The better the question. The better the answer. The better the world works. У вас есть вопрос? У нас есть ответ. Решая сложные задачи бизнеса, мы улучшаем мир. У вас є запитання? У нас є відповідь. Вирішуючи складні завдання бізнесу, ми змінюємо світ на краще. Meilleure la question, meilleure la réponse. Pour un monde meilleur. 問題越好。答案越好。商業世界越美好。 问题越好。答案越好。商业世界越美好。

Czas na przegląd struktur wynagrodzeń kadry menedżerskiej (case study)

4 grudnia 2019 r.

Autorzy: Witold Widurek, Executive Director, People Advisory Services; Eliza Skotnicka, Senior Manager, People Advisory Services

Odpowiednio skonstruowany model wynagradzania kadry menedżerskiej może obniżyć koszty pracodawcy i jednocześnie zwiększyć wynagrodzenie zatrudnionego nawet o kilkadziesiąt tysięcy złotych w skali roku.

Ostatnio głośno w mediach o planach zniesienia limitu 30-krotności składek na ZUS. Choć z najnowszych informacji wynika, że limit ten nie zostanie zniesiony wraz z początkiem 2020 r., to jednak pomysł nie zostaje całkowicie zarzucony. Niezależnie od tego, czy limit 30-krotności ostatecznie pozostanie, czy nie, plany zmian w przepisach, to nierzadko inspiracja i sygnał dla firm, że warto zweryfikować swoje struktury wynagradzania członków zarządów i menedżerów wyższego szczebla pod kątem konkurencyjności i praktyki rynkowej (benchmarking). Dodatkowo, może się okazać, że odpowiednio stworzony model wynagradzania może obniżyć koszty pracodawcy i jednocześnie zwiększyć wynagrodzenie zatrudnionego nawet o kilkadziesiąt tysięcy złotych w skali roku. W jaki sposób?

Stan faktyczny

Zobaczmy to na przykładzie jednej ze spółek, w której dyrektor działu HR zatrudniony na umowę o pracę w spółce z o.o. z wynagrodzeniem miesięcznym 50.000 zł (rocznie 600.000 zł) awansował na stanowisko członka zarządu. Obie te funkcje sprawował równolegle. Po objęciu nowej roli nie wprowadzono do jego umowy o pracę żadnych nowych postanowień dotyczących czynności zarządczych i reprezentacyjnych. Nie została też podjęta uchwała zgromadzenia wspólników, która zawierałaby te czynności oraz wprowadzałaby dodatkowe wynagrodzenie należne członkowi zarządu z tego tytułu.

W trakcie weryfikacji obowiązujących w spółce struktur wynagradzania doradca podatkowy zwrócił uwagę na ryzyko związane z ewentualnym zarzutem ze strony organów skarbowych uzyskania przez spółkę przychodu z tytułu nieodpłatnego pełnienia funkcji członka zarządu. Wskazał, że obowiązujący model nie odzwierciedla rzeczywistego zaangażowania zatrudnionego. Umowa o pracę odnosi się tylko do obowiązków związanych z rolą liniową - dyrektora HR. Brak w niej informacji o zmianie stanowiska oraz zakresu czynności związanych z funkcją członka zarządu. Co może więc zrobić spółka?

Zmiana modelu wynagrodzeń zawsze opłacalna

Spółka może rozdzielić czynności związane z pełnieniem obu wskazanych funkcji pomiędzy umowę o pracę oraz uchwałę zgromadzenia wspólników. Wynagrodzenie członka zarządu może być bowiem przyznane zarówno w ramach aktu korporacyjnego (uchwała zgromadzenia wspólników sp. z o.o.), jak również w ramach odpowiedniego stosunku prawnego opartego na przepisach Kodeksu pracy lub Kodeksu cywilnego. W umowie o pracę należałoby więc wskazać czynności związane z pełnieniem funkcji dyrektora HR, a w uchwale - te związane z byciem członkiem zarządu. Jednocześnie należy podzielić wynagrodzenie proporcjonalnie do zaangażowania (np. 25.000 zł z tytułu umowy o pracę i 25.000 zł miesięcznie z tytułu pełnienia funkcji członka zarządu).

Po wprowadzonych zmianach podstawa wymiaru składek na ubezpieczenia społeczne ulegnie zmniejszeniu, ponieważ pełnienie funkcji członka zarządu na podstawie powołania na mocy uchwały zgromadzenia wspólników nie stanowi tytułu do obowiązkowych ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych. Ale uwaga, aby tak się stało trzeba wykazać, jaka część wynagrodzenia wynika z pełnienia funkcji zarządczych, a jaka dotyczy innych czynności, w tym przypadku związanych z pracą na stanowisku dyrektora HR. Zakresy te nie mogą się pokrywać. Trzeba jednak pamiętać, że podział tego zakresu czynności wymaga szczegółowej analizy, tak aby był on uzasadniony i nie był pozorny. Efekt?

  • Scenariusz 1: Likwidacja limitu 30-krotności nie wejdzie w życie

Bez zmiany modelu wynagrodzeń

Wynagrodzenie pracownika – 600 tys. zł brutto (392 tys. zł netto) w skali roku

Koszty spółki – 649 tys. zł

MODEL OPTYMALNY: Po zmianie modelu wynagrodzeń

Wynagrodzenie pracownika/członka zarządu wyższe o 9 tys. zł**

Koszty spółki niższe o 13 tys. zł

  • Scenariusz 2: Likwidacja limitu 30-krotności wejdzie w życie

Bez zmiany modelu wynagrodzeń

Wynagrodzenie pracownika niższe o 34 tys. zł*

Koszty spółki wyższe o 74 tys. zł

MODEL OPTYMALNY: Po zmianie modelu wynagrodzeń

Wynagrodzenie pracownika/członka zarządu wyższe o 32 tys. zł**

Koszty spółki niższe o 61 tys. zł

*Wynagrodzenie z tytułu umowy o pracę wynosiło 600 tys. zł brutto w skali roku; 50 tys. zł miesięcznie
**Po zmianie modelu wynagrodzenia uposażenie z tytułu umowy o pracę oraz z uchwały wynosiło po 300 tys. zł brutto w skali roku – w ramach analizy należy dokonać właściwego, odzwierciedlającego funkcje i role podziału, benchmarkingu wynagrodzenia

Ryzyko CIT w przypadku gdy członek zarządu nie otrzymuje wynagrodzenia – zaostrzenie podejścia

Zgodnie z najnowszym stanowiskiem Naczelnego Sądu Administracyjnego (wyrok z 30 października 2019, sygn. akt. II FSK 3717/17), w przypadku gdy członkowie zarządu świadczą swoją funkcję bez wynagrodzenia (o ile nie są akcjonariuszem/udziałowcem spółki) dochodzi do uzyskania przez spółkę przysporzenia w postaci możliwości dysponowania wynagrodzeniem, które w przypadku wypłaty stanowiłoby koszt podatkowy. W obliczu takiego stanowiska tym bardziej już teraz warto rozważyć odpowiednie ustrukturyzowanie tematu wynagrodzeń członków zarządu.

Czy taka zmiana to jest raportowalny schemat podatkowy?

Najczęściej nie, ale trzeba to każdorazowo sprawdzić przed ostateczną konkluzją.

Co teraz? Analiza, wybór i wdrożenie

Mając na uwadze powyższe symulacje wyliczeń, firmy już teraz powinny:

  • zbadać istniejące, legalne możliwości pozytywnej odpowiedzi na to wyzwanie,
  • wybrać optymalne rozwiązanie oraz ustalić strategię ewentualnego wdrożenia (w tym komunikacji).

    Możemy pomóc Państwu zrealizować wszystkie powyższe kroki.

    Blog

    Wydarzenia

    Osoby kontaktowe

    EY - Zespół dedykowany EY HR Wave

    Michał Grzybowski

    Partner

    michal.grzybowski@pl.ey.com

    EY - Zespół dedykowany EY HR Wave

    Karol Raźniewski

    Associate Partner

    karol.razniewski@pl.ey.com

    EY - Zespół dedykowany EY HR Wave

    Małgorzata Fiedorczuk

    Manager

    malgorzata.fiedorczuk@pl.ey.com