Uw digitale investeringsstrategie: van virtueel naar realiteit? Uw digitale investeringsstrategie: van virtueel naar realiteit?

Auteurs
Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Digital Innovation in Strategy and Transactions. Knowledge in industrials, automotive, machinery, construction, infrastructure, mobility, and logistics.

Fran Exley

EY Americas Digital Strategy and Transformation Co-leader

Digital and transformation leader. Innovator. Builder. Struggling golf nerd.

Tony Qui

EY Global Strategy and Transactions, Chief Innovation Officer

Passionate digital leader and innovator transforming companies in disruptive growth through M&A, partnership and JVs. Connector of corporates and start-ups. Proud father of two children.

Laura McGarrity

EY-Parthenon Senior Director, Digital Innovation, Ernst & Young LLP

Leading digital transformation efforts for clients. Extensive experience in emerging technology and start-up ecosystems. Gardening pro.

10 minuten leestijd 2 dec. 2020

Ontdek met welke zes acties u uw digitale strategie kunt verbeteren en rendement op uw digitale investeringen kunt behalen.

In het kort
  • Digitale koplopers hebben een duidelijkere strategie en voeren deze op technisch vlak beter uit. Zo behalen zij een hoger rendement op hun digitale investeringen en een hogere omzet.
  • In een tijd van toenemende digitale investeringen kan niemand meer om het Internet of Things (IoT), de cloud en AI heen. Toch valt er voor de meeste bedrijven nog heel wat winst te behalen op technologisch gebied.
  • Elke CXO heeft een eigen voorkeur als het gaat om organische versus anorganische digitale investeringsstrategieën. Bij digitale M&A hebt u meer kans om de verwachtingen te overtreffen.

Na jaren van grote technologische investeringen voelen CEO’s, chief digital officers en andere senior executives nu de druk om rendement op digitale investeringen (RODI) te behalen. Door budgettaire beperkingen vanwege de coronapandemie, deals die niet opleveren wat ervan verwacht werd, en de razendsnelle digitale transformatie van veel organisaties dreigen digitale beloftes uiteindelijk slechts modewoorden te zijn. Tenzij organisaties kunnen aantonen dat hun investeringen onder de streep van waarde zijn.

Het EY-team en Oxford Economics hebben onder 1.001 executives met verantwoordelijkheden op het gebied van technologische besluitvorming uit allerlei sectoren wereldwijd een onderzoek gehouden over hun digitale strategieën en resultaten. De Digital Investment Index (DII) van EY, die in het derde kwartaal van 2020 is uitgevoerd, vormt een momentopname van een periode waarin organisaties hun strategieën moesten bijstellen als gevolg van de coronapandemie.

Uit de resultaten blijkt dat bepaalde technologieën, zoals cloud computing en kunstmatige intelligentie (AI) overal wel worden toegepast, maar dat het een uitdaging blijft om deze digitale initiatieven verder uit te breiden. Executives zitten nog niet op één lijn als het gaat om investeringsstrategieën en vinden het lastig om het rendement op hun investeringen te meten. De beste praktijken van een selecte groep toonaangevende bedrijven kunnen voor organisaties een manier zijn om het rendement op hun digitale investeringen te verhogen

Deze samenvatting van de onderzoeksresultaten bestaat uit vijf hoofdpunten:

  1. Lessen van de leiders op het gebied van digitale prestaties
  2. Meer uit uw digitale investeringen halen
  3. De juiste investeringsinstrumenten kiezen
  4. Belemmeringen voor verdere uitbreiding overwinnen
  5. Betrouwbare meetmethoden invoeren

De samenvatting eindigt met zes aanbevelingen voor senior executives om optimaal gebruik te maken van de lessen van digitale leiders. Hoe kunt u de prestaties van uw bedrijf verbeteren? Lees verder om meer inzichten op te doen, bijvoorbeeld over hoe M&A voor hogere koerswinsten kunnen zorgen.

Het rendement op digitale investeringen verhogen 

Het geheim van de best presterende bedrijven. Kijk de VS-webcast van december 2020 terug.  

Nu bekijken

(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Leer van digitale koplopers

Strategieën waarmee digitale leiders het maximale uit hun investeringen halen.

Wie zijn de digitale leiders?

We stelden vast dat een selecte groep respondenten van het onderzoek een hoger rendement op hun digitale investeringen behaalt en aangeeft tot de digitale leiders te behoren in hun sector. Deze respondenten:

     
  • Zijn goed voor slechts 9% van de 1.001 respondenten van het onderzoek
  • Behalen ongeveer zes procentpunten meer rendement op digitale investeringen dan niet-leiders
  • Melden een sterkere omzetgroei in de afgelopen twee jaar (49% van hen geeft aan dat de omzet de afgelopen twee jaar met meer dan 6% is gegroeid, tegenover 29% van de andere respondenten) en verwachten ook een sterke groei in de toekomst
  • Hebben beter ontwikkelde strategieën voor hun digitale investeringen en weten beter hoe ze deze moeten uitvoeren
 

In figuur 1 is te zien hoe digitale leiders hun veerkracht vergroten, nu zij de volgende fase van de pandemie ingaan, en door welke eigenschappen zij beter in staat zijn het maximale uit hun digitale investeringen te halen.

Digitale leiders hebben een strategisch voordeel

Digitale leiders ontwikkelen niet alleen sneller nieuwe digitale producten, diensten en bedrijfsmodellen, maar doen ook het volgende vaker dan andere bedrijven:

     
  • Hebben een duidelijke digitale strategie (48%, ten opzichte van 36% van de anderen)
  • Hun digitale initiatieven herzien om prioriteit te geven aan de initiatieven met direct kasrendement en onnodige initiatieven stop te zetten
  • De vrijgekomen middelen gebruiken om sneller nieuwe digitale producten, diensten en bedrijfsmodellen te ontwikkelen
  • Investeren in de juiste nieuwe technologie voor de uitvoering van die strategie (53% versus 45%)
 

Die technologiemix komt vaker voor dan anderen investeringen in het Internet of Things (IoT), cloud computing en geavanceerde cyberbeveiliging opgenomen. Hieruit blijkt dat digitale leiders (via cloud- en cyberbeveiliging) een sterke basis creëren om nieuwe technologische oplossingen (zoals AI/IoT) veel sneller te kunnen doorvoeren.

Bijna drie kwart van de executives geeft aan dat zij, om hun strategische doelen te halen, overgaan op M&A en partnerschappen om digitale initiatieven te versnellen (zie figuur 1). Gemiddeld verschuiven digitale leiders ongeveer vijf procentpunten van hun investeringsmix van interne ontwikkelingen naar M&A. Deze verschuiving is belangrijk, want uit het onderzoek van EY blijkt dat deze investeringsinstrumenten vaker boven verwachting presteren (zie hoofdstuk 3).

Op dit moment vormen digitale leiders een kleine elite. Welke eigenschappen van digitale leiders kunnen andere bedrijven overnemen als zij zich verder willen ontwikkelen?

(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Het maximale uit digitale investeringen halen

Digitale leiders meten de toegevoegde bedrijfswaarde en bouwen een basis van data-analyses op.

Toekomstbestendige technologische investeringen 

Bijna twee derde (62%) van de executives is van mening dat organisaties hun activiteiten de komende twee jaar radicaal moeten veranderen. Daarom maken zij steeds vaker gebruik van nieuwe technologieën. In figuur 2 is te zien dat het IoT, AI en cloud computing al veelvuldig worden gebruikt. Executives verwachten daarnaast grote stijgingen van de investeringen in automatisering en instrumenten voor digitale samenwerking. Deze investeringsplannen halen het nog niet bij die van digitale leiders, maar het verschil wordt wel steeds kleiner.

De voortgang om technologische waarde te benutten verloopt langzaam

Er wordt maar langzaam vooruitgang geboekt als het gaat om het benutten van nieuwe technologieën. Slechts 15% van de executives geeft aan optimaal gebruik te maken van hun cloudinvesteringen – misschien wel de belangrijkste technologie van allemaal, want deze opent de deur voor allerlei andere nieuwe technologieën. Slechts 7% geeft aan het maximale uit AI/IoT te halen. De meeste van deze technologische investeringen lijken zich in de opstart- of acceleratiefase te bevinden: er kan bijna van worden geprofiteerd, maar zover is het nog net niet.

Ook wat digitalisering van kernprocessen in de hele organisatie betreft zijn de onderzoeksresultaten vergelijkbaar: slechts 2% haalt hier het maximale uit, terwijl twee derde zich nog in de vroege ontwikkelingsfase (34%) of de opstartfase (30%) bevindt.

Wat moet er gebeuren om meer uit technologieën te kunnen halen?

Executives bij wie de digitalisering zich nog in de ontwikkelingsfase bevindt, moeten oppassen: 79% geeft aan dat digitale programma’s in die vroege fase stagneren. Dat heeft allerlei verschillende redenen:

  • 65% geeft aan dat digitale programma’s stagneren vanwege gebrek aan vaardigheden of personeel.
  • 59% noemt een gebrek aan budget.
  • 58% noemt data van slechte kwaliteit of gebrek aan een sterke data-analysefunctie als belangrijke uitdagingen op het gebied van data.

Dit data-element is van cruciaal belang. Executives moeten ervoor zorgen dat data binnen de organisatie gemakkelijk kunnen worden uitgewisseld door iets te doen aan de verkokerde structuur en een sterke data-analysefunctie op te zetten. Digitale leiders volgen een tweeledig traject: waar al data beschikbaar zijn (bv. analyse van data over prijzen), proberen zij op korte termijn waarde toe te voegen, en tegelijk bouwen zij de noodzakelijke data-infrastructuur op met het oog op de toekomst.

(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

Kiezen tussen organische en anorganische investeringsstrategieën

Kies de juiste mix van investeringsinstrumenten en de juiste integratiemethode voor M&A om de digitalisering te versnellen.

Verschuiving naar digitale M&A en partnerschappen 

Uit dit onderzoek blijkt dat executives weten welke technologieën er nodig zijn om succes te hebben in een digitale toekomst, maar de investeringsinstrumenten die zij gebruiken stroken daar niet mee.

Uit extra data-analyses van CB Insights blijkt dat het opbouwen van interne capaciteiten, in combinatie met het gebruik van ingediende octrooien als substituut, cruciaal is voor het creëren van toegevoegde waarde, zoals te zien in de segmenten van het mediane rendement op aandelenprijzen in figuur 3. De optimale aanpak bestaat echter uit een balans tussen organische (octrooien) en anorganische (M&A en CVC) strategieën, zodat er ingezet wordt op zowel waarde als snelheid. 

Bij het zoeken naar een balans tussen enerzijds de ontwikkeling van interne capaciteiten en anderzijds investeringen in M&A, CVC en partnerschappen geven de respondenten van digitale M&A vaker aan dat deze de verwachtingen heeft overtroffen (52%) dan van welk ander investeringsinstrument dan ook. (Partnerschappen volgen op de tweede plaats: 45% geeft aan dat deze de verwachtingen hebben overtroffen.)

Executives moeten op één lijn zitten qua investeringsstrategie

Digitale M&A overtreffen dan wel vaker de verwachtingen, maar het risico dat het misgaat is groot. Als executives niet op één lijn zitten, zijn digitale M&A-initiatieven gedoemd om te mislukken. Executives die aangeven dat de investeringen in digitale M&A precies overeenkwamen met de verwachtingen of hier niet aan voldeden, melden slechte afstemming tussen waardebronnen als belangrijkste reden (64%).

Deze slechte afstemming is zorgelijk. Aangezien meer dan de helft van de executives van plan is digitale M&A of partnerschappen te gebruiken om digitale initiatieven te versnellen, is het essentieel dat de doelen en waarden van een organisatie en die van de overgenomen of partnerbedrijven op elkaar worden afgestemd. Ook interne afstemming kan lastig zijn: slechts 43% van de executives geeft aan dat de digitale leiders van functionele groepen volledig op één lijn zitten met de digitale M&A-strategie van hun organisatie.

Afstemming en samenwerking werpen hun vruchten af. Executives die aangaven dat partnerschappen en digitale M&A aan de verwachtingen voldeden of deze overtroffen, meldden ook beduidend vaker dat deze door meerdere executives waren uitgevoerd (bv. een combinatie van CFO, CIO en anderen).

Om tot een investeringsstrategie te komen waarmee in de hele organisatie de doelen worden gehaald en waarde wordt toegevoegd, moeten executives op één lijn zitten wat betreft de mix van investeringsinstrumenten die de organisatie gebruikt, en moeten ze die samenwerking in stand houden, als er voor die investeringen initiatief moet worden genomen of richting moet worden gegeven. De verkokerde structuur van de organisatie veranderen en gebruikmaken van de sterke punten van individuele executives (bv. chief digital officers interne capaciteiten laten ontwikkelen, terwijl CEO’s de leiding nemen over de M&A) zijn de beste manieren om een geslaagde investeringsstrategie te ontwikkelen.

(Chapter breaker)
4

Hoofdstuk 4

Belemmeringen voor verdere uitbreiding overwinnen

Digitale waarde creëren met behulp van getalenteerde medewerkers en een flexibel digitaal bedrijfsmodel.

Digitale programma’s stagneren door gebrek aan vaardigheden en budget 

Organisaties zonder duidelijke digitale strategie lopen een risico. Maar zelfs de meest flexibele en technologievriendelijke strategieën kunnen stuklopen op andere problemen. In figuur 4 is te zien dat een gebrek aan vaardigheden (65%) en budget (59%) de voornaamste belemmeringen vormen voor digitale programma’s, met het ontbreken van een bedrijfsmodel daar vlak achter (45%).

Deze belemmeringen verklaren (deels) waarom minder dan 10% van alle respondenten – de digitale leiders inbegrepen – aangeeft momenteel het maximale uit hun digitale inspanningen te halen.

Voldoende vaardigheden

Om de digitale investeringen op een effectieve manier uit te breiden moet de organisatie over de juiste vaardigheden beschikken. In figuur 5 is te zien dat de groep digitale leiders vaker nieuwe werknemers aanneemt om hun digitale vaardigheden uit te breiden, terwijl niet-leiders vaker bestaande werknemers omscholen of taken uitbesteden.

Om de belangrijkste belemmeringen voor het creëren van waarde te overwinnen hebben bedrijven hooggeschoolde werknemers en een effectief, flexibel digitaal bedrijfsmodel nodig, maar slechts de helft van de executives geeft aan dat hun bedrijfsmodel aan hun doelen voldoet. Een combinatie van problemen met het bedrijfsmodel en een gebrek aan vaardigheden en strategieën verklaart waarom veel organisaties moeite hebben met het uitbreiden van hun digitale initiatieven.

Hoewel de belemmeringen voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijven en voor de digitalisering van kernprocessen vergelijkbaar zijn, verschillen de manieren waarop deze belemmeringen het best kunnen worden weggenomen. Zo kunnen problemen met het bedrijfsmodel voor een nieuw digitaal bedrijf wellicht beter worden opgelost via een gestructureerde aanpak, waarbij er bijvoorbeeld helder afgebakende mijlpalen worden bepaald, nieuwe interne medewerkers met digitale vaardigheden worden geworven en duidelijke resultaten worden vastgesteld. Anderzijds kan de digitalisering van kernprocessen worden doorgevoerd met behulp van flexibele, functieoverschrijdende teams. Wat de doelstelling ook is, bedrijven moeten ruimte hebben om te experimenteren en initiatieven stop te zetten die niet werken.

(Chapter breaker)
5

Hoofdstuk 5

Sterke governance en betrouwbare meetmethoden creëren

Creëer een sterk governancemodel en KPI’s om digitale initiatieven te beheren.

Rendement op digitale investeringen: het voordeel van RODI

In een situatie waarin de middelen beperkt zijn, is het extra belangrijk om de waarde van alle investeringen aan te tonen, ook de digitale. Meer dan drie kwart van de executives geeft aan dat digitale initiatieven de afgelopen twee jaar cruciaal zijn geweest voor het succes van hun organisatie, maar aan dit succes kunnen vooralsnog geen exacte cijfers worden verbonden.

Minder dan een kwart van de executives geeft aan het RODI actief te meten. Bij andere KPI’s is dit vaker het geval, zoals bij KPI’s op het gebied van financiële prestaties (57%) en operationele efficiëntie (46%).

Van de in dit onderzoek vertegenwoordigde sectoren worden binnen technologie, media en telecom (TMT), de financiële dienstverlening en de geavanceerde verwerkende industrie en mobiliteit (AM&M) het vaakst KPI’s gebruikt, en een derde daarvan gebruikt RODI als meetmethode (zie figuur 6).

TMT, financiële dienstverlening en AM&M lopen voorop als het gaat om het meten van RODI. Bedrijven die RODI als meetmethode gebruiken, hadden in 2019 50% meer kans om 5% meer RODI te behalen.Dit duidt erop dat een breed gebruik van KPI’s, waaronder RODI, tot hoger rendement kan leiden, mogelijk doordat deze organisaties beter inspelen op de prestaties van hun digitale investeringen en activiteiten.

Belemmeringen voor nauwkeurige metingen van RODI overwinnen

Het is niet altijd eenvoudig om het RODI te meten. Meer dan de helft van de executives geeft aan dat het ontbreken van een duidelijke strategie en heldere doelen een belangrijke belemmering is voor het meten van RODI. Bedrijven moeten over een effectief governancemodel beschikken om het succes in cijfers uit te drukken en daarbij voornamelijk kijken naar resultaten en schaal.

Vaak kunnen bedrijven het succes van digitale initiatieven niet goed meten, doordat zij vaardigheden of data missen. Executives moeten ervoor proberen te zorgen dat zij getalenteerde werknemers hebben (door nieuwe mensen aan te nemen of werknemers om te scholen) en dat belemmeringen voor de uitwisseling van gegevens binnen het bedrijf worden weggenomen, zodat zij hun RODI goed kunnen meten en de strategische doelen kunnen halen.

Conclusie

Uit de onderzoeksresultaten blijkt duidelijk dat executives nog flinke stappen moeten zetten om hun digitale investeringen te verbeteren – en het resultaat daarvan nauwkeurig te meten. Wij adviseren de volgende acties:

  1. Stel een duidelijke strategie op waarin u de digitale investeringen, technologische eisen en een samenhangend uitvoeringstraject beschrijft. Slechts enkele respondenten geven aan over een duidelijke strategie te beschikken, en een nog kleiner deel laat weten dat deze strategieën flexibel zijn. Beide elementen zijn noodzakelijk om disrupties te kunnen doorstaan en in de toekomst succesvol te kunnen zijn.

  2. Zorg dat executives het eens worden over de juiste investeringsmix (Build, Partner, Buy, corporate venture) en ontwikkel een geïntegreerde werkwijze om digitale initiatieven te versnellen en strategische doelen te halen. Afhankelijk van het digitale initiatief, de technologische eisen en de interne capaciteiten kan 'Build, Partner, Buy' tot een ander RODI en een ander implementatietempo leiden.

  3. Overweeg digitale M&A te gebruiken om de digitale prestaties na de pandemie verder te versnellen, en gebruik partnerschappen om financieringstekorten te verhelpen.

  4. Focus op het aannemen en behouden van de beste werknemers, het verkrijgen van toegang tot financiering en het verbeteren van bedrijfsmodellen, en gebruik de digitale leiders als voorbeeld om het maximale uit uw digitale investeringen te halen.

  5. Voer een sterk governancemodel en KPI’s in voor het beheer van digitale initiatieven, zodat u het RODI nauwkeurig kunt meten en potentiële zwakke punten van de digitale strategie kunt herkennen, hiervan kunt leren en deze kunt bijstellen.
  6. Zoek tijdens de pandemie een nieuwe balans voor uw initiatievenportefeuille. Initiatieven die geld opleveren moeten bijvoorbeeld op korte termijn prioriteit krijgen, zodat u toekomstige groei kunt financieren via nieuwe digitale producten en diensten.
  • Over het onderzoek

    Digital Investment Index — het onderzoek

    Ernst & Young LLP (EY) heeft een wereldwijd onderzoek onder leden van het topkader opgezet om bedrijven te helpen ontdekken hoe zij hun digitale strategie kunnen verbeteren en hun rendement op digitale investeringen kunnen verhogen. Het onderzoek bestond onder meer uit deze vragen: In welke technologieën investeert u? Maakt u gebruik van M&A en partnerschappen met start-ups of van interne opbouw van capaciteiten? Hoeveel executives meten RODI als kernprestatie-indicator (KPI) en welk rendement komt daaruit? Wat doet u, als toonaangevend bedrijf, anders dan andere bedrijven? CB Insights, een bedrijf dat gespecialiseerd is in bedrijfsanalyses, heeft extra data-analyses aangeleverd op het gebied van deals en ingebruikname van technologie.

    • 1.001 leden van het topkader: CEO’s, CDO’s (chief digital officers), CFO’s, CSO’s, CIO’s
    • Uitgevoerd tussen september en november 2020
    • Geografie: 60% Noord- en Zuid-Amerika; 20% Europa; 20% APAC
    • Omvang bedrijf: jaaromzet van $1mld+, een derde met $10mld+

    Inzichten uit specifieke sectoren:

    • Geavanceerde verwerkende industrie en mobiliteit (AM&M)
    • Consumenten
    • Onderwijs
    • Energie
    • Financiële dienstverlening (FS)
    • Gezondheidszorg en life sciences
    • Private equity
    • Technologie, media en entertainment, en  telecommunicatie (TMT)

    Uitgevoerd in samenwerking met Oxford Economics

    CB INSIGHTS (CBI) heeft het volgende onderzoek aangeleverd:

    • CBI heeft de inspanningen voor digitale transformatie van 224 bedrijven onderzocht.
    • Onderliggende data aangeleverd over bedrijfsinvesteringen, M&A-strategie en octrooiaanvragen.
    • De sectoren en geografie strookten met het onderzoek van Oxford Economics.
    • De geanalyseerde technologieën zijn onder meer cloud, kunstmatige intelligentie (AI), Internet of Things (IoT), cyber, autonome voertuigen, robots, blockchain, Augmented Reality (AR)/Virtual Reality (VR) en robotische procesautomatisering (RPA).

Andy Youn, Robert Lin, Andy Robertson, Jierui Liu, Corinne Daniel en Imran Venjara van EY-Parthenon waren de belangrijkste bijdragers aan dit werk.

Samenvatting

De Digital Investment Index van EU helpt leiders te ontdekken hoe zij hun digitale strategie kunnen verbeteren en hun rendement op digitale investeringen kunnen verhogen.

Over dit artikel

Auteurs
Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Digital Innovation in Strategy and Transactions. Knowledge in industrials, automotive, machinery, construction, infrastructure, mobility, and logistics.

Fran Exley

EY Americas Digital Strategy and Transformation Co-leader

Digital and transformation leader. Innovator. Builder. Struggling golf nerd.

Tony Qui

EY Global Strategy and Transactions, Chief Innovation Officer

Passionate digital leader and innovator transforming companies in disruptive growth through M&A, partnership and JVs. Connector of corporates and start-ups. Proud father of two children.

Laura McGarrity

EY-Parthenon Senior Director, Digital Innovation, Ernst & Young LLP

Leading digital transformation efforts for clients. Extensive experience in emerging technology and start-up ecosystems. Gardening pro.