Teknologien kan vise vei, men vet du hvor du skal? Teknologien kan vise vei, men vet du hvor du skal?

Av Jeff Williams

EY Global Oil & Gas Consulting Leader

Global energy executive. Passionate technologist. People developer. Husband and father. Outdoors enthusiast.

Bidragsytere
15 minutters lesing 9 jan. 2019

Hvordan du velger å bruke det digitale – enten pga. kostnadskutt, sikkerhet eller innovasjon – vil effektivitetsnivået ofte avgjøres av tilpassingen. 

Digital transformasjon kommer ikke fra masseproduserte løsninger – man må ha en skreddersydd modell som er tilpasset selskapet individuelt. Og i større organisasjoner kan dette bety at det vil være fornuftig med flere ulike tilnærminger.  Olje- og gasselskaper presses på pris og evnen til å få tilgang til nye eiendeler. Selv om en digital strategi kan løse opp i noe av dette presset, gjenstår det noen større spørsmål. For eksempel hvilke verktøy vil spesielt drive verdiskapningen fremover? Hvordan kan selskaper holde tritt med innovasjonens enorme hastighet.?Og kanskje viktigst av alt, hvilken tilnærming til teknologiadopsjon vil gjøre at selskaper ikke bare forblir en del av pakken, men skyter fart og ligger i forkant av konkurransen?Er en trinnvis endring tilnærming riktig, eller innebærer dette tapte muligheter?

Det finnes ingen enkle svar. Faktisk, ett av de definerende kjennetegnene ved den digitale revolusjonen innen olje- og gassnæringen, er mangelen på enkle løsninger. Og et avgjørende utgangspunkt for å skape et nytt digitalt veikart, er å forstå hvordan selskaper bruker teknologien nå og hvordan de ser for seg fremtidig leting, utvinning og raffineringsteknologi. 

Til slutt, når teknologien som er tilgjengelig for sektoren modnes, må selskaper ta et kritisk blikk når de utvikler og forbedrer sin digitale tilnærming. Hvis de ikke gjør det, vil de risikere å sikte for lavt og gå glipp av det transformative potensialet i ny teknologi. Samtidig må de ta opp de organisatoriske utfordringene som uunngåelig oppstår når man tar en mer ambisiøs tilnærming. Kanskje viktigst av alt – selskaper må stille de riktige spørsmålene helt i starten av reisen for fullt ut å kunne forstå mulighetene.

  • Metodikk

    For å få et grundig overblikk over status innen digitalisering i bransjen, utførte vi en spørreundersøkelse med 100 ledere hos olje- og gasselskaper over hele verdikjeden. Vi spurte om deres tilnærming til investeringer i teknologi og utfordringene de møter når de skal formulere den digitale strategien. Vi undersøkte områdene det var overensstemmelse, samt hovedpunktene i debatten. Vi så også på hvilke verktøy som ledere mener har best potensial i deres virksomheter og hvilke som er mest risikofylt.

    Resultatet av vår undersøkelse avslører en bransje som begynner å forstå mulighetene som teknologien tilbyr som virkelig vil forandre verden. De spurte pekte på mulighetene som autonome maskiner gir ved at de istedenfor mennesker kan gå inn i farlige driftsmiljøer og utføre oppgaver. De diskuterte nye leteverktøy som gjør det mulig for oppstrømsvirksomheter å nå tidligere bortgjemte energiforekomster. De uttrykte også interesse for lovende teknologier i tidlige utviklingsstadier som for eksempel blokkjeder.

    Samtidig antyder forskningen vår at ledere kan begrense omfanget av strategiene sine for mye. Det er fristende for medlemmer av teknologiteam utelukkende å fokusere på ett lovende verktøy av gangen. Når kompleksiteten i det digitale området vokser, kan sannsynligvis integrerte løsninger bli vinnere.

Tjenesteytere er gode til å komme i gang, men du må eie din egen modell. Til syvende og sist vil digitalisering bli en topp-prioritet.

Student Chemistry Lab molecular model
(Chapter breaker)
1

Kapittel 1

Hvordan henter du ut innsikt fra et hydrokarbon?

Et flertall av de spurte er ivrige etter å investere mer digitalt, med press på kostnadskontroll og levere større avkastning på kapitalen.

En av de viktigste vekstambisjonene til olje- og gassindustrien ligger i å frigjøre kapitalutgifter på teknologi. Og resultatene fra undersøkelsen vår gjenspeiler dette – et flertall av de spurte er ivrige etter å investere mer digitalt, med press på å begrense kostnader og levere større avkastning på kapitalen.

Nesten ni av ti spurte i undersøkelsen vår (89 %) forventer at investeringene deres i digitale verktøy vil øke i løpet av de neste to årene, mens en fjerdedel (25 %) forventer et betydelig hopp. Kun 11 % ser for seg at investeringen holder seg flat, og betegnende nok, ingen ser nedgang.

«Det er ikke overraskende at bunnlinjen handler om å bli mer effektiv», sier Ioana-Andreea Ene, norsk-basert partner i EY. «Effektivitet er topp prioritet fordi det gir deg tilgang til investeringer og til markedet.» 

Investeringer i digitale verktøy

89 %

Nesten ni av ti spurte forventer at investeringene deres i digitale verktøy vil øke i løpet av de neste to årene, mens en fjerdedel forventer en betydelig økning.

I tillegg sa flere av de spurte (48 %) at selskapene deres investerer mer i digital innovasjon når de har tilgjengelig kapital. Med tanke på en tid med høyere energipriser, kan dette bidra til å forklare respondentenes uttalte intensjon om å øke investeringene i de kommende årene.

what effect do margins have on you companys pace of digital innovation

I følge Keith Strier, EYs globale og Americas rådgivende leder innen kunstig intelligens, har digital teknologi potensialet til å tilby mye mer enn bedre effektivitet. Og for å oppnå mer ambisiøse mål, må selskaper være villig til å sikte høyere. "Hvis målet bare er å hente ut effektiviteten, vil solen gå ned for det målet», sier han. «Hvis du stiller feil spørsmål til å begynne med, vil du sikte mot feil mål.» 

Noen selskaper begynner å erkjenne at argumentet for å legge til muligheter via digitale verktøy er overbevisende. En leder i et amerikansk E & P-selskap sa at muligheten til å tilegne seg mer detaljert informasjon enn noen gang tidligere representerer en klar konkurransefordel. Sammen med tilgang til et enestående og detaljert innsyn i driften, gir digital teknologi tilgang til bedre støtteinformasjon for strategisk beslutningstaking.

  • BPs pilotprogram for digital teknologi

    Et eksempel på mulighetene som nye verktøy gir er olje- og gassgiganten BPs pilotprogram ved tette gassfelt i Wamsutter i Wyoming, som skulle finne måter å redusere metanutslipp på. Typisk innebærer drift av feltet det å sende arbeidere ut i biler for å fysisk sjekke hvordan det står til med de 2500 brønnene. Anslagsvis 180 brønner var utstyrt med sensorer som samlet og ga ut en konstant strøm av data om delbrudd og rørblokkering. Ved hjelp av AI-baserte algoritmer utviklet av Silicon Valley-gründer Kelvin, behandlet superdatamaskiner dataene for å lage optimaliseringsmodeller. 1

    De tidlige resultatene var lovende: 74 % mindre utslipp av klimagasser samt en nedgang på 22 % i driftskostnader og en 20 % økning i produksjonen fra de involverte brønnene.

    BP har også drevet vekst gjennom avanserte leteteknikker. Selskapet benyttet nylig sin enorme superdatamaskin for å avgjøre om det lå en betydelig oljelomme hundrevis av meter ned i Mexicogulfen. Prosessen involverte algoritmer og etter sigende to ukers monopolisert utnyttelse av den kraftige enheten på oppgaven. Det resulterte i funnet av et oljefelt som inneholder anslagsvis 200 millioner fat som hadde stått uutnyttet i et område BP tidligere hadde brukt år på å høste fra. 2

Justering av alle deler av forretningsmaskineriet

For å stige til nye høyder kreves for mange bedrifter at interne konflikter angående digital strategi må løses. Dette antyder at det oftere er en grad av uenighet enn enighet om digital strategi blant ledende ansatte.

in your opinion how aligned is your vision for the companys digital technology investment with the views of the other senior management

Ifølge EY-sjef Kanishka Banerji, er en stor del av det å utnytte digital fra et ledelsesperspektiv å introdusere kapasitet og få frem verdi på en måte som kanskje ikke har vært mulig før. “Digital lar deg vanligvis frigjøre 30 % av verdien i løpet av få år. Når det er gjort riktig, vil et selskap hoppe forbi konkurrenter på grunn av det digitale, sier han. «Det introduserer nye muligheter og lar deg jobbe på nye måter og får frem betydelig mer verdi enn du ville fått gjennom tradisjonell operasjonell dyktighet eller kontinuerlige forbedringsinitiativer.»

what is the return threshold for digital investments

Heldigvis strekker fordelene ved nye teknologier seg ofte forbi balansen. For eksempel har sikkerhetsforbedringer en positiv økonomisk innvirkning, enten det er fra reduserte utbetalinger til arbeidstakere takket være en lavere ulykkesfrekvens, eller for å unngå kostnadene ved raffineri-reparasjoner på grunn av bedre overvåking av utstyr, blant andre tiltak.

Oljetanker sjø eksport Asia
(Chapter breaker)
2

Kapittel 2

Er teknologi din strategi eller ditt utgangspunkt?

Se hvilke digitale teknologier som forventes å ha størst positiv innvirkning på virksomhetene til de spurte.

Olje- og gassaktører ser stadig mer på digital teknologi som et middel til å øke produktiviteten og oppnå konkurransefortrinn. For å få et helere bilde av selskapenes strategier når det gjelder disse teknologiene, spurte vi dem hvilke de er i ferd med å implementere, samt hvilke de vil implementere i løpet av en nær fremtid. Vi har også spurt selskaper om de opplevde positive virkninger og negative risikoer rundt disse verktøyene.

Fremtiden vil være automatisert

Når det gjelder de digitale teknologiene som forventes å ha størst innvirkning på virksomhetene til de spurte i løpet av de neste fem årene, nådde robotisert prosessautomatisering (RPA) høyest. I tillegg svarte 75 % av de spurte at RPA var den teknologien de holdt på med å implementere.

EYs Strier tilskriver ledelsens eksisterende kjennskap til den som årsak til den relativt høye adopsjonsscoren for robotteknologi. Blant de mange selskapene som allerede bruker robotikk, tester oljeservice-giganten Schlumberger en robotborerigg som de tror vil kutte arbeidstimer med 30 % og redusere tiden som kreves for å fullføre en landbrønn med samme prosentandel. 3

Strier la imidlertid vekt på at kompleksiteten kan vokse eksponentielt etter hvert som oppgavene blir mer utfordrende. «Når du begynner å legge på mer avanserte former for automatisering ved bruk av AI, datasyn og naturlig språkbehandling, bruker du ikke regler – du sikter mot menneskelignende kunnskap. Og det følger en helt annen vei enn den tradisjonelle IT-bedriften», sier han.

which of the following technologies do you expect to have the greatest positive impact on your business over the coming five years
Verdi oppnås ved å sy sammen verktøy for å løse spesifikke forretningsproblemer. Svaret vil ikke kun være en robot eller en algoritme, men en kombinasjon av de to.
Keith Strier,
EY Global and EY Americas Consulting Leader for AI

Sammenkoblede systemer gir fordeler — og risikoer

Et betydelig antall av de spurte navnga IIoT – som gjør det mulig for selskaper å transformere forvaltningen av eiendeler gjennom bruk av prediktive stordatabaserte løsninger – som den mest risikofylte av noen teknologi. I følge EYs Ene blir dette i noen kretser sett på som en potensiell «Pandoras eske», på grunn av det faktum at den kobler systemer fra 1980- og 1990-tallet med nyere.

Mens de eldre systemene kan ha vært sikre til å begynne med fordi de opererte autonomt, sier Ene at det å hente ut den dataen nå krever at det åpnes et helt datasett, noe som kan reise spørsmål om cybersecurity. «Det var greit så lenge den var isolert, men hvordan skal man kunne bygge en mur rundt slik at man ikke setter hele plattformen i fare?» sier hun.

which of the following technologies is your company currently implementing

Det skyhøye potensialet i skyen

Blant de spurte var det 20 % som spådde at skyen ville ha størst innvirkning på virksomheten deres de neste fem årene. Skyen er også den som står sterkest blant alle teknologi-typer som selskaper implementerer for tiden, med 98 % som sier at dette er et verktøy de allerede bruker.

Sky-applikasjoner har vekket betydelig interesse, med tech-giganter som Google og Microsoft som har gått sammen med oljeselskaper det siste året for å levere sky-løsninger til olje- og gassindustrien. For eksempel kunngjorde Equinor, tidligere Statoil, en avtale med Microsoft i juni 2018 med sikte på å fremskynde utviklingen av "fit for purpose" IT-tjenester. 4

Fremfor alt bør selskaper tenke helhetlig om teknologier, ifølge Strier hos EY. «Verdi oppnås ved å sy sammen verktøy for å løse spesifikke forretningsproblemer», sier han. Svaret ikke vil kun være en robot eller en algoritme, men en kombinasjon av de to. Man kommer til å ha noen roboter, noen maskinlæringsalgoritmer, noen datamodeller, noen maskiner, og de kommer til å jobbe sammen.»

«Beretningen er forbi verktøyet», fortsetter Strier. «Det handler egentlig om integrering av hele spekteret av teknologi.»

EYs leder for Canadas nasjonale olje og gass-strategitjenester, Lance Mortlock er enig. «Spørsmålet handler mindre om hvilken teknologi som skal brukes og mer om hvordan teknologi støtter forretningsprosessen og menneskelige evner»

Oppgradering av viktige koblinger i verdikjeden

For de fleste (55 %) av de spurte i undersøkelsen vår, er drift den viktigste prioriteten i verdikjeden. Det bør ikke være noen overraskelse at drift er hovedfokus for selskaper i bransjen – det representerer det største kostnadssenteret, og er derfor et hovedmål for å søke effektivitet. Den viktigste attraksjonen ved digital teknologi for mange olje- og gasselskaper, er faktisk muligheten til å nedskalere sin avhengighet av kostbare og tidkrevende manuelle operasjoner.

Ta den ukonvensjonelle oljesektoren. I tradisjonell landbasert drift i USA tilbringer operatører et enormt antall arbeidstimer på brønn-feltet. Tiden og utgiftene forbundet med slik manuell aktivitet har ført til at noen operatører har brukt eksterne driftssentre (ROCs), som bruker sensorer for å gi data om driften av brønner. Operasjonell risiko reduseres også betydelig av ROC, som kontinuerlig kan overvåke alle lokasjonene for å sikre at brønner og anlegg fungerer jevnt uten produksjonsproblemer eller lekkasjer.

Equinor har lansert en rekke ROC-er de siste årene, og i november 2017 åpnet de sitt første kontrollrom for komplett fjerndrift av en offshore-rigg, Valemon-plattformen i Nordsjøen. I nye feltutbygginger vil olje- og gassproduksjon i økende grad gjennomføres fra ubemannede, robotiserte, standardiserte og fjernstyrte installasjoner», sa COO hos Equinor, Jannicke Nilsson i kunngjøringen om åpningen av et integrert driftsstøttesenter i Bergen i mars 2018. 5

Til syvende og sist er en strategisk tilnærming vanligvis det beste når man vurderer investeringsstrategi i verdikjeden, siden endringsinnsats ofte påvirker flere områder av virksomheten. For eksempel kan de samme ROC-ene gi muligheter for olje- og gasselskaper til å forbedre sin utvikling av menneskelige ressurser, gitt redusert bruk av arbeidskraft på stedet. Færre mannskaper som bemanner rigger tilsvarer en bedre bruk av menneskelige ressurser for å fokusere på verdiskapende optimaliseringsaktiviteter.

Å bevege seg utover driften

Sekundære prioriteringer i verdikjeden er vedlikehold og pålitelighet (25 %) og logistikk og forsyningskjede (19 %) – men 96 % av de spurte planlegger også å investere i disse to områdene. Mindre oppmerksomhet rettes mot finans og personalressurser, selv om et flertall sa at de vil bruke i hvert fall noe kapital også til disse områdene.

in which parts of your value chain do you plan to invest in digital technology

I følge EYs Ene kan blokkjeder gi nasjonale oljeselskaper (NOC) ekte sporbarhet av varene sine. «NOCs ønsker å utvikle sine egne land, så lokalt innhold er viktig. Og ved å bruke blokkjeder er alt synlig for alle», sa hun.

Fra produksjon til raffinering

Innenfor oppstrøms verdikjeden går den høyeste gjennomsnittlige andelen av de spurtes utgifter til digital teknologi innen leting og taksering (38 %). Produksjonen var nest høyest på gjennomsnittlig 26 % av de spurtes totale utgifter, fulgt av ferdigstillelse av boringen på 19 %.

percentage of respondents digital technology spend devoted to different parts of the upstream value chain

En leder i et kanadisk integrert oljeselskap sa at de var fokusert på å oppgradere områder som historisk sett hadde fått mindre kapital. «Aktiviteter som handel, markedsføring og detaljhandel støttes allerede av digitale verktøy, for eksempel automatisert dataanalyse. Nå må vi prioritere investeringer for raffinering, prosessering, lagring og transportvirksomhet, der den kommende avlingen av teknologier kan løse viktige problemer.»

Øye med kretsløp
(Chapter breaker)
3

Kapittel 3

Vil prosjekter bli målt i bot-timer eller arbeidstimer?

Utforsk metodene de spurte bruker for å få tilgang til nye teknologier.

En avgjørende del av å lage et digitalt veikart i olje- og gassnæringen er å velge transportmiddel – det vil si hvor nøyaktig du vil reise på veien til en fremskreden fremtid. Hvilke investeringer som er valgt av selskaper spiller en viktig rolle i å navigere denne veien.

percentage of respondents digital technology spend devoted to different types of investment

«Jeg tror det er et sunt tegn at selskaper anerkjenner at de ikke trenger å utvikle alt i egen regi», sier Ene fra EY. «Det fine med den nye digitale bølgen er at ingen kommer til å miste jobben fordi de prøvde en viss teknologi til et prosjekt. Verktøyene er mye, mye billigere enn de pleide å være, så det er greit å prøve noe og få det til å mislykkes. Du går bare videre til neste store prosjekt.»

I disse nye omgivelsene blir en av de større utfordringene å avgjøre når man skal gjøre en mer betydelig investering på et gitt område. Blant de spurte i undersøkelsen vår, sa 41 % at det å skaffe forankring og tilslutning til det digitale veikartet fra ledergruppen og styret, var et annet viktig strategisk problem de sto ovenfor.

«Jeg tror det fremdeles er mangel på tillit på forskjellige ledende nivåer om hvilke teknologier som fortjener mest oppmerksomhet», sier EYs Strier. «Tidlige brukere som liker å være foran, vil ta steget, men hvis du er et mer forsiktig selskap og har vært i bransjen i flere tiår, ønsker ledelsen å sørge for at de vil oppnå verdi med en gitt investering.»

Outsourcing kan fungere i starten, men til syvende og sist må selskaper bygge intern kompetanse. Tjenesteytere er gode til å komme i gang, men du må eie din egen modell. Til syvende og sist vil digitalisering bli en topp-prioritet.

Barrierer for integrering

36 %

I følge undersøkelsen vår mente 36 % av de spurte at den største barrieren er vanskeligheten med å integrere nye verktøy med eksisterende løsninger og systemer.

Å opprettholde hastigheten med en bratt læringskurve

Det er også betydelige hindringer for å hente inn utenforstående leverandører. I følge undersøkelsen vår mente 36 % av de spurte at den største barrieren er vanskeligheten med å integrere nye verktøy med eksisterende løsninger og systemer.

what is the biggest challenge of or barrier to using service providers for digital technology applications
what is the greatest operational challenge your company faces in adopting new digital technologies
what is the greatest technical challenge your company faces in adopting new digital technologies

«Aggregatorene» til ny teknologi

Tjenesteytere er imidlertid ikke hele historien når det gjelder å ta i bruk ny teknologi – og å dele opp investerings-paien er ingen enkel oppgave. Flere av de spurte (50 %) sa at å finne den rette balansen mellom ulike typer investeringer representerte en av de to fremste strategiske utfordringene de står overfor når de skal ta i bruk nye teknologier.

I gjennomsnitt sa deltakerne i undersøkelsen at de bruker 25 % av sin teknologi-investering til anskaffelser, og noen selskaper – spesielt de større – bruker absolutt M & A for å utvide sine evner. Oljeservicenæringen og industrigiganter som Halliburton, Schlumberger og ABB Group spesielt har blitt besluttsomme kjøpere, og fungerer som «aggregatorer» av ny teknologi.

I en nylig avtale kjøpte Schlumberger Norgesbaserte Wellbarrier, et privateid programvareselskap som bruker et patentert verktøy for å lage illustrasjoner av brønnbarrierer, for en ikke opplyst sum i juli 2018. Integrerte olje- og gasselskaper foretar også transaksjoner – for eksempel kunngjorde det store franske selskapet Total i juni 2018 kjøpet av WayKonect, en fransk utvikler av programvare for flåtestyring.

For de større selskapene er utvikling av egen kapasitet også et realistisk mål som kan gi god avkastning. De spurte i undersøkelsen uttalte at den største fordelen med å utvikle egen teknologi er å fremme en intern innovasjonskultur (39 %).

Det anglo-nederlandske store selskapet Shell ser for eksempel innovasjon og teknologi som avgjørende for å gi en bredere, mer bærekraftig blanding av energiressurser for verdens voksende befolkning. Shell bruker for tiden rundt 1 milliard dollar i året på R & D for å gjøre ideer om til kommersielt levedyktige teknologier. Størstedelen av Shells forskning fokuserer på nær sikt, for å hjelpe sine eksisterende virksomheter med å redusere kapital og driftskostnader, forbedre kundeprodukter og tjenester og kommersialisere teknologier for overgangen til en fremtid med lite karbon.  Shell driver et globalt nettverk av teknologisentre, med store knutepunkter i Houston, Amsterdam og  Bangalore. 6

I noen tilfeller oppveier imidlertid kostnadene ved å lage nye verktøy internt de potensielle fordelene. De spurte i undersøkelsen anførte spesielt ulemper som lang leveringstid (24 %) og en uoverkommelig investeringskostnad (22%).

Den viktige menneskelige faktoren

Enten et selskap fokuserer på å bygge relasjoner med tjenesteleverandører eller lage teknologier fra grunnen av, er menneskelige ressursspørsmål sentrale.

what is the biggest challenge you currently face in establishing a team of digital technology experts at your company

«For alle disse strålende teknologiene handler det egentlig om hvordan du engasjerer dine eksisterende ansatte og hvordan du gjør deg attraktiv for de nyere generasjonene som kommer», sier EYs Ene. “For å si det enkelt, hvordan vil du gjøre olje og gass attraktivt for nyutdannede? Hvordan engasjerer du deg i å rekruttere den yngre befolkningen?»

Williams hos EY er enig. «Et digitalt selskap starter med folk. De må ikke bare være digitale, men de må jobbe digitalt.»

Dette forsterker det faktum at til tross for økningen i automatisering, er den menneskelige faktoren fortsatt avgjørende for digitalisering i bransjen.

Konklusjon

Olje- og gassindustriens ivrige streben etter effektivitet er ikke i ferd med å avta sammen med styrking av råvareprisklimaet. Fokuset på kostnader kobles fast til bedriftens DNA etter mer enn tre år med lave priser som tvang ledere til å kutte i forbruksforpliktelsene. Agendaen for effektivitet utformer hvordan industrien ser på teknologiinvesteringer og hvilken potensiell anvendelse den skal ha.

Sammendrag

Det digitale handler om forbedret, mer effektiv og raskere beslutningstaking. For å komme dit må man utnytte teknologi, tilkobling og data på en effektiv måte. Å bryte ned siloer over hele verdikjeden er en nyttig måte å ta de integrerte, bedre informerte og verdiskapende beslutningene.

Om denne artikkelen

Av Jeff Williams

EY Global Oil & Gas Consulting Leader

Global energy executive. Passionate technologist. People developer. Husband and father. Outdoors enthusiast.

Bidragsytere