Kan uw strategie veranderingen telkens een stapje voorblijven? Kan uw strategie veranderingen telkens een stapje voorblijven?

Nu bedrijven vooruitkijken naar de periode na de COVID-19-crisis, zijn de oude regels voor het ontwikkelen van een langetermijnstrategie niet langer van toepassing.

In het kort
  • De pandemie heeft tot meer disruptie geleid, wat een nog flexibelere bedrijfsstrategie vereist.
  • Die strategie moet alle stakeholders ten goede komen, niet alleen aandeelhouders.
  • Beslissingen over de strategie liggen steeds vaker bij andere, nieuwe functies zoals de Chief Growth Officer, Chief Transformation Officer en Chief Sustainability Officer.

Het topmanagement ziet zich genoodzaakt strategieën steeds vaker bij te stellen, en de wereldwijde pandemie heeft dit alleen nog maar versterkt. Bedrijven kiezen zelf voor disruptie voordat concurrenten hen daaraan blootstellen, en de groep executives die verantwoordelijk is voor de implementatie van de strategie wordt met nieuwe functies uitgebreid, zoals de Chief Growth Officer, Chief Transformation Officer en Chief Sustainability Officer.

Tegelijkertijd moeten strategieën nu gericht zijn op alle stakeholders – niet alleen aandeelhouders. Concurrenten moeten ook in aanmerking worden genomen als potentiële partners, willen bedrijven in een onzekere toekomst succesvol zijn.

Al deze factoren veranderen de manier waarop bedrijven strategieën formuleren en uitvoeren. Het nieuwe EY Realizing Strategy-onderzoek onder 1.000 CEO’s, CFO’s en andere topmanagers over de toekomst van strategieformulering laat zien hoe.

Enkele van de belangrijkste bevindingen:

  • 76% geeft aan dat COVID-19 invloed zal hebben op of veranderingen teweeg zal brengen in de strategie voor de middellange tot lange termijn van hun organisatie, en volgens 12% zal de organisatie zich richten op nieuwe branches om succesvol te zijn.
  • 82% geeft aan dat klanten bij het uitzetten van een strategie net zo belangrijk zijn als of belangrijker zijn dan aandeelhouders, en 69% zegt hetzelfde over werknemers versus aandeelhouders.
  • 67% is van mening dat de grootste concurrentiedreiging de komende drie jaar van een bedrijf buiten zijn huidige sector zal uitgaan.
  • Meer dan 80% van degenen die in de afgelopen vijf jaar de rollen Chief Growth Officer, Chief Transformation Officer of Chief Sustainability Officer hebben toegevoegd, geeft aan dat deze functies de strategie in belangrijke mate hebben beïnvloed.

Voor de toekomst zullen executives moeten begrijpen welke stakeholders allemaal de strategie beïnvloeden, moeten accepteren dat ecosystemen en concurrentieomgeving snel veranderen, nieuwe topfuncties moeten opnemen die nu invloed uitoefenen op de strategie en de organisatie moeten herinrichten om sneller en flexibeler op strategische veranderingen te kunnen reageren.

Uit het EY Realizing Strategy-onderzoek blijkt dat

76%

van de executives zegt dat COVID-19 de middellange- tot langetermijnstrategie van hun organisatie zal beïnvloeden of veranderen.

In het kort
  • De pandemie heeft tot meer disruptie geleid, wat een nog flexibelere bedrijfsstrategie vereist.
  • Die strategie moet alle stakeholders ten goede komen, niet alleen aandeelhouders.
  • Beslissingen over de strategie liggen steeds vaker bij andere, nieuwe functies zoals de Chief Growth Officer, Chief Transformation Officer en Chief Sustainability Officer.

Toekomst van de strategieformulering: breid uw focus van aandeelhouders naar stakeholders uit

De executives in ons onderzoekgaven duidelijk aan dat bedrijven nu verder kijken dan alleen naar aandeelhoudersrendement, en dat het belang van klanten, werknemers, leveranciers en de samenleving als geheel – via sociale en milieudoelstellingen – toeneemt.

Wie belangrijker is, verschilt van sector tot sector. In de consumentenproducten en detailhandel geeft 58% aan dat klanten belangrijker zijn dan aandeelhouders. Volgens 78% van de executives zijn regelgevende stakeholders in de financiële dienstverlening minstens zo belangrijk, zo niet belangrijker dan aandeelhouders. 70% van de executives in de sector energie en natuurlijke hulpbronnen is van mening dat leveranciers even belangrijk als of belangrijker dan aandeelhouders zijn. Begrip van de verschillende stakeholders in hun sector kan cruciaal zijn voor het bepalen van de algemene strategie. 

Dit wil niet zeggen dat aandeelhoudersrendement niet belangrijk is. Door rekening te houden met de behoeften van alle belangrijke stakeholders verbetert u hoogstwaarschijnlijk zelfs de financiële prestaties. Als deze allesomvattende strategie op goedkeuring van uw aandeelhouders kan rekenen, kan dit tot een positieve reactie van de markt leiden.

Wat kunnen executives doen om vandaag de dag effectief te concurreren en innoveren? Bedrijven moeten wellicht:

  • Begrijpen hoe hun hele ecosysteem is opgebouwd en de belangrijkste stakeholders identificeren.
  • De nadruk leggen op een methodiek voor het meten van het totale rendement voor stakeholders om de waarde van de onderneming te maximaliseren.

Omarm uw veranderende ecosysteem en “coöpetitie”

De afgelopen jaren hebben technologische veranderingen in veel sectoren voor dreigingen gezorgd, niet alleen van de bekende groep concurrenten, maar ook van partijen buiten de sector of van start-ups waarvoor er minder belemmeringen voor markttoetreding zijn. Zo kunnen nieuwkomers in de financiële dienstverlening bijvoorbeeld effecten verhandelen zonder hiervoor een vergoeding te vragen of kan een technologiebedrijf een gepersonaliseerde stijl creëren op basis van algoritmes om de detailhandel in kleding op zijn kop te zetten.

Concurrentie kan in de toekomst uit elke hoek komen. In ons onderzoek geeft 67% aan dat de grootste concurrentiedreiging uitgaat van een niet-traditionele concurrent. Door te begrijpen wie daadwerkelijk uw concurrenten zijn, uw positie in de sector systematisch onder de loep te nemen en aanvallen van buitenaf te lokaliseren kunt u wellicht bepalen waar groeipotentieel zit en welke potentiële partners of overnamedoelen er zijn.

Uit deze analyse wordt misschien duidelijk hoe – uitgaande van een “coöpetitiegerichte” instelling – traditionele concurrenten in sommige gevallen baat kunnen hebben bij samenwerking om gaten in de markt, het productaanbod of technologische ontwikkeling te vullen. Op dit moment geeft 97% van de executives aan dat zij waarschijnlijk een partnerschap met concurrenten zullen aangaan: 56% van hen geeft aan dat zij dit het meest waarschijnlijk zouden doen om traditionele belemmeringen zoals kapitaalvereisten, wettelijke voorschriften en optimalisering van de toeleveringsketen te overwinnen. 43% geeft aan dat zij dit zouden doen om nieuwe markten te betreden.

Concurrenten

97%

van de executives zegt dat zij waarschijnlijk een partnerschap met concurrenten zullen aangaan.

Vooraanstaande bedrijven kunnen buiten de grenzen van hun organisatie waarde creëren door een vertrouwd merk op te bouwen dat partners aantrekt. Zij ontwikkelen zich van een bedrijf tot een centraal onderdeel van een ecosysteem. Zij beheren dit ecosysteem actief en moedigen samenwerking en co-innovatie met hun partners aan.

Wat kunnen executives doen om zich te wapenen tegen disruptie en te voorkomen dat ze aan disruptie ten prooi vallen? Bedrijven kunnen:

  • Realtime dynamische analytics voor strategische planning ontwikkelen die disruptie beter kunnen voorspellen
  • Een repertoire aan draaiboeken opbouwen om de ROI van alle soorten partnerschappen en transacties te verbeteren
  • Kritieke processen opnieuw vormgeven om de waarde van hun ecosysteem te maximaliseren

Het aantal medewerkers dat bij de besluitvorming betrokken is uitbreiden

Voor het uitvoeren van een effectievere strategie is het nodig dat meer mensen met uiteenlopende expertise een bijdrage leveren. Normaal gesproken zijn de CEO en Chief Strategy Officer belast met het formuleren van de strategie. Executives geven echter aan dat hier nu meer mensen bij betrokken worden, waaronder de Chief Growth Officer, de Chief Transformation Officer en de Chief Sustainability Officer. Dit kan een aanwijzing zijn van de snelheid van de veranderingen en het belang van niet-financiële maatregelen zoals regelgevings- en milieufactoren in de marktwaarde van een bedrijf.

Digitalisering vormt in alle bedrijfstakken een concurrentiefactor, dus is het niet verwonderlijk dat de Chief Technology Officer een grotere rol krijgt bij de ontwikkeling van een strategie: 72% van de executives geeft aan dat de CTO/Chief Information Officer een beperkte tot substantiële rol speelt in het formuleren van de ondernemingsstrategie.

En volgens 75% van de executives heeft de raad van bestuur een significante invloed op het bepalen van de strategie; bij goed presterende bedrijven neemt dit cijfer toe naar 81%. Uit de enquête komt naar voren dat veel bedrijven de voorkeur geven aan directieleden met ervaring als marktdeelnemer in aangrenzende markten of op regelgevend of fiscaal vlak.

Waarbij kunnen executives in de situatie van dit moment hun bredere expertise inzetten? Bedrijven moeten wellicht:

  • Nieuwe functies in het topmanagement creëren om rekening te houden met de variëteit aan stakeholders
  • Deze executives daadwerkelijk zeggenschap geven over de ontwikkeling van de strategie

Ideeën razendsnel omzetten

Onvoldoende bedrijven kunnen zich snel aan veranderende omstandigheden aanpassen. De uitvoering van een toekomstgerichte strategie vereist dat organisaties zich kunnen aanpassen en de snelheid van ontwikkelingen in de strategie kunnen bijbenen. Executives zien dit in: circa 40% is van plan in de komende drie jaar flexibele werkwijzen te implementeren, een innovatiecultuur te ontwikkelen en meer anorganische transacties aan te gaan.

Bedrijven beseffen ook dat zij kernprocessen moeten veranderen om in de pas te lopen met de strategie. 67% van de executives geeft aan dat hun gehele kapitaaltoewijzingsproces moet worden gewijzigd, en 63% ziet de noodzaak de manier van budgetteren te veranderen. Mogelijk moeten bedrijven zowel interne als externe kansen beoordelen aan de hand van een consistent en datagestuurd framework dat overeenstemt met hun strategische doelen.

Wat kunnen executives doen om het ecosysteem beter te kunnen beheren? Bedrijven moeten wellicht:

  • Flexibiliteit opnemen in het DNA van de organisatie om haar aanpassingsvermogen te vergroten
  • Het kapitaaltoewijzingsproces opnieuw vormgeven om kapitaal sneller ergens anders te kunnen inzetten
  • Het kapitaaltoewijzingsproces verbeteren door middel van dynamische analytics 

Neem contact met ons op

Hebt u een bedrijfs-, transactie- of turnaroundstrategie nodig? Vraag ons hoe wij u hierbij kunnen helpen.

Conclusie

Om hun concurrentievoordeel te behouden, kunnen bedrijven hun doelstellingen herdefiniëren met een focus op een bredere groep stakeholders, achterhalen waar concurrentiedreigingen vandaan zullen komen, en samenwerken – ook met concurrenten – om een waardevergrotend ecosysteem te ontwikkelen. Wellicht moeten zij ook hun interne kernprocessen aanpassen en een grotere groep executives (en directieleden) bijeenbrengen om een strategie uit te zetten en toezicht te houden op de uitvoering daarvan.

Acht stappen om uw langetermijnstrategie opnieuw vorm te geven en te realiseren:

  1. Inzicht in hoe uw ecosysteem is opgebouwd zodat u effectief kunt concurreren en innoveren
  2. Focus op het totale rendement voor stakeholders, niet alleen het aandeelhoudersrendement, om de waarde van de onderneming te vergroten
  3. Realtime dynamische analytics voor strategische planning ontwikkelen die disruptie beter kunnen voorspellen
  4. Flexibiliteit opnemen in het DNA van de organisatie om haar aanpassingsvermogen te vergroten
  5. Een repertoire aan draaiboeken opbouwen om de ROI van alle soorten partnerschappen en transacties te verbeteren
  6. Geef kernprocessen zoals risicobeheersing, interne controles, juridische zaken en compliance opnieuw vorm om de waarde van uw ecosysteem te vergroten
  7. Stem de digitale strategie af op de ondernemingsstrategie om het volledige potentieel te benutten
  8. Geef het kapitaaltoewijzingsproces opnieuw vorm om kapitaal sneller ergens anders te kunnen inzetten

Onze bijzondere dank gaat uit naar Ghassan Khoury, Sumedha Agarwal, Bhargav Shankar en Ranjan Rath van EY-Parthenon als belangrijkste bijdragers en medeauteurs van dit stuk.

Samenvatting

Het EY Realizing Strategy-onderzoek onder 1.000 CEO’s, CFO’s en andere topmanagers over de toekomst van strategieformulering laat zien hoe bedrijven de manier waarop zij strategie formuleren en uitvoeren veranderen.

Over dit artikel