Tilpasser virksomheten seg like raskt som markedene endrer seg?

Skrevet av

David Padmos

EY US-West Consulting TMT Leader

Experienced consulting leader. Technology enthusiast excited about advances in robotics, AI, cognitive analytics, blockchain and automation and the potential to improve our client’s business models.

Ken Englund

EY US North America Technology Sector Consulting Services Principal

Focused on helping technology, consumer electronics, internet, social commerce and software companies solve critical business issues.

10 minutters lesing 28 jun 2019
Relaterte temaer TMT
Upvote

Vis ressurser

Selskaper innen teknologi, media, underholdning og telekom (TMT) som optimaliserer sine backoffice-funksjoner, vil være best rustet for fremtidig suksess.

Digitalisering får kundene til å vente seg gjennomgripende endringer og nye typer opplevelser. De forventer umiddelbare svar på sine nøyaktige, personaliserte behov og ønsker. Hvis du ikke kan levere dette, er de kun ett klikk unna en konkurrent som kan og vil. Digitalisering gir kundene uendelig med alternativer for å oppfylle deres behov. Det gir dem også muligheten til finne den beste løsningen for å møte disse behovene med det samme.

Mange forsøk på å imøtekomme kundenes behov vanskeliggjøres av backoffice-prosesser og systemer som ikke er i stand til å oppfylle disse digitale forventningene. Et bemerkelsesverdig antall forbrukerorienterte selskaper, ofte i TMT-sektoren, kjører kritiske forretningssystemer på flere tiår gamle teknologier, som baserer seg på internett 1.0-prosesser og utdaterte forretningsparadigmer. Dette teknologiske etterslepet må hentes inn før man kan bli virkelig digital og dra nytte av den nye verdikjeden.

For å beholde konkurranseevnen, må organisasjoner på samme tid lykkes i to diametralt motsatte verdener: den gamle «analoge» verden av lineære, hierarkiske, kostnadssentrerte, regelstyrte prosesser og den nye verden av dynamisk, distribuert, resultatorientert, analysedrevet samarbeid.Digital transformasjon er prosessen med å skifte fra førstnevnte til sistnevnte, og samtidig overleve den «vanskelige tenåringsfasen» i overgangsperioden der begge verdener sameksisterer.

Kundens forventninger

64 %

Andel av forbrukere som forventer at selskaper skal svare dem og samhandle med dem i sanntid. ¹

Møtes på midten

Stykkevis bruk av nye teknologier kan ofte skade kundens opplevelse, mer enn å hjelpe. TMT-selskaper legger vekt på digitale kundeopplevelser, men støttefunksjoner som økonomi eller drift sakker mer og mer akterut.

Det er liten verdi i å ta i bruk en blokkjede for øyeblikkelig autentisering av en fakturainnbetaling når selve betalingen tar fire til seks uker å behandle. En chatbot kan svare på en kundeforespørsel på få minutter, men det kan ta timer eller dager å ferdigbehandle denne forespørselen. Jo mer vi digitaliserer kundekontakten, desto større blir kostnadene, vanskene og inntektsrisikoen når man bruker utdaterte backoffice-prosesser.

Et illustrerende eksempel: Den første sjåføren som svarer på en forespørsel, tjener 300 kroner, den andre som svarer, tjener ingenting. I den digitale tidsalder, der kundeintimitet og øyeblikkelig tilfredsstillelse er det som teller, finnes ingen andreplass. Å ha riktig løsning på rett sted til rett tid er ikke lenger et konkurransefortrinn; det er en nødvendighet for å overleve.

Forskning fra InsideSales.com viser at 35 %–50 % av salget går til leverandøren som svarer først.2

mann simulerer innendørs fallskjermhopping
(Chapter breaker)
1

Kapittel 1

Informasjonsmetabolisme

Hvordan optimalisere for å lykkes i en digital verden

Organisasjoner er som organismer. De har et stoffskifte, et tempo de opererer i. For å holde seg sunn, må hele organisasjonen operere med samme hastighet, men i praksis er det en tendens til at ulike deler av organisasjoner opererer i forskjellig hastighet.

Siden prosesser med kundekontakt (for eksempel salg) vanligvis fungerer raskere enn backoffice-prosesser (for eksempel ordreavvikling), foreligger det en naturlig spenning, og organisasjoner kan bli dysfunksjonelle hvis de ikke reagerer på markedet. Det er viktig å digitalisere kundekontakt og backoffice-funksjoner samtidig for å holde organisasjonen sunn og effektiv.

Å samordne og levere på et så høyt nivå er selvsagt lettere sagt enn gjort.

  • Få opp farten på organisatorisk metabolisme

    Hvis tid er den avgjørende faktoren for digital konkurranse, og informasjon er drivstoffet i den digitale tidsalderen, må organisasjoner bruke informasjon for å få fart på stoffskiftet. I en digital verden er en organisasjon ikke bedre enn sin tregeste prosess.

    Derfor må de samle inn, analysere og ta i bruk informasjon raskere for å skape resultater som kundene verdsetter. Å øke informasjonsmetabolismen reduserer ikke bare kostnadene ved å øke volumet av utført arbeid, det øker inntektene gjennom at kundenes behov blir møtt hyppigere.

    Mange ledende TMT-selskaper har allerede engasjert seg kraftig i ideen om digital transformasjon. Investeringer i hovedkontoret skaper digitale signaturopplevelser og legger listen for mange andre sektorer.

    Likevel er det fortsatt en enorm uutnyttet mulighet for disse TMT-markedslederne på tvers av andre elementer i bedriften. Mens de fremhever sitt «ansikt» til kunden og skaper unike og hittil usette kundesentriske opplevelser, har store deler av backoffice-funksjonen i større eller mindre grad blitt forsømt. Dette gapet vil by på flere utfordringer etterhvert som forvandlingstakten akselererer.

    Organisasjoner må digitalisere backoffice-prosessene sine for å holde tritt med moderniseringsarbeidet i kundekontakten og samtidig holde hele bedriften på en oppadgående kurve. Et stadig større gap mellom digital modenhet mellom kundekontaktområdet og backoffice-funksjoner vil rett og slett sette bedriften i fare for nedleggelse.

    Evnen til å aggressivt bringe mobilitet, analyser, prosessautomatisering og kunstig intelligens til finansierings-, HR-, drifts-, forsyningskjede-, skatte- og IT-funksjoner kan dramatisk forbedre de samlede forretningsresultatene innenfor korte tidsrammer.

Teknologier for intelligent automatisering (IA) setter organisasjoner i stand til å akselerere funksjonsområder uten å gjøre vesentlige endringer i systemer eller prosesser. IA forbedrer også en organisasjons fleksibilitet, da digitale arbeidere kan omplasseres umiddelbart etter behov.

IA gjør det mulig for organisasjoner å begynne å omfavne digital transformasjon uten å måtte omstrukturere disse funksjonsområdene fullstendig. Denne endringen kommer, men med IA vil den være mindre smertefull og lettere å oppnå.

Det finnes overbevisende eksempler og ledende praksis på hvordan IA påvirker hvert av disse områdene. Når en organisasjon omfavner IA, må den balansere mulighetene fra to perspektiver:

  • Å gjøre ting annerledes – være digitalt klargjort
  • Å gjøre andre ting – bli digitalt transformert

Klienter som er på sin IA-reise, identifiserer de beste metodene for å skalere og optimalisere for fremtiden. Dette fremmer suksess og er en driver for å oppnå den ønskede tilstanden. Uutnyttede muligheter som allerede ligger der, kan være grunnlaget for suksess på et nytt nivå.

Hvordan EY kan hjelpe

EYs 7 Drivers of Growth

EYs 7 Drivers of Growth er et rammeverk for å hjelpe selskaper med å samkjøre ressursene deres med vekststrategiene deres.

Les mer
Kvinne hører på musikk i hotellrom i kapsel
(Chapter breaker)
2

Kapittel 2

Gjøre ting annerledes

Omlegging av eksisterende prosesser for å klargjøre for digital virksomhet

Den første fasen av transformasjon er å bli klar for digitalisering. Her brukes IA-teknologier som RPA eller maskinlæring (ML) for å generere de samme resultatene fra den samme prosessen, bare raskere, billigere og mer pålitelig. De fleste forretningsprosesser har gjennomgått tiår med optimalisering og kostnadskutt, så det er vanskelig å oppnå ytterligere innsparinger.

Få av de samme prosessene er optimalisert med hensyn til hastighet, noe som betyr at det er langt større rom for forbedring i denne dimensjonen. Roboter kan programmeres til å utføre de samme trinnene som mennesker, bare 300–400 % raskere, og med høyere og mer konsistent presisjon.

Maskinlæring er en form for kunstig intelligens (AI), og kan brukes til å utvide omfanget av automatisering ved å lære og styre gjennom variabler, der regelbasert automatisering er utilstrekkelig. Dette laget av kognitiv automatisering gir modellen fleksibilitet og spenst, og når den utføres i full skala, gir den komplette IA-løsningen et meningsfullt grunnlag for å forbedre forretningsresultatene med direkte kostnadsbesparelser.

Realiteten for B2B-responstider:³

  • Den gjennomsnittlige første responstiden for B2B-selskaper overfor potensielle kunder var 42 timer.
  • Bare 37 % av bedriftene svarte potensielle kunder i løpet av en time.
  • 16 % av bedriftene svarte i løpet av 1 til 24 timer.
  • 24 % av bedriftene brukte mer enn 24 timer.
  • 23 % av bedriftene svarte aldri i det hele tatt.

I backoffice-prosesser er det ikke uvanlig å oppnå 10–25 % kostnadsreduksjoner med IA. Men det er også vanlig å se 70–90 % reduksjon i prosesstid i de samme automatiseringene, uten å omstrukturere de underliggende prosessene.

Når virksomheten tilrettelegges for digitalisering kan de samme forretningsresultatene genereres raskere, billigere og mer konsekvent uten betydelige kostnader eller forstyrrelser. Dette er et enormt skritt i retning av å forbedre og harmonisere en organisasjons informasjonsmetabolisme. Det forbereder også organisasjonen for neste trinn, som er transformasjon.

Kvinne går gjennom futuristisk opplyst tunnel
(Chapter breaker)
3

Kapittel 3

Gjøre andre ting

Skape nye og uventede resultater

Et kjennetegn på digital transformasjon er at det oppstår nye og noen ganger uventede resultater og verdier. Ofte er denne verdien umulig å forutse før den oppleves.

Da Amazon lanserte levering samme dag som en del av sitt Prime-tilbud, spådde mange at de ikke ville lykkes. Flere år senere har Prime totalt endret konkurransebildet for detaljhandel på nett.

På samme måte kan det se ut som om Dominos nye Dinner Bell-tjeneste ikke er annet enn en pizza-sporings-app, men resultatet av å vite nøyaktig når pizzaen din kommer, kan vise seg å bli gjennomgripende.

Digital transformasjon betyr å gjøre andre ting, og her spiller IA også en rolle. Chatbots er mer enn et verktøy for å automatisere menneskelig samtale; de kan være konstruert for å samle tids- og kontekstrelaterte data fra en kunde slik at behovene kan besvares perfekt, første gang.

Kunstig intelligens kan brukes som en anbefalingsmotor, og sortere gjennom enorme datasett på jakt etter det ene beste svaret på et spesifikt kundebehov. Transformasjon betyr også at backoffice-funksjoner kan bli mer enn barrierer; de kan også legge til rette for vekst og innovasjon.

Hvordan EY kan hjelpe

Analytics-konsulenttjenester

Vi kan hjelpe deg å bruke intelligens i din organisasjon for å vokse, beskytte og optimalisere din virksomhet ved å utnytte de nyeste teknologiene.

Les mer

Livechat-funksjoner scorer ofte høyere på kundetilfredshet enn alle andre supportkanaler, sannsynligvis på grunn av hastigheten og det samtalebaserte formatet.

  • Innkjøp

    Innenfor innkjøpsfunksjoner søker tilrettelegging for digitalisering å fjerne gjenværende slakk i forsyningskjeder som allerede er «lean». Å eliminere prosessoppholdstid er et kritisk aspekt i lean-metodikk, og ved å øke hastigheten på datafangst og dokumentasjonsbehandling reduseres dette produktivitetstapet ytterligere.

    Datanøyaktighet er også avgjørende for forsyningskjedens gjennomsiktighet, og IA-teknologier sørger for nivået av nøyaktighet som kreves for rettidig styring av både inngående og utgående transaksjoner.

    Etterspørsel etter forsendelser samme dag

    120 %

    Vekst i mobilsøk relatert til «forsendelse samme dag» siden 2015⁴

    Digital transformasjon av innkjøp erkjenner at informasjonen om en transaksjon kan være enda mer verdifull enn selve transaksjonen. Et eksempel kan være å spore økologiske matvarer fra gård til gaffel, eller spore hele livssyklusen for farlige materialer for å bekrefte korrekt avfallshåndtering.

    AI-teknologier behandler her den enorme mengden kontekstuelle data nøyaktig i slik sporing, og sørger for at myndighetskrav blir fulgt og rapporteringskrav blir oppfylt i sanntid. Dette eliminerer risiko og senker kostnadene for anskaffelse og drift.

    Forbedring av forsyningskjeder

    14 %

    Prosentandel av TMT-ledere som sa at å lage en mer effektiv, kvikk og spenstig forsyningskjede er et sentralt mål for organisasjonens automatiserings- og AI-distribusjonsplan. (Kilde: EY Global Capital Confidence Barometer, april 2019, 20. utgave)

  • Gjennomgang av B2B-kontrakt med SLA og levering av komplette IT-løsninger.

    I telekommunikasjonsbransjen har B2B-kontrakter for nettverkstilgang ofte komplekse, hierarkiske SLA-er og mål for levering av komplette IT-løsninger. Det er ikke uvanlig at en leverandør over- eller underleverer på dette, og dermed har enten kontraktsmessig eksponering eller trinnvise inntektsmuligheter.

    Ved å bruke dokumentintelligens, kan et selskap raskt evaluere et stort antall (millioner) av slike kontrakter og trekke ut anvendelige data som deretter kan sammenlignes med faktiske tilbudte IT-tjenester og forbruksinformasjon for å avgjøre om eksponering eller mulighet foreligger. Denne typen 100 %-evaluering er rett og slett ikke mulig uten automatisk dokumentbehandling.

    Anskaffelsestransformasjon inkluderer også forsyningsnettverk, eller nett, i stedet for kjeder. Virtuelle agenter forhandler betingelser og priser dynamisk på tvers av et nettverk av leverandører. I dette tilfellet brukes kunstig intelligens for å oppnå perfekt synkronisering av bestillinger og leveranser og for å sikre at hver transaksjon styres riktig av lokale forhold og krav, snarere enn av sentraliserte regler og prosedyrer.

    Smarte kontrakter utføres automatisk og forsyningskjeder er selvlegende; alternativer finnes og sikres når unntak inntreffer.

  • Skatt

    Skatt er en forretningsfunksjon som drar stor nytte av IA-teknologier. Skatteavdelinger og menneskene som administrerer dem er mer involvert enn noen gang i «virksomhetens virksomhet» og trenger tilgang til informasjon om finansielle systemer og drift. Ofte er dette muliggjort av IA og maskinlæringssystemer, som støtter og forbedrer menneskelig innsats.

    Manuelle systemer kan ikke lenger holde tritt med etterspørselen etter øyeblikkelig konnektivitet, og sørge for de ønskede koblingene mellom kunder og klienter og skattemyndigheter. Når de er tilrettelagt for digitalisering, kan skatteregler, forskrifter og lover anvendes ensartet på tvers av alle relevante transaksjoner, med forbedret presisjon, nøyaktighet og ansvarlighet.

    Roboter tar i bruk regler fullstendig objektivt og konsekvent, og kan identifisere unntak som kan kreve menneskelig intervensjon.

    En fullt ut transformert skattefunksjon bruker ofte maskinlæring og AI for å dynamisk hjelpe til med å håndtere en kompleks skattesits og optimalisere balansen mellom risiko og gevinst. Den digitalt transformerte skatteorganisasjonen bruker datadrevet intelligens for å levere tjenester raskere og med høyere kvalitet.

    Dette gjør det mulig for fagfolk å frigjøre tid som tidligere ble brukt på kjedelig rutinearbeid og repetetive prosesser til mer strategisk tenking, skatteplanlegging og rådgivning.

    Når det er hundretusenvis av skatteposter som må gjennomgås, kan automatisering brukes i stedet for bokstavelige timeverk for å fullføre oppgaven, og postene kan gjennomgås i løpet av dager i stedet for uker. Samtidig som AI kan flagge tilfeller som må gås gjennom av mennesker, kan maskinlæring tilpasse seg og utnytte fremtidig effektivitet.

    Våre fagpersoner fokuserer i sin tur på kompetanseheving for å få en mer effektiv dataanalyse, kritisk tenkning, prosjektstyring, smidige og designtenkende løsninger som hjelper våre kunder med å oppnå en digital skattestrategi og utvikle en forbedret driftsmodell.

    Et eksempel på en transformert skattefunksjon er i det tilfellet hvor EY hjalp et telekom-selskap med å transformere sin skattefunksjon gjennom strategisk bruk av intelligent automatisering. Repetitive oppgaver med høyt volum ble automatisert, slik at de ansatte kunne fokusere på unntakshåndtering, beslutninger og overholdelse av stadig skiftende skatteregler og forskrifter.

    Automatisering identifiserte prosesser og oppgaver som var ineffektive, overflødige eller utdaterte, noe som la til rette for en runde med omstrukturering av prosesser, som vesentlig forbedret ytelsen til skatteavdelingen. Til sammen ga disse endringene denne kunden mulighet til å realisere mer enn 100 millioner USD i skattebesparelser.

    Etter hvert som TMT-selskaper blir mer digitalt transformert midt i det stadig skiftende globale landskapet av skattelovgivning og reguleringer, blir etterspørselen etter sanntidsinformasjon mer dynamisk og øyeblikkelig. Dette krever at selskaper må avgjøre om de har driftsmodellen, systemene og ekspertisen som kreves for å tilpasse seg og handle i tråd med virksomhetens nåværende behov.

    Selskaper står overfor ulike alternativer for innovering av skattefunksjonen sin, slik at den kan håndtere disse utfordringene, samtidig som risiko begrenses. Gjør de rette folkene det rette arbeidet? Bør selskapet gå i gang med en intern transformasjon som gjør at de kan beholde og forbedre skattefunksjonen sin som kanskje er den mest tradisjonelle og kjente tilnærmingen og skape minst forstyrrelser?

    Utfordringene fremover

    87 %

    Andel av respondenter på tvers av bransjer som sa at de ikke har nok ressurser på plass til å identifisere, evaluere og respondere på ny skattelovgivning. (Kilde: Euromoney Institutional Investor Thought Leadership-spørreundersøkelse blant toppledere)

    Dette er imidlertid et alternativ som krever betydelig styringsfokus og kapitalinvestering. Den største utfordringen er kanskje ikke knyttet til den innledende investeringen og arbeidsinnsatsen, men muligheten for å opprettholde en responsiv skattefunksjon og systemene, opplæringen og ekspertisen som kreves for å støtte et miljø i raskt endring.

    Alternativet med å implementere en modell med administrerte tjenester for skattefunksjonen kan være en mer effektiv måte å redusere de totale skattekostnadene og risikoen ved å flytte IT, opplæring og andre utgifter til en tredjepart som allerede har gjort store investeringer i verdensledende teknologi, en avansert dataplattform, globale leveransesentre og et nettverk av spesialisttalenter. Kostnadsbesparelsene og merverdien man kan oppnå gjennom administrerte tjenester kan være dramatiske. 

    Ved å fjerne byrden av rutinepregede compliance-funksjoner på skatteområdet, kan selskaper bruke interne ressurser til mer strategiske aktiviteter.

    Denne tilnærmingen gjør det mulig for selskapet å fokusere på kjernekompetanse som produktinnovasjon, forskning og utvikling, i tillegg til policy, innovasjon og hvordan skatterett vil påvirke virksomheten deres mens de overlater backoffice-funksjoner som compliance-forhold til en tredjepart. TMT-selskaper går raskt frem for å vurdere effekten av nye tilnærminger og nye teknologier i alle deler av både kunderettede og interne funksjoner. Dette gjør det til en verdifull diskusjon å utforske en administrert tjenestemodell for skattemessige behov, da dette ofte samsvarer med selskapets mål om å redusere kostnader gjennom innovasjon for å reinvestere dem i FoU, kunderettede løsninger og fremtiden.

  • Finans

    Finansløsninger som er tilrettelagt for digitalisering optimaliserer levering og forbedrer den generelle kvaliteten og effektiviteten på kapitalstyring, og gjør den mer konsekvent. Slike finansløsninger forbedrer samtidig effektiviteten og gjenbruksverdien av den samlede finansverdikjeden. IA-teknologi innen finans kan omfatte roboter som utfører revisjoner, avstemming og rapportering, med større nøyaktighet og høyere frekvens.

    Dette øker den finansielle transparensen i hele organisasjonen, og reduserer både kostnader og risiko.

    Med en digitalt transformert finansfunksjon dukker det opp en ny digital driftsmodell for finansfunksjoner, som er i stand til å produsere sanntidsinnsikt og berøringsfrie transaksjoner. Denne nye digitale driftsmodellen omfatter høyt automatiserte operasjonelle finanselementer basert på smart metodikk (O2C, P2P, transaksjonsfinans, etc.) med økt fokus på å utforme sanntidsbeslutninger relatert til M&A, planlegging, budsjettering, prognose, og vekst (produkt- eller tjenesteposisjonering, dekningsbidrag, etc.).

    Den nye digitale driftsmodellen vil også hjelpe finansfunksjonen til å bli en ekte partner i virksomheten ved øyeblikkelig å fremskaffe data, innsikt, dømmekraft og fremtidsrettet analyse.

    Finanstransformasjon kan ofte gjøre rutineoppgaver til strategisk differensierende oppgaver. I medie- og underholdningsbransjen er profittdeling og restbetaling sentrale deler av finansfunksjonen. Skuespillere, produsenter og andre kunsteriske aktører blir ofte kompensert gjennom komplekse profittdelinger og restberegninger, og disse beregningene er detaljert beskrevet i lange skriftlige kontrakter.

    Historisk sett har hvert medieselskapet hatt et team av folk som har hatt ansvaret for konsum, vedlikehold og compliance med et kjempevolum av kontrakter som dekker hver deltaker i hver episode av en TV-serie, film eller teaterproduksjon. Med dokumentintelligens kan disse kontraktene leses, forstås og håndteres ved hjelp av kunstig intelligens.

    Dette gjør det mulig for kunder i medie- og underholdningsbransjen å raskt bevege seg fra fulltekst-kontrakter til kontraktssammendrag, og til et håndteringssystem for profittdeling og restbetaling. Etter hvert kan dette eliminere hele behovet for kontraktssammendrag. Denne tilnærmingen tilfører konsistens og kvalitet til prosessen, i tillegg til hastighet og effektivitet.

    En digital driftsmodell baner vei for å ta i bruk AI og RPA for å oppnå intelligent automatisering. For å oppnå en IA-transformert finansfunksjon, kan det være nyttig å bruke en «ovenfra og ned»-tilnærming. Administrerende direktør og finansdirektøren forplikter seg på å transformere finansfunksjonen ved å gå over til den nye digitale driftsmodellen for finansfunksjoner, som et strategisk imperativ. Da setter de et langsiktig mål om å optimalisere fordelingen av arbeid mellom mennesker og maskiner.

    Definisjonen av god vil i dette tilfellet være et bevegelig mål, men den vil komme tydeligere fram gjennom kontinuerlig innovasjon og sette søkelyset på en ny fremtid for finansvisjon, som gir energi og styrker viktige interessenter (styret, administrerende direktør, økonomidirektør og bedriftsledere).

    Det er ikke godt nok å bare distribuere IA-teknologier på tvers av det operasjonelle og transaksjonelle finansielle domenet, uten konteksten av en større visjon og fremtid for digital finans, for å fokusere på prioriteringer og støtte endringsledelse. Til syvende og sist er det mye menneskelig atferd, ikke bare IT-systemer, som vil måtte utvikle seg og tilpasse seg.

    Fremtiden til finansfunksjoner skaper en delt visjon, der transaksjoner vil være berøringsfri, data og innsikt vil være tilgjengelige i sanntid, flerpartskontrakter blir validert øyeblikkelig og betalinger avregnes og overføres sømløst. Den typiske finansarbeideren vil være mer komfortabel med å holde seg til det vante enn å ta i bruk datavitenskap, prediktive algoritmer, RPA og blokkjede-teknologier for å transformere verden rundt dem.

    Disse gir flotte overskrifter, men i daglig praksis representerer nye teknologier fortsatt endringer.

    En smartere finansfunksjon

    16 %

    Prosentandel av TMT-ledere som sa at et sentralt mål for organisasjonens automatisering og AI-distribusjon, er å skape en smartere finansfunksjon. (Kilde: EY Global Capital Confidence Barometer, april 2019, 20. utgave)

  • Bør du kjøpe eller bygge opp digital kapasitet?

    Bedrifter fortsetter å transformere seg gjennom teknologi, men for mange er det en utfordring å realisere sin digitale visjon. Å meisle ut en vellykket digital fremtid vil trolig innebære både kjøp av tjenester og oppbygging av intern kompetanse.

    Dagens investorer er innstilt på å belønne selskaper som gjennomfører dristige teknologianskaffelser og transformasjoner. Digital M&A defineres av nøkkelprosessene og de nye måtene digital kapasitet bygges opp på.

    I fremtiden vil bare de som kan gjennomføre digital M&A over en lengre periode være rigget for suksess.

    I følge EY Digital Deal Economy-undersøkelsen ser nesten tre fjerdedeler (74 %) av selskapene på uorganiske veier til vekst gjennom oppkjøp, allianser og fellesforetak.

    Digital M&A er fremdeles et relativt nytt fenomen, og et flertall av selskapene tar ikke i bruk innovative avtaleprosesser – fra cyber- og teknologisk due diligence til IP-gjennomgang – som kreves for vellykkede oppkjøp.

    Vi ser også utfordringer rundt verdivurderinger – du kan ikke bruke den samme metodikken på en nettbutikk som du ville gjort på en fysisk butikk.

    For å lære mer om digital M&A, les Hvordan kan du oppnå ambisjoner om å lede i den digitale økonomien? (EN).

Nesten to tredjedeler av kjøpere forventer svar innen ti minutter på alle forespørsler om markedsføring, salg eller kundeservice.⁵

Suksess med digital transformasjon krever en helhetlig tilnærming. Kundesentrerte løsninger med direkte kundekontakt får ofte mest oppmerksomhet.

Backoffice-prosesser må imidlertid transformeres på tilsvarende måte for å levere på løftet som gis i de kundesentrerte løsningene. Hvis man klarer å holde en balanse mellom investeringene i løsninger for kundekontakt og backoffice-funksjoner i forbindelse med digitaliseringen, øker dette sannsynligheten for suksess.

Likeledes kan det være vanskeligere og mer risikofylt å gå over til fullstendig omstrukturerte og transformerte prosesser enn man kanskje tror. Dette gjelder spesielt for kundeløsninger. Hvis du lover å gi kundene en gjennomgripende ny opplevelse som gir merverdi, er det viktig at backoffice-funksjonen kan levere på dette løftet.

Gjennom først å tilrettelegge for digitalisering, kan en virksomhet identifisere tidlige gevinster og åpenbare sårbarheter i sine operasjoner, som deretter kan utnyttes eller begrenses for å bygge videre på digital suksess. En balansert, bevisst og helhetlig tilnærming gir de mest pålitelige og robuste resultatene, samtidig som det gir hastighet, fleksibilitet og tilpasningsevne underveis.

Sammendrag

Intelligent automatisering (IA) trekker veksler på et spekter av teknologier, for eksempel robotisk prosessautomatisering (RPA), chatbots og kunstig intelligens (AI). De kan rigge organisasjoner til å omfavne digital transformasjon og minimere kostnadene, innsatsen og problemene du opplever på reisen.

En omfattende, helhetlig omlegging utnytter disse teknologiene til å omfatte både kundeapplikasjoner og kundestøttende, backoffice-applikasjoner. Resultatet er en digital virksomhet som kan være i forkant av kundens forventninger om en stadig mer digital og automatisert opplevelse.

Om denne artikkelen

Skrevet av

David Padmos

EY US-West Consulting TMT Leader

Experienced consulting leader. Technology enthusiast excited about advances in robotics, AI, cognitive analytics, blockchain and automation and the potential to improve our client’s business models.

Ken Englund

EY US North America Technology Sector Consulting Services Principal

Focused on helping technology, consumer electronics, internet, social commerce and software companies solve critical business issues.

Relaterte temaer TMT
Lenke kopiert
Upvote