The better the question. The better the answer. The better the world works. У вас есть вопрос? У нас есть ответ. Решая сложные задачи бизнеса, мы улучшаем мир. У вас є запитання? У нас є відповідь. Вирішуючи складні завдання бізнесу, ми змінюємо світ на краще. Meilleure la question, meilleure la réponse. Pour un monde meilleur. 問題越好。答案越好。商業世界越美好。 问题越好。答案越好。商业世界越美好。

Czy ocena to to samo co feedback?

11.10.2019 r.

Olga Domalewska, Manager, People Advisory Services

Od najmłodszych lat przyzwyczajeni jesteśmy do oceny. Oceniane jest nasze zdrowie, postępy w nauce, zachowanie, relacje czy postawy. Na każdym etapie edukacji, a potem w życiu zawodowym podlegamy rankingom, w których porównywani jesteśmy do innych. Zasadniczo ocena to nic innego jak weryfikacja zgodności z przyjętym standardem czy wskaźnikiem. Pozwala monitorować i kontrolować dany aspekt. Pełni ona głównie funkcję informacyjną, dając nam pewien obraz sytuacji, oraz pozwala wyciągnąć wnioski na przyszłość i odpowiednio zmodyfikować nasze działania. Czy ocena to w rzeczywistości feedback?

Czym właściwie jest feedback?

Pojęcie feedbacku zaczerpnięte zostało z psychoterapii grupowej, treningu komunikacji interpersonalnej i szkoleń. Oznacza wypowiedź uczestnika konwersacji, w której ujawnia on swoje spostrzeżenia dotyczące zachowania oraz wypowiedzi innego uczestnika.

Czym różni się ocena od feedbacku?

Ocena daje nam pewną bazę, informację, którą możemy różnie wykorzystać i która może pełnić różne funkcje – od czysto informacyjnych poprzez decyzyjne, edukacyjne kończąc na motywacyjnych i rozwojowych. Bez oceny, bieżącej czy okresowej, ciężko mówić o poprawie czy rozwoju, z oporem będziemy kształtować postawy i zachowania. Bez oceny trudno będzie nam udzielać informacji zwrotnej.

Umiejętne udzielanie feedbacku nie jest jednak łatwe. Wiele zależy zarówno od nadawcy jak i odbiorcy feedbacku. „Teoretyczne” zasady prawidłowo przeprowadzonej oceny mówią, iż powinna się ona skupiać na efektach i działaniach osiąganych przez pracowników, a nie na ich charakterach, zgodnie z zasadą obiektywizmu „oddziel człowieka od problemu”. W praktyce, trudno nam jednak precyzyjnie oddzielić wpływ opinii o cechach i postawach konkretnej osoby od oceny jej dokonań. Każdy z nas ma swoje wartości i preferencje, które bardziej ceni od innych. Kiedy dodamy do tego złożoność sytuacji i cechy osobowościowe osoby oceniającej, to proces obiektywnej oceny staje się dużym wyzwaniem. Ocena może być w jakimś stopniu uzależniona od nastroju i stanu emocjonalnego oceniającego. Ludzie w dobrym nastroju lepiej oceniają innych, gdyż sprzyja on zwracaniu większej uwagi na informacje pozytywne, natomiast w złym nastroju preferujemy informacje negatywne. Jeśli ocena może być uzależniona od stanu emocjonalnego oceniającego, jakimi zasadami należy się kierować aby była ona obiektywna?

Ocena wzorcowa

Jakich błędów należy się wystrzegać przeprowadzając ocenę i udzielając informacji zwrotnej:

  1. Efekt "aureoli" / Efekt rogów - jeśli ktoś postrzegany jest w pewnej dziedzinie pozytywnie, ulegamy pokusie by przypisywać mu pozytywne charakterystyki również w innych obszarach działalności. Gdy zatem ktoś jest zdyscyplinowany, mamy tendencję do przypisywania mu również kompetencji, dobrej woli, sumienność i uczciwość. Efektem przeciwnym do efektu aureoli jest efekt rogów. Jeśli ktoś postrzegany jest w pewnej dziedzinie negatywnie, mamy tendencję do przypisywania mu negatywnych charakterystyk również w innych obszarach.
  2. Efekt „świeżości” - na naszą ocenę wpływają niedawne wydarzenia przesłaniające to, co następowało wcześniej. Zdarzenia współczesne dominują wówczas nad obrazem przeszłości. W procesie oceny to, co wydarzyło się pół roku temu powinno być, zatem traktowane z równą uwagą, jak to, co zaszło w poprzednim tygodniu.
  3. Błąd tendencji centralnej - wynika przede wszystkim z naszej ostrożności. Powodem są: niechęć do uzasadniania ocen powyżej czy poniżej średniej, obawa szefa przed zyskaniem miana osoby niewymagającej czy nazbyt krytycznej i słaba znajomość działań, postaw czy zachowań pracowników.
  4. Przekonania, własne poglądy, stereotypy - aby uprościć kontakty z innymi osobami nieświadomie stosujemy techniki pozwalające na szybką, choć nie zawsze trafną ocenę. Nasze sądy o osobie opieramy na tym, co słyszymy i widzimy. Ocena taka uwzględnia cechy osobowości. Wyciągamy wnioski, jak osoba może się zachowywać w sytuacji x, nie popierając ich przykładami. Są to uproszczenia i uogólnienia. Wrażenia, opinie i wnioski tworzymy na podstawie wyglądu zewnętrznego – postawy, ubioru czy wyrazu twarzy.
  5. Efekt serii - koncentrujemy się na kilku kryteriach oceny, według których pracownik wypadł wyjątkowo pozytywnie bądź negatywnie. Stosujemy więc konsekwentnie ocenę pozytywną lub negatywną w pozostałych kryteriach.
  6. Efekt zawyżonej oceny - zawyżamy ocenę wszystkich pracowników i pomijamy problemy, aby nie demotywować pracowników i uniknąć możliwych konfliktów (,,nie chcę się nikomu narazić”).
  7. Zasada podobieństwa - preferujemy otaczanie się ludźmi podobnymi do nas, wyznających zasady zbliżone do naszych, reprezentujących wartości, które cenimy. Często już podczas pierwszych spotkań z pracownikiem poszukujemy wspólnych cech. Jesteśmy skłonni lepiej oceniać tych, którzy są w jakiś sposób do nas podobni. Jeżeli mamy pozytywne wrażenia, ignorujemy różnice.
  8. Efekt ostatniej chwili - w swojej ocenie kierujemy się wypadkami z ostatnich tygodni czy miesięcy, nie bierzemy pod uwagę całego okresu, który oceniamy.
  9. Efekt czynników ekstremalnych - koncentrujemy się na kilku czynnikach/kryteriach oceny według, których pracownik wypadł wyjątkowo pozytywnie bądź negatywnie.
  10. Efekt twardej ręki - zaniżamy oceny nawet najlepszym pracownikom według zasady „u mnie nikt nie zasługuje na najwyższą ocenę”.
  11. Efekt potrzeby firmy - oceniamy pracowników tak, aby wynik oceny uzasadnił takie, a nie inne traktowanie pracowników przez pracodawcę: podwyżkę, awans lub ich brak.

Opisane błędy i tendencje w ocenianiu nie ocenianiu nie powinny prowadzić do konkluzji, że bezstronna ocena jest całkowicie niemożliwa, ale powinny skłonić do większej ostrożności i lepszego przygotowania do przeprowadzenia oceny. Menadżer powinien mieć świadomość siebie, swoich postaw, nastawień, uprzedzeń, preferencji, a ocena powinna być zgodna z przyjętymi kryteriami, a nie – z osobistym przekonaniem oceniającego.

O tym czy informacja zwrotna została właściwie przekazana i przyswojona decydują trzy aspekty:

  1. jakość feedbacku - gdy informacja zwrotna jest niesprawiedliwa, oparta o niekompletne fakty lub przekazana w niewłaściwy sposób nie będzie skuteczna,
  2. relacje z nadawcą feedbacku – dotychczasowe doświadczenia z daną osobą - np. czy jest zaufanie do jej motywów, czy postrzegana jest jako ekspert w przedmiocie, którego feedback dotyczy,
  3. adekwatność rozmiaru/akceptowalna ilość - nie przyswajamy feedbacku, gdy czujemy się zbyt przytłoczeni informacjami lub kiedy informacja zwrotna podważa to, jak postrzegamy siebie lub zagraża poczuciu bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia.

Kluczowe w procesie oceny i udzielania informacji zwrotnej jest sama rozmowa. Jej właściwe przygotowanie i przeprowadzenie jest niezbędnym warunkiem powodzenia całego procesu.

Odpowiednia komunikacja odgrywa niebagatelną rolę w funkcjonowaniu całej firmy. Właściwie przeprowadzona ocena z efektywnym feedbackiem może przyczynić się do wzrostu zaangażowania pracowników, poprawy relacji w całym zespole, co w konsekwencji będzie sprzyjało wzrostowi motywacji i osiąganiu lepszych wyników. Trafnie skonstruowana informacja zwrotna przyczyni się do jasnego wyartykułowania oczekiwań oraz przyspieszy proces realizacji celu. Umiejętnie przekazywany feedback jest nieocenionym narzędziem w rękach pracodawcy. Sprzyja ewolucji całego przedsiębiorstwa.

Blog

Wydarzenia

Zespół dedykowany EY HR Wave

EY - Zespół dedykowany EY HR Wave

Michał Grzybowski

Partner

michal.grzybowski@pl.ey.com

EY - Zespół dedykowany EY HR Wave

Karol Raźniewski

Associate Partner

karol.razniewski@pl.ey.com

EY - Zespół dedykowany EY HR Wave

Małgorzata Fiedorczuk

Manager

malgorzata.fiedorczuk@pl.ey.com