  • Stappen om de maximale waarde zo snel mogelijk te bereiken

    • Maak onderscheid tussen groei- en synergieplannen. Banken willen mogelijk geen personeel, faciliteiten en andere capaciteit opgeven omdat ze deze naarmate ze groeien weer opnieuw moeten verwerven. Maar filiaalconsolidaties en afstoting van activa en bedrijfsactiviteiten zijn essentiële onderdelen van een duurzaam programma voor kostenvermindering. Hiervoor moeten deskundige teams worden ingezet, die verantwoordelijk moeten worden gehouden voor de resultaten.
    • Ga opnieuw in onderhandeling om schaalvoordeel te behalen. Werp een kritische blik op uw contracten en bepaal of u er opnieuw over in onderhandeling kunt gaan. Banken gebruiken misschien dezelfde leverancier voor vergelijkbare services. Na een acquisitie wordt een van de contracten mogelijk afgesloten, maar bij uitbreiding van de volumes kan er opnieuw worden onderhandeld.
    • Stel een strakke planning op in en investeer om eraan te voldoen. Introduceer een gecentraliseerd programmabeheer om ervoor te zorgen dat alles voorspoedig blijft lopen, en stel hiervoor mensen met de juiste vaardigheden aan. Zo worden hindernissen overwonnen, ontstaat er betere besluitvorming, blijven de risico's beperkt, worden problemen snel verholpen en houdt men zich aan de planning – dit alles onderbouwd door transparante rapportage.
    • Stel de klant centraal in de deal en identificeer mogelijke complicaties. Stel een klantervaringsteam samen in integratieworkflows om in contact te blijven met belangrijke stakeholders, de klantervaring te personaliseren, klantuitval te minimaliseren en dit te compenseren met nieuwe groei.
  • Behoud waarde door de risico's te beperken

    • Identificeer kansen en kwetsbaarheden in uw beoogde bedrijfsmodel. Consolideer kaders voor risicobeheersing, kalibreer beheerfuncties voor naleving en risico en breng de financiële functies en het toezicht in de gecombineerde organisatie op één lijn. Evalueer de zakelijke waardeketen, het beoogde bedrijfsmodel en de markten waarin het gecombineerde bedrijf zaken wil doen. Investeer voldoende middelen in het ontwerp van het beoogde bedrijfsmodel om synergieën te verwezenlijken, zonder daarbij de strategie van de gecombineerde onderneming in gevaar te brengen.
    • Stel een speciaal synergieteam samen dat de schaal aankan. Creëer een team dat verantwoordelijk is voor de afbakening en het volgen van synergieën, en laat ze vanaf het begin van het proces overleggen met belangrijke afdelingen. Maak een officieel communicatieprogramma voor samenwerking tussen teams en processen voor het vastleggen en verspreiden van de resultaten van belangrijke werksessies en beslissingen.
    • Zorg ervoor dat fundamentele riciso's van integratie zoveel mogelijk worden geminimaliseerd. Succesvolle kopers behouden een objectieve kijk op de problemen en risico's in een programma. Bovendien bevorderen ze transparantie en openheid, waardoor de uitvoeringsteams van het programma concrete informatie tijdig kunnen presenteren.
    • Houd rekening met de kloof tussen bedrijfsculturen tijdens de integratie. Er gaat waarde verloren wanneer personeel in een recentelijk overgenomen bedrijf het enthousiasme verliest. Overleg met leidinggevenden van beide partijen, benoem cultuurmanagers en erken de rol van informele leiders.

Het enthousiasme voor deals blijft in het bankwezen sterk aanwezig. Kopers moeten begrijpen welke integratiestrategieën de meeste waarde voor hun geld opleveren. Het is belangrijk om snel waarde te genereren, maar om dat doel te behalen, moet de sector waarde, klanten en bedrijfsculturen centraal blijven stellen bij elke deal. Daarnaast moet het integratieproces zo snel mogelijk worden gestart.

Lees ons volledig rapport voor de bancaire sector en kapitaalmarkten (pdf). Neem contact op met Charlie Alexander om uw M&A- en integratieplannen te bespreken. 

Verschillende draaiboeken voor verschillende doelen
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

Consumer products and retail

Verschillende draaiboeken voor verschillende doelen

Er is een ander type integratieplan nodig voor transformatieve deals die zijn gericht op de groei van een kleiner activum binnen de sector consumentenproducten en retail.

Het enthousiasme voor M&A-deals in de sector consumentenproducten en retail (CPR) is niet-aflatend. Bedrijven proberen sectoroverstijgende bedreigingen tegen te gaan en verouderde portefeuilles nieuw leven in te blazen met snelgroeiende nichemerken. Maar snelle veranderingen op verschillende gebieden, van technologie en talent tot de voorkeuren van de consument, zorgen ervoor dat het oude model voor verpakte consumentenproducten niet langer geschikt is om de toekomstige consument te bedienen. Bedrijven moeten verschillende integratiestrategieën ontwikkelen. Deze zijn afhankelijk van de aard van de deal: is deze gebaseerd op de groei van het verworven merk, of op kostensynergieën door een omvangrijk bedrijf in de organisatie op te nemen?

  • Integratieplannen voor verschillende bedrijfsmodellen

    Grootschalige overnames genereren vaak kostensynergieën omdat ze snel in het bedrijfsmodel van de koper kunnen worden opgenomen, en op een manier die veel dubbel werk voorkomt. Kleinere overnames van groeiende merken zijn vaak niet gericht op kostensynergieën. We lichten dit toe met een voorbeeld van twee deals waarbij hetzelfde grote bedrijf voor consumentengoederen betrokken is:

    • Bij de acquisitie van een meerderheidsbelang in een start-up in peer-to-peer social media, liet de koper de oprichters een minderheidsbelang behouden en liet hij ze het bedrijf leiden. Tegelijkertijd zei de koper dat hij zijn R&D-faciliteiten en zijn productieketen wilde inzetten om het bedrijf te laten groeien.
    • In een meer transformatieve deal fuseerde het bedrijf zijn activiteiten met die van een groot aantal merken. Hierbij waren de synergieën meer gericht op kosten, vermindering van overlap, rationalisatie van de distributie en verbetering van de marges.

     

  • De juiste communicatieplannen voor talentbehoud en bedrijfscontinuïteit

    Zorg ervoor dat u begrijpt hoe de deal de werknemers van beide bedrijven beïnvloedt en kies vervolgens een communicatiestrategie die bij de deal past:

    • Grotere deals kunnen onzekerheid veroorzaken voor werknemers van beide bedrijven. Zij kunnen zich zorgen maken over wat de deal voor hen betekent en of ze deel blijven uitmaken van het grotere bedrijf. Door het integratieplan aan alle werknemers te communiceren en het vervolgens snel uit te voeren, kunt u de gevolgen van de deal verduidelijken.
    • Wanneer een kleiner bedrijf wordt gekocht, ligt de onzekerheid bijna volledig bij de werknemers van het overgenomen bedrijf. De koper moet duidelijk maken dat het verworven bedrijf onafhankelijk blijft (als dat het geval is) en dat de verkoopincentives en prestatiestatistieken niet worden gewijzigd. Dit zorgt ervoor dat de werknemers zich minder zorgen maken en dat het talent kan worden behouden.
  • Omzetsynergieën, kostensynergieën of allebei?

    De kostensynergieën die worden bereikt door dubbele kosten te verminderen of te elimineren, verschillen per CPR-subsector. EY heeft recentelijk een analyse van eerdere transacties uitgevoerd, waaruit blijkt aan dat de mediane kostensynergie als een percentage van de beoogde omzet in de subsector consumentenproducten 5-6% bedraagt. De subsector kleding genereert mediane synergievoordelen van 4%, terwijl retail mediane voordelen van 3% oplevert.

    Omzetsynergieën kunnen een andere reden zijn om deals te sluiten:

    • Bij het integreren van een grotere deal gebaseerd op kostensynergieën, is het van essentieel belang om de synergieën nauwkeurig in de gaten te houden aan de hand van een goed gedefinieerde routekaart. Hierbij zorgen wekelijkse updates ervoor dat de integratie volgens schema de beloofde waarde levert.
    • Deze strenge controles en communicatie kunnen een kleinere acquisitie in de kiem smoren. Ga op zoek naar relevante drijfveren, zoals omzetgroei of nieuwe klanten, zodat de synergieën kunnen worden gemeten en in de gaten kunnen worden gehouden. Zorg er echter voor dat u de bedrijfscultuur van de overgenomen partij hierbij niet uit het oog verliest.
    • Omzetsynergieën kunnen een belangrijke reden zijn om deals te sluiten, ook als deze groter zijn. CPR-bedrijven verlagen de kosten al jaren, maar veel van hen slagen er niet in om te groeien. Beschouw de omzet als de belangrijkste vorm van synergie. Kunt u de distributie uitbreiden zonder het overgenomen bedrijf te schaden? Kunt u het product in nieuwe regio's op de markt brengen? Twee voorbeelden van omzetsynergieën zijn cross-selling van nieuwe producten aan nieuwe klanten en prijszettingsvermogen. 

Wanneer consumentenproduct- en retailbedrijven snelgroeiende, vaak kleinere bedrijven proberen binnen te halen, moeten ze de integratie op een flexibelere manier benaderen. Om de groei te optimaliseren, moeten ze verschillende integratiedraaiboeken gebruiken, gebaseerd op verschillende acquisitiedoelen.

Lees ons volledige rapport voor de sector consumentenproducten en retail (pdf). Neem contact op met Amiya Setu en Jeff Wray om uw M&A- en integratieplannen te bespreken.

Groei realiseren met volledige patiëntenzorg
(Chapter breaker)
4

Hoofdstuk 4

Gezondheidszorg

Groei realiseren met volledige patiëntenzorg

In de race om een nieuw model voor geïntegreerde zorg te ontwikkelen, is er een nieuwe strategie nodig om waarde te creëren bij het samenbrengen van de onderdelen.

Betalende partijen in de gezondheidszorg en zorgverleners proberen als eerste een model voor geïntegreerde zorg te creëren waarin volledige patiëntenzorg naadloos wordt geleverd vanuit poliklinieken en centra voor spoedeisende hulp, ziekenhuizen, revalidatiefaciliteiten, in de thuiszorg en in hospices. Deze staan allemaal in steeds nauwer contact met betalende partijen en retail (bijvoorbeeld apotheken). Maar hoewel ziekenhuisnetwerken, betalende partijen en andere zorgverleners alsmaar verder proberen uit te breiden, hebben de meesten nog niet ontdekt wat het beste model is voor geïntegreerde zorgverlening.

  • Focus op volledige patiëntenzorg

    Het doel is om continuïteit van zorg te bieden via een reeks services binnen hetzelfde netwerk. Hierbij worden verschillende medische behoeften en op waarde gebaseerde zorgmodellen gecombineerd, die uitgaan van een dynamischer relatie tussen patiënten, zorgverleners en betalende partijen:

    • Streef naar authentieke integratie, niet alleen naar het verwerven van activa. Dit houdt in dat u faciliteiten voor thuiszorg, postacute zorg, gespecialiseerde zorg en revalidatie aanschaft en integreert, evenals eerstelijnszorg voor patiënten die de uitgebreide middelen van een ziekenhuis niet nodig hebben. Het voordeel hiervan is dat u zorg kunt bieden in een passende omgeving die in veel gevallen minder kost, zoals bij een patiënt thuis of in een faciliteit voor spoedeisende hulp, in plaats van op de spoedafdeling van een ziekenhuis.
    • In de branche worden verschillende ideeën voor nieuwe modellen van geïntegreerde zorgverlening ontwikkeld. De tijd is rijp om te experimenteren met nieuwe combinaties: breng de eerstelijnszorg en het ziekenhuis samen voor een discussie over zorgcoördinatie, verzamel gegevens over patiënten met complexe dossiers in het ziekenhuis (inclusief hoe lang ze er al verblijven), en vergelijk uw bevindingen met diagnosegerelateerde groepsverwachtingen.

     

  • Maximaliseer de waarde van gegevens

    De belangrijkste waarde in gecoördineerde zorgverlening komt voort uit een combinatie tussen gegevens en een andere relatie tussen zorgverlener en patiënt:

    • Ontwikkel een samenhangend zorgsysteem dat bestaat uit goedkopere, doelgerichte zorglocaties in de hele gemeenschap voor minder complexe zorg, en geregionaliseerde, geconsolideerde en specialistische centra voor degenen die een hoger zorgniveau nodig hebben.
    • Vernieuw uw mogelijkheden om gegevens te verzamelen en analyses uit te voeren. Zorgverzekeringen bieden het breedste beeld van de behoeften en zorgconsumptie van een patiënt. Patiëntgegevens uit zorgverzekeringen die zijn verzameld via convergentiedeals geven een nog breder beeld.

     

  • Schuif kostensynergieën niet terzijde

    Kostensynergieën zijn soms bijna een taboe wanneer M&A wordt overwogen, omdat zorgverleners de nadruk willen leggen op de zorg voor patiënten. Het regelgevingskader verhindert kostenbesparingen soms ook, met name op bepaalde locaties. Maar M&A kan een gelegenheid zijn om keuzes te maken:

    • Kijk of IT-systemen kunnen worden verbeterd. Wanneer u een integratie afstemt en harmoniseert, kunt u de M&A gebruiken als een kans om de bestaande IT-systemen te combineren en te vernieuwen. Dit kan op korte termijn financieel verlies inhouden, maar kan in de toekomst leiden tot meer efficiëntie en kostenbesparingen.
    • Deel services. Als schaalvergroting het idee achter de acquisitie is, kunnen schaalvoordelen worden bereikt door bedrijfsonderdelen die niet zijn gericht op de patiënt, zoals de financiën, te combineren in gedeelde servicecentra.
    • Onderhandelen als een gecombineerde organisatie. Gebruik de schaal van het gecombineerde bedrijf voor meer overwicht bij onderhandelingen met leveranciers en probeer de beste voorwaarden te onderhandelen in contracten met betalende partijen.

     

Bedrijven in de gezondheidszorg verwerven steeds vaker activa buiten hun comfortzones in een poging om volledige patiëntenzorg te ontwikkelen. Het is van cruciaal belang dat ze inzicht in die activa hebben en de gegevens die deze opleveren benutten om de waarde uit de deal te maximaliseren.

Lees ons volledige rapport voor de gezondheidszorg en neem contact op met Mallory Caldwell of Adam Sorenson als u vragen hebt of meer wilt weten over M&A- en integratiestrategieën voor de gezondheidszorg.

M&A-synergie zorgt voor transformatie
(Chapter breaker)
5

Hoofdstuk 5

Verzekeringen

M&A-synergie zorgt voor transformatie

Het verzekeringswezen ondergaat momenteel enorme veranderingen. Overnames in deze sector zijn alleen succesvol als duidelijk is welke stappen moeten worden ondernomen om die synergieën te identificeren en te realiseren die op de lange termijn waarde genereren.

Na jaren van lage rentetarieven, stagnerende prijzen en veranderingen in de regelgeving, kunnen verzekeraars zich eindelijk weer richten op groei. Het is nu belangrijker dan ooit dat bedrijven synergieën identificeren en realiseren aan de hand van deals. Hoe kunnen ze nieuwe bedrijfsmodellen implementeren en hun voordeel doen met kansen binnen de InsurTech?

Zorg ervoor dat u mogelijkheden voor synergie vroeg vaststelt om de deal te kunnen onderbouwen 

De verzekeringssector verandert niet snel, waardoor u kansen kunt mislopen. Verzekeraars moeten hun risicobereidheid vergroten zodat ze nieuwe mogelijkheden voor synergie kunnen vinden. Ze kunnen bijvoorbeeld hun expertise vergroten binnen snelgroeiende specialisaties, of hun distributiemogelijkheden uitbreiden om synergieën bij overnames te stimuleren. 

Verzekeringstechnieken, die vaak de belangrijkste bron van synergie-optimalisatie zijn, maar die het moeilijkst te realiseren zijn, moeten worden verbeterd. Bovendien moet belangrijk verzekeringstechnisch talent worden geïdentificeerd en worden gestimuleerd om bij de organisatie te blijven. 

Verzekeraars moeten gebruik maken van beproefde werkwijzen in de bedrijfsvoering, zoals het stroomlijnen van processen in front-, middle- en backoffice, de consolidatie van operationele teams, de toepassing van de beste prijsmodellen binnen de gecombineerde organisatie en het verlagen van herverzekeringskosten. 

  • Creëer een duurzaam synergiekader gebaseerd op beheer

    Voor het identificeren, kwantificeren, meten en realiseren van waardevolle synergieën is een duurzaam synergiekader nodig. Maar waar moeten verzekeraars beginnen? 

    Begin vooraf met het definiëren van dealhypothesen en waardebronnen. Wat moet er met de deal worden bereikt? Waar kan waarde worden gecreëerd, of het nu gaat om nieuwe distributiekanalen of nieuwe technologieplatforms? 

    Identificeer, kwantificeer en beoordeel vervolgens synergiebronnen op basis van prioriteit tijdens due diligence, zodat deze op de juiste manier kunnen worden opgenomen in de dealwaardering. Wijs synergiemanagers aan. Ondersteuning van het management, sponsoring en de juiste middelen zijn essentieel om synergieën te realiseren. Zorg er bovendien voor dat u het synergieprogramma continu bewaakt, beoordeelt en erover rapporteert in het kader van de algehele verantwoordelijkheden voor integratiebeheer.

  • Ken uw grenzen bij sectoroverstijgende convergentie

    Van leven en welzijn tot preventiediensten voor verbonden huizen en auto's; sectoroverstijgende convergentie geeft de traditionele waardeketens een nieuwe draai. Verzekeraars zijn ook op zoek naar disruptieve bedrijfsmodellen, zoals beleggen in InsurTech via risicokapitaalfondsen. 

    Traditionele verzekeraars vinden het mogelijk moeilijk om onderscheid te maken tussen baanbrekende en optionele mogelijkheden van hetgeen ze willen overnemen. Hierdoor wordt het moeilijk om de schaalbaarheid, de looptijd en de duurzaamheid van het nieuwe product of de waardepropositie goed te beoordelen. Verzekeraars moeten het proces van begin tot eind nog effectiever beheren om de waarde te maximaliseren en het risico te minimaliseren. 

    Sectoroverstijgende overnames kunnen ook onvoorziene botsingen tussen bedrijfsculturen veroorzaken. Talent, en dan met name talent met veelgevraagde vaardigheden zoals gegevenswetenschappers, kan na een overname alleen worden behouden als positieve culturele verschillen goed worden beheerd en een plaats krijgen binnen het gecombineerde bedrijf. Analyseer aan het begin van het acquisitieproces wat de overnamekandidaat aantrekkelijk maakt en behoud de elementen die goed werken. 

    Overweeg een gefaseerde integratiebenadering om veranderingen bij de overnamekandidaat goed te kunnen beheren. Vernieuw de bedrijfsstrategie voor de gecombineerde organisatie en breng duidelijk naar buiten wat de belangrijkste capaciteiten van het nieuwe bedrijf zijn.

Hier vindt u het volledige rapport voor het verzekeringswezen (pdf). Als u vragen heeft of uw M&A- en integratiestrategie wilt bespreken, neemt u contact op met David Lambert.

Synergieën verwezenlijken in nieuwe behandelingen
(Chapter breaker)
6

Hoofdstuk 6

Life sciences

Synergieën verwezenlijken in nieuwe behandelingen

Zorgen over regelgeving en culturele compatibiliteit kunnen de integratie van M&A in de sector life sciences ingewikkeld maken.

Life sciences is een sector waarin hoge risico's hand in hand gaan met hoge beloningen. Innovatie is hier de sleutel tot groei. Het duurt jaren voordat nieuwe technologieën zijn ontwikkeld. Bovendien moeten ze worden gevalideerd tijdens lange en dure klinische onderzoeken, waarbij ze worden vergeleken met de geldende zorgstandaarden. Nadat deze technologieën de klinische tests hebben doorstaan en door betalers in de zorgsector worden gezien als farmaco-economisch geschikt om een bepaalde schaal te bereiken, worden ze meestal voor torenhoge tarieven aangekocht door grote spelers in de branche.

Deze groeiende activa zijn erg gewild bij grotere bedrijven, die zich voor verschillende uitdagingen zien gesteld. Denk aan het gebrek aan nieuwe, succesvolle eigen behandelingen, de prijsdruk en medicijnen die op de markt worden gebracht als generieke geneesmiddelen. De concurrentie om activa is hevig en de waardebepalingen worden alsmaar hoger. We hebben deals gezien waarbij de bieders de prijs steeds met stappen van 10% tot 20% verhoogden, in plaats van de gebruikelijke stappen van 2% tot 5%.

Kostensynergieën, die kunnen helpen de hogere kosten te verlagen, verschillen per subsector binnen de sector life sciences. Uit een door EY uitgevoerde analyse van deals tussen 2010 en 2017 blijkt dat farmaceutische deals een gemiddelde kostensynergie genereerden van 24% van de beoogde omzet. Dit is een van de hoogste percentages van alle onderzochte sectoren, terwijl het niveau voor medtech-deals op 8% lag. Dit verschil is waarschijnlijk te wijten aan het feit dat farmacologische bedrijven een grotere geografische voetafdruk hebben, evenals meer directe duplicatie in de commerciële, operationele en supply chain-infrastructuur die kan worden geëlimineerd.

Hieronder staan enkele suggesties om de synergieën te maximaliseren en de omzetgroei te versnellen in grote deals waarbij de integratie veel tijd in beslag kan nemen.

  • Bepaal intern het strategische doel van de acquisitie

    Wanneer bedrijven intern helderheid hebben over de reden voor de deal, kan dit helpen het juiste integratieniveau te bereiken:

    • Integratie van een kleiner merk, zoals een groot farmaceutisch bedrijf dat een kleinere, natuurlijke behandeling koopt die zonder recept verkrijgbaar is. Richt u op de groei van het bedrijf met nieuwe verkoopkanalen, in plaats van het te belasten met meerdere lagen administratieve workflows die geen waarde toevoegen.
    • Voeg verwante categorieën toe of breid uit naar andere regio's om extra schaal te creëren. Overweeg een agressievere integratie in het verkoopsysteem om verder uit te breiden.
    • Neem grote bedrijven over om rechtstreeks waarde aan hun bestaande zorgplatform toe te voegen. Voer een grondiger integratie uit, waaronder de rationalisatie van de backoffice, R&D, verkoopafdelingen, enz. Wanneer een bedrijf tientallen miljarden dollars uitgeeft om een ander bedrijf over te nemen, is het waarschijnlijk op zoek naar miljarden dollars aan kostensynergieën die zo snel mogelijk kunnen worden gerealiseerd. Dit is noodzakelijk om te voldoen aan de verwachtingen van investeerders.
  • Zorg ervoor dat u verschillen tussen bedrijfsculturen begrijpt om belangrijk talent te behouden

    De bedrijfscultuur van de koper en de verkoper kunnen onderling erg verschillen. Dit is afhankelijk van het activum. Een groot farmaceutisch bedrijf is waarschijnlijk minder geneigd om risico's te nemen, gezien de sector in grote mate is gereguleerd. De kledingvoorschriften, incentives voor het verkoopteam, tolerantie voor bureaucratie en tal van andere bedrijfsculturele factoren kunnen verschillen van die van een kleiner biotechnisch bedrijf dat wordt overgenomen. Wanneer is de bedrijfscultuur belangrijk?

    • Als het doel is om een bestaand farmaceutisch activum of bestaande technologie te kopen, doen bedrijfsculturele kwesties er misschien niet toe. Het kan belangrijker zijn om het medicijn zo snel mogelijk in de commerciële molen van de koper te krijgen of om het netwerk van de koper te gebruiken om patiënten sneller in te schrijven voor klinische proeven. Door duidelijk te maken dat de verkoper zich moet aanpassen aan de cultuur van de koper, zet u heldere verwachtingen neer. Dit kan zelfs helpen de vereiste personeelsreductie te versnellen, aangezien sommige werknemers van het gekochte bedrijf andere mogelijkheden zullen zoeken.
    • Als de overgenomen partij echter een uitsluitend oncologisch bedrijf is, wil de koper mogelijk elke wetenschapper in het bedrijf behouden. In dat geval doet de koper er goed aan om te achterhalen welke beweegredenen deze werknemers het waardevolst vinden. Wanneer werknemers weten wat de belangrijkste reden voor de acquisitie is, kunnen ze beter inzien hoe ze in de nieuwe organisatie passen. U kunt bijvoorbeeld benadrukken dat de R&D-mogelijkheden van het nieuwe bedrijf de wetenschappers van de aangekochte partij helpen nieuwe behandelingen te ontwikkelen, werknemers vertellen dat ze goede carrièremogelijkheden hebben binnen het gecombineerde bedrijf of ze laten weten dat ze zo onafhankelijk mogelijk te werk kunnen gaan.
  • Anticipeer op mogelijke problemen en reageer snel op onverwachte kwesties

    Het is mogelijk dat het integratieplan prima werkt, maar dat er ineens iets onverwachts gebeurt. Anticipeer op mogelijke problemen met de regelgeving die tijdens de integratie kunnen optreden, sta klaar om in actie te komen als er iets verandert en wees realistisch over welke producten wel of niet moeten worden verwerkt:

    • Wees u ervan bewust hoe de integratie uw supply chain kan beïnvloeden en zorg dat u van tevoren een plan heeft. Een groot farmaceutisch bedrijf wilde het product van de verkoper direct op de markt brengen. Hierbij kwamen 4000 registraties kijken voor producten van Klasse I–III in meer dan 60 landen. Dit kan echter distributieproblemen veroorzaken als het proces niet goed wordt uitgevoerd, omdat lokale regelgevers de nieuwe productregistratie moeten goedkeuren. Het bedrijf moest ervoor zorgen dat de klanten genoeg product op voorraad hadden om de periode waarin de registratie werd verwerkt, te overbruggen. Anders zou het product tijdelijk uit de markt zijn en zou het bedrijf het risico lopen de vaste klanten ontevreden te stemmen.
    • Baseer besluiten over productontwikkeling op wetenschappelijke feiten. De redenen om te bepalen of een product naar de volgende fase met klinische proeven gaat, kunnen veranderen. Er zijn tenslotte financiële prikkels om over te gaan op de volgende testfase. Het is gebruikelijk in de sector om een externe adviesgroep in te schakelen die een wetenschappelijke adviesraad samenstelt, die op haar beurt de externe due diligence uitvoert. Hierbij worden aannames over de plaats van het product in het zorgparadigma, de prijsstelling en het aantal patiënten dat het product zou kunnen gebruiken, bevestigd.
  • Wijs verantwoordelijkheid voor de deal op de lange termijn toe

    Bij veel transformatieve overnames in de farmaceutische sector, kan de integratie die voor de synergie is vereist, enkele jaren in beslag nemen. Maar in die tijd hebben de CFO en mensen die betrokken zijn bij het integratiebeheer, mogelijk nieuwe functies en verantwoordelijkheden gekregen. De initiële kostenbesparingen en omzetgroei die in de eerste twee jaar zijn bereikt, kunnen dan het feitelijke uitgangspunt zijn geworden. Ga als volgt te werk om het meeste uit synergieën te halen:

    • Zorg ervoor dat het integratieplan duidelijke benchmarks voor synergieën bevat die verder gaan dan de eerste twee jaar. De CFO van een bedrijf waar we mee hebben gewerkt, had het synergieplan zelfs uit lagen opgebouwd. Hij haalde het vaak tevoorschijn om het door te nemen.
    • Zorg ervoor dat iemand in de organisatie die zich op de langere termijn kan bezighouden met de deal, de verantwoordelijkheid krijgt voor de voortzetting van de integratie. In ten minste één integratie waarbij we betrokken waren, kreeg een senior medewerker die bijna met pensioen ging deze verantwoordelijkheid. Desondanks bleef deze medewerker er nog jarenlang voor zorgen dat het bedrijf de synergieën bleef maximaliseren. 

Het maximaliseren van synergieën bij een acquisitie in de sector life sciences, brengt specifieke uitdagingen met zich mee. Dit is het gevolg van het sterk gereguleerde karakter van de sector, de waarde van de deals die worden gesloten, de afhankelijkheid van R&D, kwaliteitseisen en specifieke vaardigheden (die in de loop van vele jaren zijn ontwikkeld) van belangrijk talent bij de bedrijven.

Lees het volledige rapport voor de sector life sciences. Als u vragen heeft, kunt u contact opnemen met Ambar Boodhoo of Arda Ural voor meer informatie over M&A- en integratiestrategieën voor de sector life sciences.

Team roeit in race
(Chapter breaker)
7

Hoofdstuk 7

Betalingsverwerkingen

M&A-synergie verwezenlijken in een alsmaar veranderende omgeving

De betalingssector groeit als kool door een golf van ontwrichtende technologieën en veranderend consumentengedrag. Veel gevestigde bedrijven in de sector wenden zich tot acquisitiestrategieën in hun zoektocht naar haalbare en duurzame synergieën om hun positie te verdedigen.

Hoe kunt u het rendement op uw investeringen vergroten nu er zoveel M&A-activiteit is in de betalingssector en de prijzen zo hoog liggen? Kopers moeten op zoek gaan naar meer synergiemogelijkheden, zonder het vertrouwen in hun oorspronkelijke synergieprojecties te verliezen.

  • Definieer de synergiedoelstellingen voordat de deal wordt gesloten

    Effectieve integratie- en synergieplanning begint al tijdens het onderzoek van de koper, voordat het bod wordt geaccepteerd.

    • Kwantificeer uw dealsynergieën vroegtijdig en identificeer mogelijke obstakels. Het draait niet alleen om technologieën of een nieuw marktsegment. Kopers moeten weten hoe verkoopteams, verwerkers en andere handelsrelaties in het bedrijf worden geïntegreerd en of deze zorgen voor nieuwe synergieën of juist het risico met zich meebrengen om waarde te vernietigen.
    • Zorg dat u inzicht heeft in welke synergieën beter haalbaar zijn dan andere. Omzetsynergieën vereisen een voorlopige planning om voordeel te halen uit een nieuw verworven marktsegment, cross-selling van een set producten en services aan verschillende bedrijven te verwezenlijken en op te kunnen boksen tegen hogere prijzen. Deals moeten resulteren in naadloze methoden om te betalen en verbinden via fysieke, online en mobiele kanalen.
    • Beoordeel uw vermogen om geprojecteerde synergieën te bereiken. Benut elk functioneel gebied van het team van de koper om de kosten, complexiteit en risico's te bepalen en zo geplande synergieën te realiseren en behouden. Voor overgangen van kopersportfolio's zijn bijvoorbeeld beslissingen vereist over doelsystemen, evenals ontwikkelingen om hiaten in de functionaliteit of resterende betalingskenmerken op te vangen en overkoepelende trainingen voor verkoop- en klantenserviceteams.
    • Zet een model op om de synergieën bij te houden. Zorg ervoor dat u de afhankelijkheden in het kader van de synergieën begrijpt, zoals serviceovereenkomsten voor de overgang die worden beëindigd of training van personeel. Zorg er daarnaast voor dat deze worden beheerd als onderdeel van het algehele integratieplan. Stel specifieke doelen en meet specifieke statistieken voor moeilijk te volgen synergieën.
  • Ontwikkel een strategie voor het behouden van talent

    • Stel een specifiek programma voor veranderingsmanagement en een gemeenschappelijke communicatiestructuur op, zodat de twee organisaties beter kunnen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Zorg zo snel mogelijk voor een gecombineerde organisatiestructuur, met rapportagelijnen, rollen en verantwoordelijkheden, en een onderbouwing.
    • Investeer voldoende tijd om ervoor te zorgen dat u de culturele verschillen tussen de twee bedrijven begrijpt. Creëer een inclusieve omgeving door de belangrijkste verschillen openlijk te bespreken en aan te pakken. 
    • Streef ernaar om het aantal bedrijfsprocessen te verminderen of deze te versnellen. Denk hierbij aan goedkeuringen van kapitaalinvesteringen of beslissingen van de stuurgroep. Vermijd alle processen die de vooruitgang mogelijk belemmeren en die bij nieuwe medewerkers in verkeerde aarde kunnen vallen.
  • Vermijd voorspelbare valkuilen

    • Zorg ervoor dat u de complexiteit van uw integratie niet onderschat. De meest voorkomende oorzaak van complexiteit is de integratie van technologie en de daaropvolgende conversie van verkopersaccounts.
    • Overleg tijdens de dealonderhandelingen over de merkidentiteit en -strategie op lange termijn. Er moet vroeg in het proces van de deal een merkstrategie en -aanpak worden ontwikkeld. Zo kunnen nieuw verworven merken worden benut en kan worden bepaald hoe deze in de merkstrategie van de koper passen.
    • Stel een instapplan op voor nieuwe verkopers. Zorg ervoor dat de verkooppartners de nieuwe platforms die ze verkopen begrijpen en dat commissiesystemen rekening houden met verkopen op verschillende platforms. De klantenservice en andere verkoopondersteunende systemen moeten volledige en actuele services bieden om frustratie bij klanten en partners te voorkomen.
  • Wijs een ervaren integratiebeheerteam aan om de integratie te beheren

    • Bepaal de belangrijkste rollen en vereisten voor de integratie bij het begin van de transactie. Beoordeel de middelen, vaardigheden en capaciteit van uw team om zowel de integratie te ondersteunen als het bedrijf te leiden.
    • Stel een integratiebeheerteam samen. Dit team kan workflows coördineren, deliverables en een tijdlijn definiëren, en een forum bieden voor het beoordelen van de voortgang.
    • Neem de interne expertise van de koper en van het overgenomen bedrijf op in het team. Ze kunnen de algemene integratiemethode uitwerken om de bedrijven juridisch gezien te beëindigen en tot een volledig geïntegreerd, gecombineerd bedrijf te brengen.

De sleutel tot het uitbreiden van de dealwaarde ligt in het duidelijk formuleren en vastleggen van de kosten- en omzetsynergieën. Zorg ervoor dat u de moeite die het kost om de integratie uit te voeren en de impact die dit zal hebben op uw klanten en uw werknemers, niet onderschat.

Lees ons volledige rapport voor de betalingssector (pdf). Als u vragen heeft of uw M&A- en integratiestrategie wilt bespreken, neemt u contact op met Charlie Alexander

Alsmaar stijgende dealwaarderingen resulteren in minder ruimte voor fouten
(Chapter breaker)

Hoofdstuk 8

Technologie, media-entertainment en telecom

Alsmaar stijgende dealwaarderingen resulteren in minder ruimte voor fouten

De waarderingen van M&A-deals blijven continu stijgen, waardoor het behoud van creatief talent en de drijvende kracht achter innovatie cruciaal zijn voor TMT-bedrijven.

De dealwaarderingen blijven maar stijgen in de sector technologie, media-entertainment en telecommunicatie (TMT). Het jaar 2018 is hard op weg om de recordniveaus die zijn bereikt in 2015/2016 te behalen of zelfs te overstijgen. Dit doordat bedrijven met veel kapitaal en zeer actieve financiële kopers met elkaar concurreren om de beste aanwinsten.

De torenhoge waarderingen onderstrepen de noodzaak voor TMT-bedrijven om een betrouwbare manier te vinden om synergieën te verwezenlijken. Hierbij moeten ze afwijken van traditionele draaiboeken en kiezen voor een flexibele, op waarde gerichte integratiestrategie, die is gebaseerd op de doelstellingen van elke afzonderlijke deal. Integratie moet innovatie stimuleren, talent inspireren en de transformatie activeren die nodig is voor succes. Dit is noodzakelijk nu de volgende generatie technologieën steeds geavanceerder wordt.

  • Zorg ervoor dat u de drijvende kracht achter innovatie behoudt

    • Wanneer grote, volwassen bedrijven meer flexibele bedrijven kopen, verstikken ze vaak de bedrijfscultuur en innovatieve mentaliteit van de aanwinst met lastige processen en onnodige integratie. Een doelgerichte integratiestrategie die is toegespitst op de deal, kan een kader vormen voor wat nu moet worden geïntegreerd, wat kan worden uitgesteld en wat in de nabije toekomst gescheiden moet blijven.
    • Stel integratieprioriteiten vast op basis van de reden achter de overname. Wilt u de routekaarten voor uw product direct op elkaar afstemmen? Moet de integratie van de backoffice worden versneld om kostensynergieën mogelijk te maken? Moeten bepaalde activa gescheiden worden gehouden voor mogelijke toekomstige desinvesteringen?
    • Zorg ervoor dat u weet waarom u de functies en activiteiten integreert die gepland staan voor integratie. Welk zakelijk doel dienen ze? Integreer geen activa omdat u nu eenmaal aan het integreren bent.
  • Behoud en motiveer innovatief talent

    • Houd het talent in de gaten dat een aanzienlijk deel van de waarde van een TMT-acquisitie kan vormen: de ingenieurs en creatieve talenten. Als deze werknemers vervreemd raken van het bedrijf, verliest u gegarandeerd waarde.
    • Voer voordat u de deal sluit een grondig onderzoek uit naar uw menselijk kapitaal om te achterhalen wat hen motiveert. Ontwikkel vervolgens doordachte en creatieve programma's om ze zowel te behouden als te inspireren.
    • Bepaal welk gedrag wel en niet moet worden veranderd om creatieve denkwijzen te laten gedijen, terwijl u waar mogelijk profiteert van de schaalgrootte en bedrijfscontrole.
  • Stimuleer bedrijfstransformaties

    • Bedenk hoe het integratieproces van een fusie kan zorgen voor een uitgebreidere transformatie van belangrijke bedrijfsonderdelen, zowel bij de koper als de verkoper.
    • Vraag u af welke technologische ontwikkelingen, zoals automatisering, robotica, machine learning en gegevensanalyse, het concurrentievermogen van het gecombineerde bedrijf tijdens de integratie kunnen bevorderen. Voorkom dat u ze later moet proberen te implementeren.
  • Wees realistisch en blijf gefocust

    • Ga er niet van uit dat er aanzienlijke kostensynergieën mogelijk zijn totdat u precies begrijpt hoe de overgenomen partij in elkaar steekt. Anders dan bij horizontale fusies, hebben kopers bij verticale deals weinig zakelijke ervaring in de markten die ze betreden. Hierdoor ontdekken ze waarschijnlijk minder mogelijke besparingen in de backoffice dan verwacht wanneer ze zich verdiepen in de activiteiten van de verkoper.
    • Houd de reden voor de deal in het oog door KPI's op te stellen die op de deal zijn afgestemd en blijf deze nog minimaal twee jaar na afronding van de deal controleren. De statistieken moeten divers zijn (technisch, klantgericht, financieel, werknemergerelateerd) en zowel historisch als voorspellend zijn.
    • De belangrijkste bestuurders moeten betrokken zijn bij en verantwoordelijk worden gehouden voor de integratie, zolang dit nodig is om de synergieën van de deal te realiseren.

In dit tijdperk van torenhoge waarderingen hebben TMT-dealmakers meer dan ooit te verliezen bij oppervlakkige integratie- en synergieplannen. Ze moeten op doelgerichte, op maat gemaakte integratiestrategieën ontwikkelen met een scherpe focus op het realiseren van dealwaarde.

Lees ons volledige rapport voor de sector technologie, media en telecom (pdf). Neem voor vragen of voor meer informatie contact op met Barak Ravid .

Samenvatting

Integraties na een fusie zijn opwindend en dynamisch, en kunnen belangrijke positieve veranderingen teweegbrengen. Een fusie is slechts de eerste technische stap om van één plus één meer dan twee te maken. Maar het is tijd om het oude draaiboek voor integratie weg te gooien. Veranderende bedrijfsmodellen, nieuwe en meer flexibele concurrentie, en opkomende technologieën zoals AI en robotica, vormen bedreigingen en bieden kansen. 

Over dit artikel

Related topics Life Sciences