Styrk virksomhetens motstandskraft: ni fokusområder for håndtering av Covid-19-krisen

6 minutters lesing 8 apr 2020
Av

Tonny Dekker

EY Global Consulting Enterprise Risk Leader

Excited to serve as a Global Client Service Partner with over 25 years working to transform the businesses of our big Global Clients. Straight-talker with a big heart.

6 minutters lesing 8 apr 2020
Relaterte temaer Jus Forsikring Rådgivning COVID-19

Vårt brukervennlige diagnoseverktøy gir en metodisk tilnærming til krisehåndtering, gjenoppbygging og fornyelse.

Arbeidslivet har reagert raskt og ansvarsfullt på Covid-19. Tiltak for sosial distansering og permitteringsordninger støttet av myndighetene ser ut til å ha fungert effektivt for å bremse spredningen av viruset.

Men når myndighetene forsiktig åpner opp samfunnet igjen, må ledere se på hva som skal skje videre, og hvordan de kan begynne å tilpasse organisasjonene sine til en verden etter pandemien. De må spesifikt se på hvordan de kan gjøre driften, beslutningene, forretningsmodellen og måtene å jobbe på mer robuste, slik at bedriften kan tåle fremtidige omveltninger.

Det er avgjørende å ha en plan for å kunne navigere i et usikkert og komplisert landskap. Vi har identifisert ni områder som ikke bare fokuserer på kontinuitet i virksomheten nå, men som også kan bidra til å skape nye rammer for bedriftens fremtid. Vi anbefaler å starte med faktorer knyttet til de ansatte før du går videre til andre områder, som du kan se på i hvilken som helst rekkefølge:

  1. Ansattes helse og trivsel
  2. Kompetanse og arbeidsstyrke
  3. Forsyningskjede og global handel
  4. Kunde og merkevare
  5. Økonomi og investeringer
  6. Risiko
  7. Myndigheter og offentlig politikk
  8. Teknologi og informasjonssikkerhet
  9. Forsikring og juridiske tvister

EY's Enterprise Resilience Tool

Verktøyet er en enkel, pragmatisk måte å forstå bedriftens motstandskraft på, og kan gjøre det lettere for deg å prioritere handlingene dine. Hensikten er å hjelpe deg med å vurdere disse ni områdene, skape struktur i kaoset og få deg til å tenke på elementer som ellers kunne ha blitt oversett. Verktøyet gjør at du raskt kan identifisere hvor du trenger ytterligere innsats eller assistanse, og er utformet for at du skal kunne referere til det som en del av dine løpende krisemøter med ledelsen. I tillegg kan det brukes som et solid fundament som du kan endre eller gjenoppbygge bedriftens strategi på. 

Få tilgang til Enterprise Resilience Tool

Verktøyet gjør at du enkelt kan sjekke beredskapen i bedriften din. For å få tilgang, kan du ta kontakt med din kundekontakt i EY eller ditt lokale EY-kontor.

Kontakt oss

Her er ni tiltak ledere kan gjøre for å styrke bedriftens motstandskraft i de usikre månedene vi har foran oss.

Ansattes helse og trivsel

Mange organisasjoner prioriterer nå å gjenåpne arbeidsstedet, spesielt i bransjer der det er avgjørende at personalet er fysisk til stede for å starte opp virksomheten igjen. Det viktigste er å sikre en trygg gjenåpning av arbeidsplassen, med riktige helse- og sikkerhetsrutiner og kontroll av disse på plass. Dette krever nye eller bedre helse- og sikkerhetstiltak, inkludert testing av ansatte, kapasitetsplanlegging og endringer i arbeidet for å begrense gruppeinteraksjoner, i tillegg til rengjøring og desinfisering. Det krever også ny teknologi og nye partnere for å utføre testing, lagre data og administrere, og for å lære opp og kommunisere med de ansatte.

Ledere må også vite om de ansatte kan reise trygt til og fra arbeidsplassen. Beslutninger om når og hvordan arbeidsplassen skal gjenåpnes bør tas på grunnlag av data og veiledning fra myndigheter og helsepersonell. 

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Kompetanse og arbeidsstyrke

For å forstå   hvordan du skal beskytte ansattes helse og sikkerhet må du først bestemme hvor og hvordan dette skal fungere. Hvordan definerer du hvem som skal tilbake til den fysiske arbeidsplassen og hvem som skal fortsette å jobbe hjemmefra? Hvilke deler av virksomheten din skal stå på vent basert på etterspørsel? Hvordan ser timeplanen for teamet og skiftene ut? Hvordan tar du i bruk nye måter å jobbe hjemmefra på for å sikre at det er bærekraftig? Har du de rette teamene og mulighetene på plass? Har du den riktige teknologien for å støtte dine ansatte?

Organisasjoner må først bestemme hvordan de skal segmentere og planlegge ansattes fysiske retur til arbeidsplassen. Dette krever planlegging, for eksempel i en fabrikk som starter opp igjen produksjonen av et etterspurt produkt etter nedstengning: Produksjonsarbeiderne må deles opp i skift, mens driftssjefer og ledere kan utstyres med digitale verktøy for å hjelpe dem med å føre tilsyn med produksjonen uten faktisk å være i produksjonshallen, eller i bygningen i det hele tatt. På lengre sikt må du se på hvordan du kan effektivisere og automatisere rutiner som sviktet under krisen, og hvilke nye eller forbedrede funksjoner som er nødvendige, og som kan kreve opplæring av de ansatte.

Ansatte kan forståelig nok være bekymret for gjenåpningen av arbeidsplassen, og lederne må ta hensyn til hva de sier og føler.  Ledere kan kreve beredskapstrening for å veilede og støtte team, og hyppigere kommunikasjon på tvers av organisasjonen er avgjørende. Det bør være systemer på plass for at ansatte kan støtte hverandre mens de tilpasser seg et arbeidsliv som kan være en blanding av hjemmekontor og fysisk tilstedeværelse på arbeidsplassen, spesielt ettersom oppdelte team skal kunne kommunisere både sosialt og om prosjektrelaterte saker. Nye måter å jobbe på, på arbeidsplassen eller eksternt, vil være nødvendig for å ivareta sikkerhet, produktivitet og engasjement for de ansatte.

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Det første steget er å bestemme hvordan man skal planlegge gjenåpning av arbeidsplassen. På lengre sikt vil organisasjonene være nødt til å finne ut hvordan de skal stramme opp rutiner som sviktet under krisen. De må også vurdere hvilke evner som kan være nødvendige å forbedre og tilhørende opplæring av de ansatte. 

Forsyningskjede og global handel

Alle forsyningskjedene har opplevd forstyrrelser. Oppgaven nå er å ta tak i disse utfordringene, og samtidig utstyre forsyningskjedene med nye verktøy for å sikre bedre motstandskraft og synlighet over hele linjen – og redusere kostnadene.

Bedriftene bør regelmessig vurdere hvor robust forsyningskjeden er for å definere strategi og kapasitetsutbygging. I tillegg bør de gjennomføre avbruddstester for å forberede seg på fremtidige utfordringer. Overgang fra et lineært til et nettverksbasert økosystem, der interne og eksterne data er i skyen, gjør det mulig for alle å se aktiviteten til forsyningskjeden og jobbe videre samtidig. Gjennom synlighet over hele linjen kan man matche tilbud med etterspørsel ved å analysere data rundt lagerbeholdning, nettverk, knutepunkter og noder ved å identifisere enkelte feilpunkter, for eksempel forsyningskonsentrasjon.

Forsyningskjedenes beslutninger påvirker opptil 75 % av selskapets kostnader. Organisasjoner kan redusere salgskostnader og generelle og administrative utgifter gjennom kontraktsgjennomgang og innkjøpshendelser. De kan forbedre marginene og kostnadene for solgte varer gjennom forenkling av produkter, rasjonalisering av porteføljen og optimalisering av kapitalutnyttelse.

Fabrikkene står overfor utfordringer når de skal starte opp produksjonen igjen. Hvilke produkter er det mest behov for? Hvilke anlegg bør åpne igjen, og når? Hvordan setter man i gang dreiebenker på nytt? Produsentene vet hvordan de skal planlegge en ny fabrikk eller en overhaling, men å starte driften på nytt er en unik teknisk utfordring.

Dessuten må også kundenes tilgang til tjenester overveies nøye. Driften må omformes rundt nye leveringskanaler – for eksempel har forbrukerne raskt skiftet til e-handel og hjemlevering og tvunget forhandlerne til å følge dem. Det ser ut til at denne atferdsendringen vil bli permanent. Blant de mange varige virkningene av pandemien kan det derfor være behov for å investere i bedre tilgang til varer og tjenester via nettsteder eller apper, og å endre fysisk design og utforming av butikker for å sikre langsiktig sosial distansering.

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Kunde og merkevare

Pandemien tvinger frem en revurdering av verdier, vaner og forbruksmønstre, og mange av disse vil vedvare. EY Future Consumer Index (EN) viser at mer enn en tredjedel av forbrukerne planlegger å bruke mindre penger – og 13 % av alle forbrukerne planlegger å kutte kraftig i utgiftene sine.

Bedrifter vil måtte skape nye rammer for fremtiden sin rundt svært annerledes digital atferd. Virksomheten må handle på tvers av fire kundestrategiske områder som er avgjørende for å skape verdi.

For å engasjere kundene kreves det en disiplinert tilnærming til kundesegmentering, kundepleie og utvikling av leads, i tillegg til mer fleksibel markedsføring og kommunikasjon, blant annet oppdaterte lojalitetsprogrammer.

Når det gjelder vekstdrivere (EN), må virksomheten endre miksen til nye salgskanaler og hente ut verdi fra eksisterende innovasjon for å drive frem en produktstrategi. Når det gjelder kundeopplevelse  må man prioritere (digitale) kundereiser og nye virkemidler for engasjement, opplevelse og service. Man må også se på det fysiske versus digitale, spesielt ved å løse leverings- og logistikkproblemer.

Krisen fortsetter å teste merkevarebeskyttelsen. Virksomheter kan bygge tillit ved å dekke etterspørsel og komme med innovative tilbud. Men å bygge bredere langsiktig verdi er også viktig – enten det er å bygge tillit i kapitalmarkedene, ha en positiv sosial og miljømessig påvirkning, eller skape en inkluderende kultur for personlig utvikling og formål.

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Økonomi og investeringer

Etter en historisk periode med sterkt redusert økonomisk aktivitet forstår ledere at driftsutgiftene må reduseres i en lengre periode for å gjenspeile inntektsfallet. De vet nå at de umiddelbare tiltakene de iverksatte i mars ikke vil være nok og krever en omfordeling av kortsiktige kontantstrømbehov med langtidsvirkning.

Et åpenbart sted å kutte er ansatte, men det kan være uklokt for enkelte selskaper å si opp for mange – menneskene er ofte kjernen i en organisasjons evne til å skape langsiktig verdi. Der det er nødvendig med kutt, bør disse gjøres strategisk og målrettet for å opprettholde og bygge de egenskapene som kreves for at bedriften skal lykkes.

Produktiviteten til ansatte vil bli stadig viktigere for å lykkes. Ledere må vurdere alle tilgjengelige muligheter for å utnytte teknologi, og gjøre organisasjonen mer produktiv og skalerbar. Fremskritt innen analyse, robotautomatisering, kunstig intelligens, outsourcing og andre teknologibaserte funksjoner bør være selvsagte deler av enhver organisasjons nye driftsmodell.

Bruk av tredjeparter er også en stor kostnad for mange selskaper. Ledere bør rasjonalisere det eksterne forbruket og tydelig redusere faktorene som driver etterspørselen etter disse tjenestene.  I tillegg bør de se på hvordan de kan reforhandle avtalevilkårene og redusere prisene de har betalt for eksterne varer og tjenester. Å redusere denne typen indirekte tredjepartsforbruk påvirker vanligvis ikke et selskaps evne til å vinne markedsandeler, hverken på kort eller lang sikt.

Pandemien har bevist at folk kan jobbe effektivt hjemmefra, så det kan hende at det ikke lenger er nødvendig med et permanent arbeidssted. Hvor mye kan spares ved å tilby sporadiske møteplasser og riktig infrastruktur for fjernarbeid, snarere enn kontorer, spesielt på de mest attraktive beliggenhetene? I lys av denne store endringen må eiendoms- og anleggssektorene forberede seg på å skape nye modeller for å tilpasse seg livet etter Covid-19.

Investeringsselskaper (PE-selskaper) må raskt vurdere og iverksette tiltak i sine porteføljeselskaper. Selv om noen PE-eide selskaper, særlig de innen teknologi og dagligvarebransjen, kan ha økt i verdi, vil flertallet bli utfordret til å betjene en høyt utnyttet balanse i møte med dramatisk reduserte inntekter. Denne pandemien bør ses på som en tvangsfunksjon for å senke og gjøre kostnadsstrukturer mer variable, og til å gjøre selskaper mer robuste. Noen PE-investorer vil også kunne dra nytte av denne historiske perioden til å skaffe seg en sterkt neddiskontert gjeld for sine egne selskaper, selv om de må vurdere skattemessige implikasjoner. Den beklagelige sannheten er at de fleste PE-investorer som har brukt betydelig kapital til høye verdivurderinger i årene før Covid-19, sannsynligvis må forvente lavere avkastning. Investorer som har motstått å bruke kapital de siste årene, vil kunne dra nytte av reduserte priser og mer stressede selgere.

Når vi kommer ut av krisen, vil myndighetene etter hvert gå tilbake til politikk som vil forsøke å krympe de historiske gjeldsnivåene. Etter finanskrisen i 2007-2009 begynte myndigheter over hele kloden å se etter inntekter, og det var tre steder de fant det: flere etiske tiltak, mange implementert gjennom økt åpenhet og digitalisering av skatteadministrasjon; en spredning av indirekte skatter; og økte direkte skatter. Organisasjoner bør forberede seg på alle disse tiltakene.

Uansett kreves det kommunikasjon, kommunikasjon og atter kommunikasjon. Investorer forventer åpenhet, og deres tillit til organisasjonene er direkte knyttet til hvordan de håndterer krisen og åpenheten i neste trinn. Det viktigste av alt er virkningen krisen har på forretningsmodeller: Organisasjoner bør analysere megatrender og konsekvenser for sin forretningsmodell, og prioritere oppstart og skalering av nye tilnærminger

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Etter den globale finanskrisen i 2007-2009 fant myndighetene inntekter på tre steder: flere etiske tiltak, en spredning av indirekte skatter og økning i direkte skatter. Organisasjoner bør forberede seg på alle disse tiltakene. 

Risiko

Mange mennesker snakker om Covid-19 som en slags uforutsett katastrofal hendelse. Likevel lå det i kortene at en global pandemi ville komme før eller senere, etter svineinfluensa, ebola og SARS. Faktisk lukket vi øynene for det som lå rett foran oss og beveget seg sakte mot oss. Det var for ubehagelig eller upraktisk for oss å se det i øynene.

For mange organisasjoner var kontinuitetsplanlegging før pandemien IT-drevet og manglet fleksibilitet, kompleksitet og detaljer. Dette gjorde det vanskeligere å reagere da pandemien inntraff. Når man bygger motstandsdyktige bedrifter, må man stole mer på datadrevet intelligens i risikostyring og lage scenarioer for å kunne ta smartere beslutninger uten emosjonell påvirkning. Med bedre forberedelser og økt varsling om potensielle forstyrrelser tilpasser du deg mye raskere – som nesten alle deler av organisasjonen vil dra nytte av.

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Myndigheter og offentlig politikk

Lettelsen av restriksjonene etter nedstengningen er en like stor, om ikke større, utfordring for myndighetene enn deres første reaksjon på Covid-19. I mangel av vaksine må de balansere planlegging og kommunikasjon om å komme tilbake til mer normal sosial atferd med håndhevelse av sikkerhet og tiltak for sosial distansering. Restriksjoner vil sannsynligvis øke og minske i takt med smittefaren i befolkningen, så bedrifter må være klare til å tilpasse seg. Dette vil få konsekvenser for forbrukerne, med redusert etterspørsel i usikre tider.

Permitteringsordninger støttet av myndighetene har hjulpet tusenvis av bedrifter å overleve. Men de kan ikke fortsette på ubestemt tid. Bedrifter bør kontinuerlig holde oversikt over hvordan statlige økonomiske bistandsprogrammer utvikler seg og vurdere hvordan opphevelse av disse programmene vil påvirke deres egen og kundenes økonomi. Det er også muligheter for å finansiere massive, komplekse offentlige programmer som henger sammen og avhenger av både finansiering og tilgjengelighet av talent og arbeidskraft, som for øyeblikket kan være permittert eller ikke kan komme på arbeid uten tilgang til offentlig transport.

Krisen har avdekket risikoen som lange internasjonale forsyningskjeder for viktige varer som mat, helseutstyr og legemidler er utsatt for. Hvis det ikke er nok av disse varene i en krise, blir myndighetene til slutt holdt ansvarlig. Myndighetene vil prøve å øke motstandskraften i bestemte sektorer ved å oppmuntre til, eller til og med pålegge tiltak for, å opprette lokale forsyningskjeder.

Bærekraft – med vekt på klimaendringer – er fortsatt et av de viktigste spørsmålene i vår generasjon, og forslagene til reduksjon av karbonutslippene brer seg raskt. En av de mest betydningsfulle er EU Green Deal (EGD), et lovgivende veikart som ble gitt ut i slutten av 2019. For land som står overfor økende underskudd, gir karbonregimer et tydelig politisk alternativ og berører flere økonomiske, miljø- og industrirelaterte spørsmål. Bedriftene må tenke på alle disse faktorene for å forstå hvordan nåværende forslag og potensielle omfattende strategier vil påvirke deres virksomhet. 

Myndighetene vil sannsynligvis ta en mer aktiv del i økonomien generelt i overskuelig fremtid. Bedriftsledere bør øke sin forståelse for det offentlige politiske landskapet og helsedataene som ligger til grunn for myndighetenes beslutninger. Dette vil hjelpe dem å forutse og forberede seg på handlinger fra myndighetene, som sannsynligvis vil komme på kortere varsel og med mindre konsultasjon.

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Myndighetene vil sannsynligvis ta en mer aktiv rolle i økonomien. Bedriftsledere bør øke sin forståelse for det offentlige politiske landskapet og helsedataene som ligger til grunn for myndighetenes beslutninger. Dette vil hjelpe dem å forutse og forberede seg på myndighetenes handlinger, som sannsynligvis kommer på kortere varsel og med mindre konsultasjon. 

Teknologi og informasjonssikkerhet 

Teknologien understøtter alle aspekter av hvordan organisasjoner omskaper fremtiden. Organisasjoner som lå lenger fremme innen digital transformasjon, var bedre i stand til å tilpasse seg Covid-19. De som har vært tregere med å ta i bruk digitalisering og automatisering, må skynde seg.

Teknologien må jobbe for oss og legge til rette for nye måter å jobbe på som er mindre avhengige av fysisk samhandling, og som samtidig reduserer kostnadene. Det må være grundige analyser av bredere bedriftssamarbeid og innføring av skybaserte løsninger og automatisering for å realisere ytelsesfordeler. I tillegg kan nettsikkerhet bli en forretningsressurs og katalysator for transformasjon. På et mer praktisk plan må man øke oppgraderingsstrategier for programvare, nettverk og grunnleggende tjenester for kjerneteknologi.

Noen større spørsmål bør også vurderes. Vil teknologidrevet respons på kriser endre samfunnsnormer og myndigheters forskrifter om data og åndsverk? Og hvordan vil økt teknologikonkurranse påvirke driften og leverandørkjedene til selskaper i alle sektorer?

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Forsikring og juridiske tvister 

Etter den innledende responsperioden for krisen, som fokuserte sterkt på å forstå arbeidsmarkeds- og arbeidsrettslige forpliktelser i flere land, vurderer selskaper nå hvordan de skal drive virksomhet når restriksjonene oppheves. Pandemien vil øke ettersynet av KPI-er, og myndighetene vil ønske å finne ut hvordan selskaper har styrket forretningsmodellene sine.

Bedriftene vil gjøre lurt i å sørge for at de forstår kontraktsforholdene sine, med tanke på om «force majeure» (EN), oppsigelse og relaterte klausuler fritar dem fra å oppfylle kontraktene i Covid-19-sammenheng. Tvister må håndteres nøye med tanke på økonomi og omdømme.

Organisasjoner kan vurdere hvilke av deres kommersielle forhold som vil være viktigst i fremtiden, og søke å løse eventuelle problemer med dem. De bør imidlertid være oppmerksomme på hensikten. Forsikringsselskapene bør være tydelige i kommunikasjonen om dekning og samarbeide med de aktuelle interessentene for å lage et rammeverk som beskytter forsikrede mot lignende fremtidige hendelser, samtidig som de sikrer at de berørte nå blir behandlet rettferdig. Når man ser fremover, vil nye produkter være nødvendige for å øke inntektene og relevansen.

Se vår sjekkliste for hva du bør gjøre i dag, i morgen og i fremtiden (EN)

Ved å ta tøffe beslutninger nå kan du skape en mer motstandsdyktig fremtid

I de tidlige stadiene av pandemien måtte ledere håndtere sjokk og ivareta mennesker og forretninger. Nå må de tilpasse driften og øke motstandskraften ytterligere for å bli mer systematiske og strategiske.

Du kan iverksette gjenoppbyggingen ved å gjenoppta produksjonen, sikre kundetilgang, redusere kostnadene der det er mulig, og effektivisere strukturene. Samtidig kan bedriftens motstandskraft styrkes ved å bygge et smidigere kostnadsgrunnlag, øke ansattes fleksibilitet, optimalisere forsyningskjeder for å dempe risikoen og øke digitaliseringen og automatiseringen under beskyttelse av datasikkerhet.

Vis vei gjennom og etter Covid-19-krisen

Få innsikt som kan hjelpe deg med å tilpasse deg store endringer, bli mer robust og skape nye rammer for fremtiden.

Finn ut mer

Kontakt oss

Kontakt oss for å få hjelp med krisehåndtering, kontinuitet og motstandskraft i bedriften.

 

Kontakt

Sammendrag

Organisasjoner har reagert raskt og effektivt på pandemien. Nå må de skape nye rammer for fremtiden ved å investere i langsiktig verdiskaping, ta i bruk mulige teknologier og tilpasse og transformere forsyningskjedene, risiko- og forretningsmodellene og veiene til markedet.

Om denne artikkelen

Av

Tonny Dekker

EY Global Consulting Enterprise Risk Leader

Excited to serve as a Global Client Service Partner with over 25 years working to transform the businesses of our big Global Clients. Straight-talker with a big heart.

Relaterte temaer Jus Forsikring Rådgivning COVID-19