Wat je ook doet, je moet de lat zo hoog mogelijk leggen. Dat moet je uitgangspunt zijn.
Werving is een belangrijke drijfveer bij Supercell. Het bedrijf begon met zes werknemers en heeft nu bijna 200 mensen in dienst. Potentiële werknemers moeten een strenge sollicitatieprocedure doorlopen, met een ontmoeting met Paananen als laatste stap.
"Ik heb een sollicitatiegesprek gehad met iedereen die zich ooit bij Supercell heeft aangesloten", zegt Paananen. "We investeren zoveel tijd en moeite in het wervingsproces, omdat we vinden dat een bedrijf geen belangrijkere beslissing kan nemen dan wie het aanneemt."
Voor Paananen is het geheim van succes een horizontale managementstructuur, waardoor werknemers in kleine teams kunnen werken met "volledige vrijheid en verantwoordelijkheid". Met andere woorden: zonder baas. Hierbij is het essentieel om werknemers te vinden die gepassioneerd en bekwaam zijn, en die in staat zijn om zelfstandig te werken.
Supercell ontleent zijn naam aan de groep kleine teams, of 'cellen', waarin wordt gewerkt om intern games te maken. Zo is Clash of Clans, een van de meest winstgevende mobiele games in de markt, gemaakt door slechts vijf mensen.
"Als je deze geweldige mensen eenmaal in huis hebt, moet je een geïntegreerd team van vier personen samenstellen. Dat gebeurt met vallen en opstaan. In de loop der tijd leer je wie het beste met elkaar kunnen samenwerken."
Het is duidelijk dat de structuur en de strenge selectie van mensen die passen binnen de bedrijfscultuur, de mobiele-gaming-gigant geen windeieren hebben gelegd. De omzet van Supercell steeg in 2015 met 36% tot meer dan 2 miljard EUR. Tegelijkertijd steeg het bedrijfsresultaat met 60% tot 845 miljoen EUR.
Ondanks deze indrukwekkende groei vindt Paananen dat het bedrijf relatief klein moet blijven om op een innovatieve en ondernemende manier te kunnen blijven werken. Het bedrijf heeft ervoor gekozen om gestaag te groeien om de horizontale structuur niet in gevaar te brengen.
"Een van de dingen waar ik het meest trots op ben, is hoe gestaag we zijn gegroeid. In een klein bedrijf heb je minder processen en managementlagen nodig", zegt hij.
Terwijl Supercell slechts 20 tot 30 mensen per jaar aanneemt, probeert het bedrijf bureaucratie volledig uit te bannen, zodat het werk altijd vooropstaat. "We geloven in onze cultuur en mensen, dat is de belangrijkste reden voor ons succes. We zouden de cultuur nooit in gevaar brengen door meer mensen te snel aan te nemen."
Werknemers die zelfstandig werken, kunnen functioneren als ondernemers en hun werk zelf in goede banen leiden.
Een groeiende trend over de hele wereld
Ook op andere plekken worden steeds vaker structuren met minder hiërarchie gebruikt. Dat leidt soms tot verrassende resultaten. Zappos, een online kleding- en schoenenbedrijf uit Las Vegas, VS, dat in 2009 door Amazon werd overgenomen voor 1,2 miljard USD in aandelen, kreeg in 2013 bekendheid door een horizontale structuur in te voeren.
Zappos gebruikt een holacratische benadering, waarbij autoriteit gelijkmatiger wordt verdeeld dan in een hiërarchie. Dit gebeurt via autonome, onderling verbonden teams, of 'cirkels'. Volgens Jon Wolske van het Zappos Insights-team is het bedrijf overgestapt op deze structuur omdat het team merkte dat de productiviteit en innovatie in grote bedrijven te lijden hadden onder de bureaucratie.
Wolske: "Werknemers die zelfstandig werken, kunnen functioneren als ondernemers en hun werk zelf in goede banen leiden. Ze hoeven geen verantwoording af te leggen aan een manager die hen vertelt wat ze moeten doen".
Wolske is van mening dat er een direct verband is tussen de structurele reorganisatie van de onderneming in 2013 en de financiële groei en innovatie.
"Kleine innovaties en veranderingen zijn nu gemakkelijker door te voeren, omdat er geen 'goedkeuring' meer hoeft te worden gevraagd om iets nieuws te proberen", zegt hij. "Bovendien kunnen we behoeften of kansen – zelfs buiten onze kernactiviteiten – integreren of erover brainstormen zodra we ze identificeren. Hiervoor zou dit geen optie zijn geweest omdat ze niets te maken hadden met onze activiteiten."
Andere bedrijven over de hele wereld zijn ook gaan experimenteren met deze aanpak, met gemengde resultaten. Het Zweedse Qamcom, dat gespecialiseerd is in draadloze communicatie- en sensorsystemen en zich voornamelijk richt op 5G en autonoom rijden, is vier jaar geleden overgestapt op een horizontale en zelfsturende organisatie. Het bedrijf had toen 20 werknemers, zegt CEO Magnus Kilian.
Na het zien van de resultaten en hoe deze verandering het bedrijf heeft gevormd, noemt Kilian de overstap "een van de belangrijkste succesfactoren". Kilian: "Een van de belangrijkste basisprincipes in de structuur is dat iedereen in het bedrijf een beslissing kan nemen of een probleem kan oplossen."
De autonomie en verantwoordelijkheid die werknemers krijgen binnen de nieuwe structuur zijn volgens hem essentieel. "De groei en de ideeën komen niet alleen van het management, maar we benutten de totale kennis en intelligentie in het bedrijf."
Niet voor iedereen
Hoewel veel bedrijven hun innovatie en financiële groei hebben weten te realiseren door af te stappen van een traditionele hiërarchische of bureaucratische structuur, is dit geen gemakkelijke taak die ook niet voor elk bedrijf geschikt is.
Supercell, dat mislukkingen niet schuwt (Paananen zegt dat slechts één op de tien games het haalt, en dat er op de mislukkingen wordt geproost met champagne), heeft succes behaald omdat er hard wordt gewerkt om de juiste mensen te vinden. Maar Paananen zegt dat het personeelsverloop in de eerste maanden hoger is dan normaal vanwege de unieke cultuur.
De structuur van Qamcom biedt daarentegen ruimte voor enkele werknemers die traditionele taken krijgen toegewezen. Kilian merkt daarbij echter op dat dit een klein percentage van zijn personeelsbestand betreft: minder dan 10% van zijn bedrijf met 100 werknemers.
Hoewel de structuur een belangrijke rol speelt bij het opbouwen van een innovatieve cultuur, kunnen het werven van de juiste werknemers, het ontwikkelen van een cultuur met ruimte voor mislukkingen en het hanteren van een ondernemingsgeest helpen om snellere groei te realiseren. Deze lessen zijn relevant voor elk bedrijf, ongeacht de grootte, structuur of sector waarin het actief is.
Samenvatting
De werving van de juiste werknemers, ruimte voor mislukkingen en een sterke ondernemingsgeest kunnen elk bedrijf helpen een innovatieve bedrijfscultuur op te zetten.
