The better the question. The better the answer. The better the world works.

Hvordan kan banker og kunder dra nytt av omveltninger?

I stedet for å skygge unna, bestemte én bank seg for å se på disrupsjon og forstyrrelser med nye øyne.

Kvinne som løper på en parkeringsplass med en fallskjerm på slep
(Chapter breaker)
1

Jo bedre spørsmål

Hvordan holder tradisjonelle banker tritt med digitaliseringen?

Tunge investeringer i IT kan raskt miste verdi uten en strategisk visjon som omfatter hele organisasjonen.

D isrupsjonen, eller de grunnleggende endringene i banksektoren har gått fortere og fortere de seneste årene. Anslag viser at bankenes IT-investeringer vil nå USD 309 milliarder globalt innen 2022.

Denne betydelige utgiften vil bare være effektiv hvis bankene har en klar, strategisk visjon om hvordan de skal legge gamle driftsmodeller bak seg. I stedet må bankene utvikle digitalt avanserte produkter og nye måter for kundene å engasjere seg på — produkter og tjenester som sømløst integreres i folks hverdag.

Midt i konstant teknologisk endring og nådeløs konkurranse fra FinTech-sektoren vurderer tradisjonelle banker sin egen verdi. Mer enn noe annet har FinTech-aktører vist hvor enkelt det er å velte den tradisjonelle bankmodellen til fordel for en modell som er bedre tilpasset dagens kundebehov.

Denne typen omveltning har skapt et nytt forhold mellom kunder og banker, der kunder i økende grad ser etter en mer digitalisert tilnærming fra bankene.

For å gripe denne muligheten tok en stor global bank beslutningen om en annen tilnærming til å designe og bygge nye produkter. En som virkelig fanget kundens stemme. 

Visjonen og formålet med denne tilnærmingen har vært å endre banken innenfra. Å lansere en mobil-først-tilnærming. Å fokusere på stadig innovasjon ved å lage nye, endrede forretningsmodeller.

Dette innebar å bygge opp en skreddersydd FinTech-enhet innenfor bankens organisasjon.

Eremittkrabbe kryper på strand Salt Pond Bay De amerikanske jomfruøyene
(Chapter breaker)
2

Jo bedre svar

Flytting fra eldre arkitektur til tjenestebaserte modeller

Å flytte til en tjenestebasert arkitektur innebar å samarbeide om transformasjonen fra ende til annen.

Fra et tidlig stadium forsto den nye FinTech-enheten at de trengte å samarbeide med eksterne eksperter for å sette de epokegjørende endringene ut i livet.

EY ble opprinnelig hentet inn for å definere hvilke tjenester som trengtes for å flytte banken over på en tjenesteorientert IT-arkitektur. Men etter hvert som forholdet har vokst og utviklet seg, har vi også hjulpet FinTech-enheten med å akselerere leveranser av digitale produkter og forbedre kundeopplevelsen.

Innenfor dette utvidede ansvarsområdet benyttet vi oss av et bredt spekter av talenter, med nye tjenester og fageksperter. Dette tverrfaglige teamet inkluderer talenert fra vår  digitale praksis i finansielle tjenester samt fageksperter på tvers av  cybersecurity risikocompliance og  formuesforvaltning.

Teammedlemmene ble håndplukket til å jobbe med denne kunden, fordi de er kreative, målbevisste og allsidige — som en talentenes Swiss Army kniv.

I praksis har arbeidet vårt hovedsakelig fokusert på produktstyring og strategi, samt forretningsstrategi og drift.

For å oppnå dette har EY støttet FinTech-enhetens hovedmål — å fremme ansattes og kunders deltagelse i utviklingen av bankens digitale og åpne bankløsninger. Dette førte til etablering og implementering av flere vellykkede initiativer:

Forbedret produktleveranse

Vi støttet FinTech-enheten fra start til slutt gjennom produktenes livssyklus, fra å hjelpe dem med å utvikle business-case og innledende strategi til produktlansering og produktstyring med mer.

Støtten vår strakte seg over mange av bankens produktlinjer og gjennom hele dens virksomhetsportefølje. Dette arbeidet inkluderte forbedring av kundeopplevelsen gjennom mer effektive prosesser innen områder som åpning av konto, åpning av robo-konto, digital mobilbank og åpen bank-API (application programming interface).

Gjennom oppskalering av mer enn ti produktlinjer jobbet vi skrittvis for å forsikre oss om at vi brukte den rette tilnærmingen. Dermed kunne FinTech-divisjonen, stadig med en «snu-seg-rundt-raskt»-mentalitet, kontinuerlig forbedre sine prosesser. Dette innebar:

  • Å skissere prosjektmål, business case og godkjenningskriterier før lansering
  • Å utvikle en dypere forståelse av kunder, forretninger og markedstrender for å bestemme hva som er de riktige funksjonene for å svare på kundenes behov
  • Å tilrettelegge for tverrfaglige team — forretnings-, design-, ingeniør-, markedsførings- og ledelsesteam — for å bygge og lansere funksjoner i tråd med produktets «veikart»
  • Å fungere som kundens stemme ved å identifisere problemer, formulere hypoteser, eksperimentere og kontinuerlig samle tilbakemeldinger for å forbedre produkttilbudet
  • Å prioritere en funksjonsreserve og eie produktets «veikart»
  • Å hjelpe med å levere produkter til markedet
  • Kommunisere produktets verdi til kundene gjennom markedsføring, kommunikasjon, opplæring og kundestøtte
  • Kontinuerlig måling av produktytelse gjennom beregningsmetoder og KPIer for å sikre at strategien fungerer som forutsatt

.

For å sikre rask levering, hentet vi inn dedikerte EY-team med kompetanse på kundeundersøker, designstrategi samt et integrert risiko- og styringsteam.

Å bygge en global, åpen bankstrategi

Etter å ha jobbet med bankens meldinger og kommunikasjon rundt betydningen av åpen bank, arbeidet EY-teamet deretter med å utvikle bankens neste generasjons application programming interface (API).

Teamet jobbet som produktansvarlig på flere viktige API-er som ble utviklet i det åpne bankforslaget, og hjalp til med å sette standarden for hvordan API-er leveres for produkter der kunden alltid settes først, uavhengig av partner.

Som et resultat av dette vellykkede partnerskapet ble det laget en sammenstilling av beste praksis i hele banken. En slik manual viser tydelig for globale team hvordan effektive partnerskap kan fungere fra start til slutt.

Idemyldringer og et globalt veikart

For å fokusere på et sentralt kundeproblem og samkjøre behovene i bankens egne team, arrangerte vi en rekke workshops med bankens ansatte i både Asia og USA. Målet var å hjelpe dem med å utvikle et enkelt veikart for teknologi, dataanalyse, kundeundersøkelse og FinTech-enheten.

På disse workshopene var hovedrollen vår å knytte sammen bankens team og få frem betydningen av FinTech-enhetens design-filosofi og produktstyringsmetoder i både Asia og USA.

Kundeopplevelse var et sentralt tema for disse workshopene, slik at banken kunne utforske et av de opprinnelige målene bak å forbedre sine teknologiske evner: å fange opp kundens stemme.

Ved å være vertskap for teambuilding bidro våre folk til å fremme dialog mellom bankens team. De spurte: 

  • Hva betyr kundeopplevelse i en digitalisert verden?
  • Hvilke nøkkelfunksjoner trenger banken for å betjene kunder i dag?
  • Hva gjør banken for å utvikle og tilby slike muligheter, spesielt i designområdet for digital produktstyring?

.

Å designe digitale til fysiske opplevelser

Vi hjalp også med å designe og lage en digitalt interaktiv, fysisk manifestasjon av FinTech-enhetens kundeapp-opplevelse i en filial. I løpet av fem dager kunne kundene kommunisere personlig om hva de følte om økonomien sin med fokus på sine problemer og hvordan de kunne forbedres. EYs fagpersoner innen brukeropplevelse var til stede for å tilrettelegge for denne dialogen.

Initiativet høstet anerkjennelse hos finanssektoren. EY og vår kunde vant en rekke priser for suksessen.

Mann stuper fra klipper ved kysten
(Chapter breaker)
3

Jo bedre vil verden fungere

Omfattende endringer for å møte kundenes skiftende behov

Banker som omstiller seg har større sjanse for å sikre varige, fremtidige kundeforhold.

Den uavhengige FinTech-enhetens suksess og dens positive innvirkning på bankens tjenester, viser hvordan – gjennom samarbeid med EY – en stor, tradisjonell bank kan ta tak i endringene og levere både utmerkede kundeopplevelser og forbedringer internt.

Samarbeid er en av de mest verdifulle måtene bankene kan bygge en smidig, digitalt avansert organisasjon som reduserer kostnadene. Ved å oppføre seg som en pålitelig, talentfull partner og fungere som en kontakt — for ideer og mennesker, og over hele bankens servicebaserte arkitektur — har EY gitt banken større evne og selvtillit til å møte kundenes nye behov og forventninger.

I et stadig skiftende, digitalt miljø fungerer partnerskapet som et nyttig eksempel for banknæringen som sådan.

Det er noen vesentlige endringer som enhver tradisjonell bank kan innføre. De som fokuserer på kundebehov og dedikerer ressurser til innovasjon, kan sikre at de har de riktige funksjonene og størst fleksibilitet. En kombinasjon av oppkjøp, oppbygging og partnersamarbeid er veien å gå.

Banker som strever med å henge med i et stadig mer digitalisert miljø, må se disrupsjon og endring som en mulighet til å fase ut gamle systemer til fordel for nye driftsmodeller. Disse nye modellene vil gi bankene mulighet til å forme et helt nytt kundeforhold innenfra og ut, ved å fange opp og representere kundens stemme.

.