Wanneer de stakeholders van een organisatie tegenstrijdige duurzaamheidsprioriteiten hebben, moeten leiders niet alleen zorgvuldig bepalen wat de juiste acties zijn, maar ook hoe ze die op de juiste manier uitvoeren.
De enige manier om de overweldigende complexiteit te verminderen en zinvolle actie te ondernemen die voor alle stakeholders waarde creëert en beschermt, is manieren te vinden om duurzaamheid te vereenvoudigen. Als je het eenvoudiger kunt maken, kun je het beter uitvoerbaar maken. Significante verandering wordt dan mogelijk en creëert waarde voor het bedrijf, de maatschappij en de planeet. Wij noemen dit waardegedreven duurzaamheid.
Elke leider weet echter hoe moeilijk het is om een complex probleem te vereenvoudigen. Het vereist persoonlijke vastberadenheid en doortastend optreden ondanks onzekerheid. Het vergt moed, een langetermijnvisie en veerkracht omdat de duurzaamheidsagenda voortdurend verandert, vaak vanwege politieke motieven, wat traditionele analyse en besluitvorming bemoeilijkt. Ook vergt het flexibiliteit en vastberadenheid om nieuwe methoden te vinden, omdat voor de duurzaamheidstransitie naast nieuw talent, ook nieuwe middelen en capaciteiten nodig zijn die moeilijk vast te stellen en toegankelijk zijn.
Gebaseerd op onze ervaring bij klanten hebben wij vijf uitgangspunten gedefinieerd die helpen om duurzaamheid te vereenvoudigen. Ze zijn niet in beton gegoten en we blijven altijd in gesprek met onze klanten over hoe deze uitgangspunten kunnen worden aangevuld, verbeterd en natuurlijk vereenvoudigd. We bespreken ze hieronder in detail, maar hier volgt een samenvatting:
1. Maak het eenvoudig, maar niet te eenvoudig.
2. Doe eerst wat het belangrijkst is.
3. Bepaal uw verhaallijn en blijf erbij.
5. Integreer duurzaamheid in elk proces, behandel het niet als een project of programma.
1. Maak het eenvoudig, maar niet te eenvoudig
De duurzaamheidstransitie is een complexe aangelegenheid. Organisaties moeten het eenvoudig maken, zonder de indruk te wekken dat het niet complex is. Dan zou eenvoud verward kunnen worden met onwetendheid.
Voordat u een eenvoudige en werkbare oplossing kunt vinden, moet u de volledige complexiteit van het probleem kennen. Alleen dan kunt u beslissen wat relevant is en wat niet, wat prioriteit heeft en wat nog kan wachten.
Voorbeelden van deze onderliggende complexiteit zijn er in overvloed. Vanuit een duurzaamheidsperspectief pakken regeringen over de hele wereld klimaatverandering aan met belastingmaatregelen om emissies te verminderen en hun verplichtingen op het gebied van CO2-neutraliteit na te komen, maar ook om inkomsten te genereren en belangrijke beleidsdoelstellingen te financieren. Hoewel de doelen vaak gelijk zijn, zijn er grote verschillen in het beleid om die doelen te bereiken. De EY Green Tax Tracker heeft meer dan 3.600 verschillende duurzame stimuleringsmaatregelen, 80 initiatieven voor CO2-prijsinitiatieven en meer dan 4.300 milieubelastingen met meer dan 1.100 vrijstellingen geïdentificeerd. Op de hoogte blijven van een snel veranderend beleid kan een uitdaging zijn, vooral voor internationaal opererende bedrijven.
Ook de meting van ESG-vraagstukken loopt sterk uiteen. Zo vroeg een private equity-klant EY om na te gaan hoe goed de 30 bedrijven in zijn portefeuille presteerden op het gebied van diversiteit in het bestuur. We constateerden dat alle ondernemingen diversiteit meten, maar dat geen van hen dat op dezelfde manier doet.
De duurzaamheidsrapportage is ook niet overal ter wereld consistent. Wat de financiële verslaglegging betreft, zou je kunnen stellen dat internationale ondernemingen met één set internationale standaarden en ongeveer 30 key performance indicatoren (KPI's) werken. De gegevens die zij nodig hebben om deze KPI's te genereren, worden meestal beheerd in één computersysteem. Dus één set standaarden, maal 30 KPI's, maal één systeem, leidt tot een 'complexiteitsfactor' van 30.
Maar in een groot deel van de wereld zijn geen duurzaamheidsnormen vastgesteld, en waar ze wel zijn vastgesteld (zoals de Corporate Sustainability Reporting Directive in de EU, de Britse Carbon Act, SEC Carbon Reporting Rules) zijn ze niet op elkaar afgestemd. Dat betekent dat er honderden potentieel relevante KPI's zijn. De gegevens die daarvoor nodig zijn, zijn opgeslagen in wel 20 verschillende soorten systemen, variërend van energiemeters tot boekhoudsoftware. De complexiteitsfactor is dan ontmoedigend.
Uit bovenstaande voorbeelden blijkt hoe de duurzaamheidsagenda zorgt voor complexiteit in slechts twee bedrijfsdisciplines - rapportage en belastingheffing, maar dit geldt ook voor andere disciplines, van technologie en talent tot financiën en toeleveringsketen.
Bij een dergelijke overweldigende complexiteit, is het belangrijk om tot de kern te komen van wat er echt toe doet. U kunt de uitdaging of kans vereenvoudigen door een holistisch beeld van de situatie te schetsen, aan de hand van diepgaande en uiteenlopende inzichten uit het hele bedrijf. Vereenvoudig het niet te snel. Om Einstein te citeren: "maak het eenvoudig, maar niet té eenvoudig." Vervolgens kunt u kiezen wat het belangrijkst is.
Hoe EY kan helpen
EY Sustainability. Duurzaamheid, hard gemaakt
Veranker duurzaamheid in je hele organisatie.
2. Doe eerst wat het belangrijkst is
Wat is echt belangrijk voor uw stakeholders? En wat zijn hun onderlinge verschillen? Het is belangrijk om de nuance en diversiteit van de behoeften van uw stakeholders te begrijpen, vooral als het gaat om materialiteit. Zoals hierboven uiteengezet, zijn er honderden concurrerende en overlappende duurzaamheidsmaatregelen. En in tegenstelling tot financiële KPI's zijn ze vaak niet goed gestandaardiseerd of begrepen.
U kunt dit vereenvoudigen door het vaststellen van en vervolgens concentreren op de KPI’s die het meest relevant zijn voor uw project, bedrijf en, bovenal, uw stakeholders. Welke waarderen en vertrouwen ze? Welke kijken vooruit, niet terug, zodat u de prestaties in de loop der tijd kunt verbeteren en de toekomstige waarde van uw acties van vandaag kunt aantonen? Een scala aan perspectieven - niet alleen financiële - geeft u een stabielere beslissingsbasis.
We hebben samengewerkt met de International Business Council van het World Economic Forum (WEF's IBC) en 120 andere bedrijven om een universele reeks maatstaven vast te stellen waarmee bedrijven hun bijdragen aan duurzame waardecreatie op de lange termijn beter kunnen aantonen. De lijst van 21 kern- en 34 uitgebreide maatstaven werd in september 2020 gepubliceerd in het rapport Measuring Stakeholder Capitalism: Toward Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation. Dit dient als een startpunt voor de rapportage over demeest kritische niet-financiële maatregelen.
Veel bedrijven nemen nu de WEF-IBC-maatstaven over in hun reguliere jaarverslagen. En beleggers richten zich steeds meer op het verband tussen duurzaamheid en bedrijfsstrategie.
Internationale standaardsetters hebben de afgelopen maanden snelle vooruitgang geboekt bij het opstellen een robuuster kader voor duurzaamheidsrapportage op basis van wereldwijde normen. Dit leidde in november 2021, net aan het begin van de COP26 conferentie over klimaatverandering, tot de oprichting van de International Sustainability Standards Board.
Er is een brede consensus dat een 'bouwsteen'-aanpak moet worden gekozen, zodat de nieuwe standaarden wereldwijd een consistente en vergelijkbare basis voor duurzaamheidsverslaglegging bieden, en toch voldoende flexibel zijn voor de coördinatie van aanvullende rapportagevereisten per jurisdictie en voor meerdere stakeholders. De nieuwe normen zullen sneller van kracht worden dan velen denken, en daarom moeten bestuurders en leden van auditcommissies nu handelen.
3. Bepaal uw verhaallijn en blijf erbij.
De duurzaamheidsagenda evolueert snel. De wereld wil weten waar u zich nu bevindt, wat u in de toekomst wilt bereiken en hoe u dat wilt bereiken.
Een verhaal dat een leidraad is voor langetermijnacties is essentieel. Zonder een dergelijk verhaal kunnen veranderingsinspanningen uit koers raken of hun momentum verliezen. Dit leidt niet alleen tot verspilling van inspanningen en (financiële) middelen, het kan een demotiverende puinhoop van onvoltooide projecten en niet nagekomen beloften veroorzaken, wat het vertrouwen aantast - zowel binnen de organisatie als daarbuiten.
Maak het eenvoudiger met een duidelijk, consistent en geloofwaardig verhaal over wat uw motivatie en uw toekomstplannen zijn. Gebruik gegevens en voorbeelden om uw verhaal te onderbouwen, maar vermijd complexe details die de centrale boodschap verbloemen.
Laat zien waar, hoe en wanneer u uw ambitieuze woorden en goede voornemens in de praktijk brengt. Bepaal welke stakeholders belangrijk zijn, en overtuig hen van uw verhaal op een manier die vertrouwen wekt.
Vertrouwen begrijpen is gemakkelijk, maar het ontwikkelen ervan is moeilijker, vooral wanneer klimaatneutraliteit misschien nog jaren op zich laat wachten, en daarmee de impact van uw acties wellicht op de korte termijn niet duidelijk is.
Met een knipoog naar David Maister en zijn vertrouwensvergelijking, vereist betrouwbaarheid dat u kunt bewijzen dat u kunt doen wat u zegt dat u zult doen, door specifieke acties te ondernemen, zelfs als niet al uw acties onmiddellijk vruchten afwerpen. Het vereist openheid en transparantie over wat wel en wat niet werkt. Ook moet u de langetermijnwaarde van uw acties aantonen die verder gaan dan alleen financiële maatregelen. Kortom, betrouwbaarheid is gebaseerd op actie, dus moeten bedrijven beginnen met de acties die ze nu kunnen nemen.
4. Gebruik uw ambities niet om verwachtingen op te bouwen, maar gebruik uw acties om geloofwaardigheid op te bouwen.
Als duurzaamheid een gedeelde verantwoordelijkheid is, nemen niet alleen de eisen voor elk bedrijf toe, maar ook de verwachtingen Investeerders, consumenten, leveranciers, regelgevende instanties, activisten - iedereen wil weten wat uw bedoelingen zijn en hoe u die op een meetbare en betekenisvolle manier in de praktijk brengt.
Duurzaamheidsuitdagingen zijn extreem complex, en omdat dit nieuw terrein is, zijn er geen kant-en-klare antwoorden. Deze cocktail van urgentie en complexiteit kan leiden tot verlammende onzekerheid. Er zullen altijd dingen zijn die u niet weet, en dingen waarvan u niet weet dat u ze niet weet, omdat de agenda zo snel verandert.
Managers verlangen naar zekerheid bij hun planning - dit kan hen een veiliger gevoel en meer controle geven. Maar volledige duidelijkheid, of genoeg zekerheid om een alomvattend plan op te stellen, zal er nooit zijn. U kunt vereenvoudigen door de uitdaging op te splitsen in uitvoerbare stappen binnen een duidelijke structuur.
Wij hebben leiders geholpen bij de decarbonisatie van hun organisatie aan de hand van een reeks vragen die wij de 8A's noemen. De eerste zes A's moeten achtereenvolgens worden doorlopen. Als u de cirkel met de klok volgt, is elke A groter dan de vorige: Uw acties ('Action') zijn groter dan uw ambities ('Ambition’), uw prestaties ('Achievement') overtreffen uw acties, uw beloftes ('Assurance') reiken verder dan uw prestaties enzovoort. Met deze aanpak bouwt u geloofwaardigheid op, omdat u meer waarmaakt dan u belooft. . Als u de cirkel echter in omgekeerde richting volgt, komt u terecht in een spiraal van niet geleverde prestaties en loopt u het risico om beticht te worden van 'greenwashing'.
De laatste twee A's benadrukken de noodzaak om 'duurzaamheid duurzaam te maken', en het niet te behandelen als het zoveelste project. 'Verankeren' (Anchor) betekent zorgen dat het proces stabiel en continu is. 'Automatiseren' (Automate) betekent efficiëntie stimuleren wat betreft kosten en talent.
De geloofwaardigheidscyclus
5. Integreer duurzaamheid in elk proces, behandel het niet als een project of programma.
Denken en handelen vanuit een duurzaamheidsperspectief moet onderdeel zijn van de normale bedrijfsprocessen van uw organisatie, maar de twee kunnen gemakkelijk los van elkaar komen te staan. Een silobenadering is inefficiënt, maakt het moeilijker om strategische doelen te bereiken en verhoogt het risico dat uw organisatie niet aan de normen voldoet.
Duurzaamheid mag geen aparte activiteit worden, een eenmalig project of een 'andere mindset' die wordt toegepast wanneer het relevant lijkt - de crux van de transitie naar een andere soort wereld is dat duurzaamheid altijd relevant is.
Hoewel een organisatie gemakkelijk kan zeggen dat het zich inzet voor de integratie van duurzaamheid, is het niet zo eenvoudig om dat ook in de praktijk te brengen. Zoals gezegd zijn er meerdere stakeholders - binnen en buiten de organisatie - met verschillende doelen, zorgen en een verschillende tijdshorizon. Sommige van de vereiste acties kunnen worden beschouwd als een sprint, terwijl voor andere een marathoninspanning nodig is. Strategie is weliswaar cruciaal, maar uiteindelijk komt het op de uitvoering aan.
U kunt de complexiteit en de urgentie van de taak goed inschatten wanneer u begrijpt dat duurzaamheid de kern is van uw bedrijfsmodel - en dienovereenkomstig handelt. Begin met uw belangrijkste zakelijke beslissingen; integreer het vervolgens in elk cruciaal onderdeel van uw bedrijfsvoering, van processen tot governance.
Waar moet u beginnen? Als 80% van uw Scope 3-emissies afkomstig is van uw leveranciers, moet inkoop een topprioriteit zijn. Als u energie-intensieve activa op lange termijn gebruikt, staan investeringen op de eerste plaats.
Wanneer u van duurzaamheid de kern uw bedrijfsmodel maakt, is het eenvoudiger om uw strategie te vertalen naar tastbare en haalbare KPI's, om rollen en verantwoordelijkheden te definiëren, om processen te ontwerpen waarmee u uw doelen bereikt en om 'uw strategie uit te dragen' met een gericht transformatieontwerp.
Plaats duurzaamheid in het hart van uw bedrijfsmodel
Gerelateerde content
Samenvatting
Uw organisatie kan zelf voor belangrijke en snelle veranderingen zorgen door het zo eenvoudig mogelijk te houden, eerst te doen wat er het meest toe doet, uw verhaal te ontwikkelen, om acties te gebruiken om vertrouwen op te bouwen en uw antwoord op duurzaamheid te verankeren in uw bedrijfsmodel.
