9 minuten leestijd 15 jun. 2021

            delta iv blast off blueprint

De hamvraag voor CEO’s: Is uw strategie klaar voor lancering?

Auteurs
Bram Kuijpers

EY Nederland Partner EY-Parthenon, Strategy

Gedreven. Enthousiast. Positief. Is eigenlijk altijd vrolijk en enorm trots op zijn teams.

Falco Weidemeyer

EY EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Restructuring Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Leader

Leader dedicated to strategy and operations. Believes delivering more valuable execution will create more potential. Good father, good friend.

9 minuten leestijd 15 jun. 2021

Vier kenmerken van een doortastende aanpak voor het post-pandemisch herstel van uw organisatie.

In het kort

  • Als het gaat om evenwicht tussen financiële prestaties op korte termijn en de creatie van waarde op lange termijn, onderscheiden wij twee typen CEO’s: 'waardegerichte visionaire CEO’s' en 'pragmatici'.
  • Deze twee typen CEO’s volgen ieder in hun eigen tempo tijdens een transformatietraject.
  • Waardegerichte visionaire CEO’s hebben gedurfdere investeringsplannen en zorgen ervoor dat alle stakeholders bijdragen aan de strategie en de purpose van het bedrijf.

Heeft u een visionaire strategie, of slechts een strategische visie? De coronapandemie geeft bestuurders de kans om met hun organisatie gebruik te maken van nieuwe groeikansen en om hun concurrentiepositie te versterken. Maar daar is meer voor nodig dan alleen een duidelijk gedefinieerde strategie. Er is moed voor nodig om de hele bedrijfsvoering te herzien en verder te kijken dan de pandemie, met duidelijke ambities voor langetermijnwaarde.

Soms is een langetermijnplan de beste manier om uit een kortetermijncrisis te geraken

Hoewel de pandemie bedrijven over de hele wereld heeft geraakt, zijn niet alle bedrijven op dezelfde manier of op hetzelfde moment getroffen. 

In bepaalde sectoren zagen bedrijven zich tijdens de coronapandemie bedreigd in hun voortbestaan, zij waren tot niets anders in staat dan zich helemaal te richten op overleven. CEO’s in de luchtvaartsector kunnen bijvoorbeeld niets anders doen dan de impact van de reisbeperkingen opvangen. CEO’s in veel andere sectoren zijn echter niet alleen in staat de risico's te beperken, maar slagen er zelfs in zich op de volgende fase van hun transformatie te richten.

De CEO’s die het verst vooruit denken, kijken verder dan de druk op de kwartaalcijfers.

  • Welk type CEO bent u?

    Met onze CEO Imperative and Capital Confidence Barometer onderzoeken wij hoe leiders nu en na de pandemie opnieuw invulling kunnen geven aan de toekomst van hun organisatie.

    Waar was uw bedrijf toen de coronapandemie uitbrak? Het is verleidelijk om aan te nemen dat strategie, in de breedste zin van het woord, van weinig belang was in het afgelopen jaar. Florerende organisaties kwamen immers van de ene dag op de andere tot de ontdekking dat hun markten verdwenen waren, terwijl andere organisaties het goed deden omdat hun sector het als geheel goed deed. Ons onderzoek naar hoe bedrijven zijn omgegaan met de kortetermijngevolgen van de pandemie en hoe zij momenteel omgaan met de gevolgen op de middellange termijn, en wat dit betekent voor hun voortbestaan op de lange termijn heeft echter een universele waarheid aan het licht gebracht: leiderschap is van groot belang.

    Uit ons CEO Imperative-onderzoek blijkt dat de prestaties van bedrijven nauw samenhangen met de door hen gevolgde koers vóór de pandemie. Uitblinkers (34% van de ondervraagde organisaties) bevonden zich voor de crisis in een groeistadium en proberen op dit cruciale moment hun bestaande transformatieagenda te versnellen. Overlevers (32%) hadden al te maken met dalende inkomsten, zullen de komende drie jaar een vlakke of afnemende groei doormaken, en geven transformatie momenteel een lagere prioriteit. Tussen deze twee soorten bedrijven bevinden zich de volhouders (34%). Dit zijn bedrijven die in de meeste gevallen een geringe of vlakke groei vertoonden voor de pandemie en wier groei vlak of bescheiden zal blijven in de komende drie jaar.

    Betekent dit dat bedrijven op hun huidige koers vastzitten? Nee. Maar als overlevers de kloof naar uitblinkers willen dichten, is het van het grootste belang dat CEO’s hun transformatie-inspanningen opvoeren. Onze meest recente EY Global Capital Confidence Barometer geeft een beeld van deze inspanningen. Daaruit blijkt dat 13% van de CEO’s - de CEO’s die wij 'waardegerichte visionaire CEO’s' noemen - nieuwe methoden hebben ontwikkeld om hun onderneming opnieuw vorm te geven. De coronapandemie heeft hen doen realiseren dat zij hun verreikende groeiambities verder moeten opvoeren, omdat dit waardecreatie voor een breder scala aan stakeholders in plaats van alleen hun aandeelhouders zal opleveren. De resterende 87% – de 'pragmatici' – bestaat uit leiders die zich ervan bewust zijn dat het noodzakelijk is dat zij zich heroriënteren op het ondernemingsklimaat na de pandemie, maar die zich nog niet volledig hebben vastgelegd op actieplannen.

    Dus, in welke categorie valt uw bedrijf? En wat voor soort CEO bent u? Uw huidige positie zegt niet noodzakelijkerwijs iets over uw positie in de toekomst. Uit ons onderzoek blijkt echter dat het belangrijk is om een voornemen naar uitvoering om te zetten en de competentiekloof te overbruggen om het DNA van uw toekomstige onderneming samen te stellen. Een onderneming waarin alles draait om mensgerichte transformaties die de capaciteit en innovatie versterken en langetermijnwaarde creëren.

Met behulp van een techniek die “latent class analysis” wordt genoemd, analyseerden we bij de meest recente EY Global Capital Confidence Barometer de antwoorden van ruim 1.000 CEO-respondenten. Daaruit blijkt dat een kleine groep CEO's die nieuwe methodes toepast om toekomstgerichte bedrijfsstrategieën te ontwikkelen. Deze groep "waardegerichte visionairs" omvat 13% van de CEO's: een groep die de coronapandemie als een prikkel beschouwt om hun gedurfde groeiambities verder op te schroeven. Verrassend genoeg is dit niet gebonden aan een bepaalde sector. Er zijn waardegerichte visionaire CEO’s in alle sectoren en geografische gebieden.

De resterende 87% worden aangeduid als 'pragmatici' – CEO’s die zich ervan bewust zijn dat zij zich moeten heroriënteren op een post-pandemisch ondernemingsklimaat, maar die zich nog niet volledig hebben vastgelegd op actieplannen.

De respondenten werden beoordeeld op drie aspecten van hun focus op langetermijnwaardecreatie: De intenties van de CEO's om op korte en lange termijn te investeren; hun stakeholderstrategie; en het effect van de pandemie op de onderneming.

 

Hieruit kwamen vier kenmerken die succesvolle CEO's delen als het gaat over duurzame groei:

  1. Een drang om te transformeren, die van essentieel belang is om het bedrijf te positioneren voor groei na de pandemie
  2. Een ondernemersmentaliteit, om de strategische transformatie te versnellen
  3. Een toekomstvisie, om de kloof tussen financiële kortetermijndruk en de creatie van langetermijnwaarde te overbruggen, en om robuuste en veerkrachtige waardeketens op te bouwen waarin globalisering wordt beschouwd als meer dan alleen een kans om op korte termijn de kosten te beperken
  4. De bereidheid de koppen bij elkaar te steken, meerdere stakeholders te betrekken om de transformatie te versnellen en de steun van belangrijke aandeelhouders te verwerven tijdens dit traject

 

Voeg hier nog de noodzaak aan toe om te blijven investeren in de veerkracht van de organisatie, en het is duidelijk waarom de rol van CEO alleen maar complexer wordt - en meer gevolgen heeft. Dit artikel, dat deel uitmaakt van onze CEO Imperative-reeks, zoekt naar antwoorden en biedt concrete acties om uw organisatie te helpen haar toekomst opnieuw vorm te geven.

Kenmerk 1: gebruik transformatie om het bedrijf strategisch te onderscheiden van de concurrentie

De overgrote meerderheid van de CEO's (89%) in het onderzoek heeft in 2020 een strategie- en portfolioanalyse uitgevoerd, meestal naar aanleiding van de pandemie. Maar tussen de twee typen leiders bestond qua ambitie en reactiesnelheid een groot verschil, ondanks consensus over de noodzaak tot transformatie.

Bijna driekwart van het relatief kleine aantal waardegerichte visionaire CEO’s is van plan aanzienlijk te investeren in technologie, terwijl meer dan 80% van de CEO’s plannen heeft voor een grote verandering in het producten- en dienstenaanbod. Bijna de helft wil transformeren via transacties en heeft plannen voor een overname. Er bestaat tevens een grotere focus op investeringsstrategieën waarin innovatie, klantbetrokkenheid en een breder maatschappelijk perspectief centraal staan.

De meeste pragmatici willen graag transformeren. Maar er is een zekere traagheid en een meer reactieve focus op kosten, wat hun vermogen om hun strategische visie te realiseren kan inperken. Toch zijn niet alle bedrijven en sectoren in staat om verder te kijken dan kostenbeheersing.

En voor sommige CEO’s en bedrijven vormt de pandemie een zodanige existentiële bedreiging voor de organisatie en het bedrijfsmodel dat hun focus puur gericht is op overleven. Hun transformatie is van cruciaal belang maar zal een andere wending nemen omdat zij hun strategische, operationele en financiële fundamenten helemaal moeten herzien.

Kenmerk 2: Stimuleer transformatie door fusies en overnames

In de tweede helft van 2020 werden recordresultaten genoteerd voor fusies en overnames. De waarde verdubbelde ruimschoots ten opzichte van de eerste helft van het jaar. De omstandigheden voor overnames blijven gunstig dankzij lage rentetarieven, gunstige kapitaalmarkten en een overvloed aan privaat kapitaal. Meer dan de helft van de ondervraagde CEO’s (51%) verwacht in het komende jaar een overname te doen, maar het initiatief voor fusies en overnames is nog groter bij waardegerichte visionaire CEO’s, waarvan de overgrote meerderheid fusies en overnames als de snelste weg naar transformatie ziet.

In de herstelperiode na de wereldwijde financiële crisis is duidelijk gebleken dat fusies en overnames fungeren als katalysator voor snellere groei. De markt voor overnames stagneerde, maar de bedrijven die wel door middel van investeringen een weg uit de crisis wisten te vinden, werden beloond met aanzienlijk betere bedrijfsprestaties. Waardegerichte visionaire CEO’s trekken lering uit het verleden bij het maken van plannen voor de toekomst.

CEO’s moeten afwegen hoe snel de transformatie zich moet voltrekken. In veel gevallen gaat de aankoop van productiecapaciteit sneller, maar de snelheid waarmee de verworven activa, werknemers, technologie en intellectuele eigendom worden geïntegreerd, moet nauwkeurig worden afgewogen.

Kenmerk 3: kijk verder vooruit om duurzame waarde te creëren

Er wordt al meer dan honderd jaar fanatiek gediscussieerd over prioritering van de financiële prestaties op korte termijn versus prioritering van de creatie van langetermijnwaarde. Sinds kort is deze discussie als gevolg van financiële kortetermijndruk geïntensifieerd.

In 1919 oordeelde het hooggerechtshof van Michigan dat Henry Ford leiding moest geven aan zijn Ford Motor Company in het belang van zijn aandeelhouders, en niet ten gunste van zijn werknemers of andere groepen stakeholders. Deze zaak wordt vaak aangehaald als belangrijkste argument voor het idee van 'shareholder supremacy' in de VS en elders. Het werk van Milton Friedman over de aandeelhouderstheorie in de jaren zeventig van de vorige eeuw versterkte het idee dat aandeelhouders moeten worden beschouwd als belangrijker dan andere groepen stakeholders.

Hierdoor ontstond echter een potentieel conflict tussen het realiseren van financieel rendement voor aandeelhouders op korte termijn en de creatie van langetermijnwaarde voor alle groepen stakeholders.

In de eerste plaats zorgt het groeiende aantal beleggers dat aandelen slechts kort in bezit houdt voor druk op de raad van bestuur om aandacht te hebben voor de aandelenprijs op korte termijn. In de tweede plaats is er vaak een sterkere focus op de korte termijn als gevolg van de aanhoudende nadruk op kortetermijncijfers bij beursgenoteerde ondernemingen, inclusief kwartaalcijfers en winstvooruitzichten. In de derde plaats zorgt de wijze waarop het succes van CEO’s wordt gemeten, namelijk door koppeling van bestuurdersbeloningen aan financiële prestaties of marktmetingen op de korte termijn, ook weer voor een grotere focus op kwartaal- en jaarcijfers.

Maar tijden veranderen.

Het debat over de rol van het bedrijfsleven in de samenleving is op gang gekomen, en ook het besef dat sommige transformatieprogramma's - met name het streven om CO2-neutraal te worden - een ruimere horizon hebben dan het volgende fiscale kwartaal of jaar. Vrijwel overal ter wereld zijn leiders zich ervan bewust dat zij aandeelhouders beter moeten informeren over de creatie van langetermijnwaarde. Van de waardegerichte visionaire CEO’s vindt 99% dit van cruciaal of groot belang, terwijl onder pragmatici 79% deze mening is toegedaan.

Waardegerichte visionaire CEO’s zijn erin geslaagd het onmogelijke mogelijk te maken. Een focus op de lange termijn hoeft niet ten koste te gaan van winst op de korte termijn. Door voortdurend de relatieve prestaties en het veranderende concurrentielandschap te evalueren, en door te letten op veranderingen in het ondernemingsklimaat als geheel, slagen deze CEO’s erin succesvoller om te gaan met de impact van de pandemie. Zij proberen sneller en sterker uit de pandemie te komen.

Deze wens om voortdurend te transformeren, of de bereidheid daartoe, wordt vaak aangeduid als wendbaarheid. Maar deze relatief betere prestaties zijn vooral te danken aan een meer holistische aanpak van de bedrijfsvoering: omgaan met klanten, leveranciers en ecosysteempartners in een nauwere samenwerking.

Op het gebied van stakeholderbetrokkenheid presteren pragmatici aanzienlijk slechter dan waardegerichte visionaire CEO’s als het gaat om duurzame langetermijnwaardecreatie, ondanks het feit dat zij veel problemen herkennen. (zie ook kenmerk 4).

Er is één ding waarover alle CEO’s het in toenemende mate eens zijn: de noodzaak maatregelen te nemen tegen de klimaatverandering en te streven naar een klimaatneutrale bedrijfsvoering. De pandemie heeft een crisis op de korte termijn veroorzaakt, maar men is zich er in toenemende mate van bewust dat de klimaatproblematiek op de lange termijn een nog grotere bedreiging kan vormen.

Reeds geruime tijd worden bestuurders geconfronteerd met grote druk van stakeholders om doelstellingen voor een klimaatneutrale bedrijfsvoering te formuleren. Grote investeerders verleggen bij hun investeringen het accent naar milieu, maatschappij en corporate governance (ESG). Werknemers dringen steeds vaker aan op de formulering van ambitieuzere doelstellingen. En wellicht allerbelangrijkst is dat klanten te kennen geven dat zij liever kopen bij bedrijven wier bedrijfsvoering aansluit bij hun eigen milieuagenda.

De meeste landen hebben een streefdatum bekendgemaakt voor het realiseren van klimaatneutraliteit vóór 2050. Sommige landen zijn ambitieuzer dan andere, zoals Finland (20352) en Oostenrijk (20403), maar de consensus is dat het tot halverwege deze eeuw zal duren voordat de doelstelling is bereikt.

Veel CEO’s stellen zelfs nog ambitieuzere doelen. Zij willen beter presteren dan nationale overheden die vóór 2050 klimaatneutraal willen zijn.

Bedrijven proberen hun kernwaarden ook te verankeren in duurzame langetermijnwaarde. Tegenwoordig eist de samenleving meer verantwoordelijkheid van de organisaties waarvoor ze werken, waarvan ze kopen en waarin ze investeren. Als gevolg van de pandemie is het gedrag van organisaties nog sterker in de belangstelling komen te staan.

Er vindt een verschuiving van kapitaal en talent plaats van organisaties die alleen waarde voor hun aandeelhouders creëren naar organisaties die langetermijnwaarde creëren voor een bredere groep stakeholders, inclusief medewerkers, consumenten, de samenleving en aandeelhouders.

Het afgelopen jaar is gebleken dat flexibele bedrijven zich sneller kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Nu de stakeholders eisen dat er sneller maatregelen worden genomen tegen de klimaatverandering, kunnen toonaangevende CEO’s daarbij het voortouw nemen. Zij zullen sneller maatregelen nemen, diepgaandere samenwerkingsverbanden voor verandering aangaan, en alle partners bij hun ecosystemen betrekken.

Waardegerichte visionaire CEO’s zijn ook veel positiever over de kansen voor hun bedrijf die worden geboden door de veranderingen op het gebied van maatschappij en milieu, en zij zien kansen voor het genereren van externe betrokkenheid en positionering voor groei. Pragmatici hebben een genuanceerder beeld van de verwachte impact van deze veranderingen, en sommige van hen zien deze impact als een bedreiging van hun groei.

Kenmerk 4: Sta open voor ideeën vanuit alle invalshoeken

Toonaangevende waardegerichte visionaire CEO’s zorgen ervoor dat alle stakeholders worden betrokken bij de ontwikkeling van en afstemming op de strategie en de purpose van de onderneming. De relatie met werknemers en partners in het ecosysteem heeft een permanent karakter in vergelijking met de relatie met aandeelhouders en klanten die van meer tijdelijke en transactionele aard is. Zoals bij de vorming van elke coalitie is het de bedoeling dat deze zo samenhangend, veelomvattend en duurzaam mogelijk wordt.

Nu het bedrijfsleven en de maatschappij zich richten op de wereld na de coronapandemie, moeten CEO’s een mandaat van alle stakeholders hebben voor de route naar duurzame langetermijngroei.

Dit komt niet in de plaats van de aandacht voor winst - de aandacht wordt verlegd naar ruimere definitie van waarde.

Naarmate er meer eisen worden gesteld door werknemers, klanten, toezichthouders, overheden, aandeelhouders en de samenleving als geheel, moeten CEO’s de veranderende invloeden op hun sector en bedrijf begrijpen en daarop inspelen door hun bedrijfsvoering veerkrachtiger, flexibeler en digitaler te maken.

Waardegerichte visionaire CEO’s begrijpen dat zij ook behoefte hebben aan de juiste partners op bestuursniveau om hen te helpen bij het doorvoeren van deze veranderingen. Bedrijven zullen waarschijnlijk het competentieprofiel van hun bestuursleden moeten vernieuwen en bijstellen om hun strategie voor langetermijnwaarde te realiseren.

Uiteindelijk zullen de hogere eisen die worden gesteld aan CEO’s niet verdwijnen – de eisen zullen alleen maar zwaarder worden. Wanneer bedrijven anticiperen op deze eisen en hun bedrijfsdoelstellingen daarop afstemmen, zullen zij in staat zijn hun problemen te beperken en hun kansen te maximaliseren. 

Vier uitgangspunten voor CEO's om het voortouw te nemen tijdens de pandemie en daarna

  1. Zet transformatie in als een strategische onderscheidende factor:
    Omdat het bedrijfsleven onder invloed van technologische en digitale ontwikkelingen en de druk van stakeholders verandert, moeten CEO’s voortdurend transformatie nastreven en innovatie en positieve gedragsveranderingen in hun bedrijf belonen.
  2. Stimuleer transformatie door fusies en overnames:
    Nu veranderingen zich steeds sneller voltrekken, is het verwerven van productiecapaciteit wellicht de beste en snelste manier om uit te groeien tot een bedrijf dat zich na de pandemie optimaal kan aanpassen aan het veranderde ondernemingsklimaat.
  3. Kijk verder vooruit om duurzame waarde te creëren:
    Breed georiënteerde CEO’s die zich concentreren op de korte, middellange en lange termijn, ontsluiten een duurzame bedrijfsvoering en creëren waarde voor al hun stakeholders.
  4. Sta open voor ideeën vanuit alle invalshoeken:
    CEO’s die alle groepen stakeholders betrekken bij hun strategiebesprekingen en besluitvorming profiteren niet alleen van een groter scala aan mogelijkheden, maar kunnen er ook verzekerd van zijn dat alle belanghebbende partijen zich betrokken voelen en één lijn trekken.

Samenvatting

Uit de EY Global CEO Capital Confidence Barometer blijkt dat succesvolle CEO’s de transformatie versnellen, investeren in de toekomst, en duidelijke ambities hebben voor langetermijnwaarde. Als onderdeel van hun groeiagenda en bij de formulering van hun bedrijfsdoelstellingen gaan zij een samenwerkingsverband met stakeholders aan.

Over dit artikel

Auteurs
Bram Kuijpers

EY Nederland Partner EY-Parthenon, Strategy

Gedreven. Enthousiast. Positief. Is eigenlijk altijd vrolijk en enorm trots op zijn teams.

Falco Weidemeyer

EY EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Restructuring Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Leader

Leader dedicated to strategy and operations. Believes delivering more valuable execution will create more potential. Good father, good friend.